La maledizione del talento (4)

3 - Rinviate a un momento futuro la prospettiva di un lavoro denso di significato

Quando una persona si sente intrappolata dalle aspettative della sua organizzazione e si pregusta le grandi ricompense che otterrà in cambio degli sforzi per sopportare dignitosamente questa cattività, il presente perde di significato. L'individuo comincia a localizzare nel futuro il momento sognato in cui potrà recuperare ed esprimere il suo vero io, quando finalmente, spera, sarà libero di dire quello che pensa veramente, di relazionarsi con gli altri in modo trasparente, di realizzare la sua vera vocazione e di dirigere come ha sempre desiderato.

Alcuni si limitano ad aspettare che l'intorpidimento svanisca. Altri coltivano fantasie sfavillanti di quello che faranno quando saranno fuori dalla corsa al successo, obiettivi che confidano solo a pochi amici fidati, per paura che anche questi sogni possano essere dirottati.
Tutto questo corrisponde a ciò che l'analista junghiano H.G. Baynes molto tempo fa etichettò come la "nevrosi della vita provvisoria": i leader in erba considerano il loro lavoro attuale funzionale a opportunità future e si immaginano che il loro lavoro sarà molto più  denso di significato. Quello che diventeranno diventa più importante di quello che sono. Il presente perde valore e di conseguenza smettono di dare il meglio che hanno.

Nel momento in cui la parte impegnata del lavoratore di talento si rifugia nel futuro, la maledizione del talento è già all'opera. Il lavoratore sembra immerso nel suo ruolo, ma in realtà se ne è isolato. E se continua a vedere il suo lavoro attuale come qualcosa di vuoto, nemmeno lasciare l'organizzazione potrà servire a qualcosa.

La prossima volta vedremo insieme come spezzare la maledizione del talento che può ostacolare la crescita personale, il senso di coinvolgimento e la carriera degli individui ad alto potenziale più dotati. 

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La maledizione del talento (3)

(Fonte: "Harvard Business Review")


2 - Vi preoccupate per la vostra immagine, anche se avete un grande desiderio di autenticità

(...)

La preoccupazione per l'immagine è  una naturale conseguenza della pressione per dimostrare il proprio talento ed è un problema diffuso. (...)

Nella maggior parte delle imprese, la promessa di ricoprire ruoli di vertice in futuro viene elargita a quelli che si conformano alla cultura aziendale desiderata, i valori e la visione stabiliti da chi sta in alto. Il risultato è che molte aziende invitano i dipendenti a esprimere la propria personalità sul lavoro, ma i dipendenti ad alto potenziale spesso esprimono soltanto quegli aspetti che li identificano come possibili leader, e questo toglie loro autenticità.

Non è un problema che riguarda solanto quelli che si sentono a disagio a fare finta finché non acquisiscono nuove competenze manageriali (...).
Può succedere anche a persone che vanno a ricoprire un ruolo che sembra riitagliato su misura per loro. (...) Esprimere continuamente soltanto un aspetto di te è una cosa che appiattisce e limita, anche se il ruolo ti si adatta alla perfezione. (...) Esprimere soltanto un aspetto della propria identiità ci porta a non sentire più di essere noi stessi, di aver perso spontaneità. (...)

Nel suo famoso saggio, la psicologa Alice Miller prese in esame "il dramma del bambino dotato", come lo definì provocatoriamente. Raccontò che i bambini curiosi e intelligenti spesso imparavano a nascondeere i loro sentimenti e i loro bisogni per soddisfare le aspettative entusiastiche dei genitori. Lo facevano talmente bene che, col passare del tempo, non sapevano più nemmeno quali fossero i loro sentimenti e i loro bisogni. Il senso di vuoto e di alinenazione che riferiva la Miller assomiglia a quello che abbiamo incontrato fra i manager ad alto potenziale.

Paradossalmente, il fatto di essere riconosciuti come individui di talento li spoglia del loro talento. Il talento esiste ancora, ma non è più loro: appartiene a un'organizzazione genitrice distante ed esigente.

Siete curiosi di conoscere il terzo punto? Tornate a trovarci domani!

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La maledizione del talento (2)

Nelle aziende dove i vertici vogliono una cultura forte e un cambiamento rapido, i manager di talento sentono che ci si aspetta da loro che siano rivoluzionari e al tempo stesso che si guadagnino l'approvazione dell'establishment. La tensione implicita fra questi obiettivi risulta logorante per le persone. la loro sensibilità ai segnali culturali e politici (che è parte della ragione per cui sono stati indicati come futuri leader) li rende particolarmente vulnearbili una volta che sono stati inseriti su quel percorso. 
Ogni opportunità diventa un obbligo, ogni sfida un test. Il dipendente ad alto potenziale si sforza di essere un manager perfetto, sopprimendo quegli stessi talenti - le passioni, le peculiarità - che in un primo momento erano serviti a farlo emergere dal gruppo, e la maledizione finisce per travisare la getstione dei talenti ritorcendola contro il suo stesso obiettivo. Invece di dare più potere e autonomia a quelli che meritano di comandare, li rende più insicuri e li spinge a conformarsi, come una specie di racket della protezione: le pretese costose di un'azienda in cambio della sicurezza dai pericoli che comporta lavorare lì. 

Il "futuro leader" doventa sinonimo di "eccellente seguace".

Tre segnali

Dovete imporvi standard elevati e prepararvi a essere sotto esame ancora più degli altri: nessun aspirante leader può ignorare le aspettative altrui. Ma se rimanete costantemente sotto il riflettore delle opportunità e la lente di ingrandimento delle aspettative, per un po' potrete risplendere, ma prima o poi andrete inevitabilmente a fuoco se non installate qualche protezione. Per farlo, dovete imparare a individuare e affrontare tre segnali di problemi.

1 - Prima vi limitavate a usare il vostro talento, ora dovete dimostrarlo.

Una volta inseriti nel bacino di dipendenti ad alto potenziale, potreste scoprire che il vostro entusiasmo per il riconoscimento ricevuto svanisce presto, mentre le nuove aspettative creano una pressione costante. E' quello che succede abitualmente. Intrappolati fra il riconoscimento dei successi passati e la possibilità di opportunità future, gli aspiranti leader spesso vedono il presente come una fase in cui bisogna dimostrare che gli uni e le altre sono meritati. Nello sforzo di rispondere alle aspettative riposte in loro, sviluppano un approccio più utilitaristico su dove e come impegnarsi.
Tutto questo succede soltanto nelle aziende che dispongono di un canale formale per instradare i dipendenti ad alto potenziale verso posizioni di vertice. In alcune organizzazioni, succede semplicemente che gli alti dirigenti mostrino interesse verso certi dipendenti, e da lì in poi le cose si ingigantiscono.

(...)

In un famoso studio, la psicologa di Stanford Carol Dweck ha tracciato una distinzione tra orientamento al rendimento e orientamento all'apprendimento. Quando i bambini sono convinti che la loro intelligenza sia una quantità fissa, ha scoperto, tendono a scoraggiarsi facilmente di fronte a compiti scolastici impegnativi e gettano la spugna quasi subito se vengono messi di fronte a problemi non facilmente risolvibili. 
I bambini che hanno la percezione che la loro intelligenza sia qualcosa di malleabile, per converso, si soffermano su quei problemi più a lungo, perché li vedono come un modo per continaure a migliorare. Quelli che hanno un orientamento al rendimento si sentono imbarazzati di fronte all'insuccesso, mentre quelli che hanno un orientamento all'apprendimento lo percepiscono come uno stimolo e si impegnano con più intensità. Lo stesso vale per gli adulti nel lavoro,  ha osservato la Dweck.

Le aspettative amplificate che i dipendenti ad alto potenziale interiorizzano sono la classica circostanza che fa emergere l'orientamento al rendimento, secondo la ricerca della Dweck. 
Questi leader potenziali non gettano la spugna di fronte alle sfide impegnative e nemmeno smettono di sviluppare le loro competenze, ma l'apprendimento diventa una sorta di rendimento, un modo per affermare il loro talento. Il risultato è che gli esperimenti extra e i progetti collaterali che potevano servire per espandere ulteriormente le loro competenze ma anche mettere in luce i loro limiti, cominciano a essere percepiti come rischi che non possono permettersi. E' così che le persone speciali diventano ordinarie.

Domani esamineremo insieme il secondo problema.

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La maledizione del talento

(Fonte: "Harvard Business Review")

(...)

Manager e professionisti con un rendimento eccezionale e che imparano in fretta spesso non riescono a crescere come leader all'interno di un'organizzazione ma vengono spinti ad andare via o a rallentare, frenando il loro sviluppo, facendoli sentire meno coinvolti e penalizzando il loro rendimento. 

In un'epoca in cui le aziende si fanno la guerra per accaparrarsi i talenti migliori, è difficile capire che per alcuni individui essere riconosciuti come talenti finisce per essere una maledizione. Eppure è così: gli aspiranti leader lavorano sodo per essere all'altezza delle aspettative altrui e in questo modo le qualità che li rendevano speciali in partenza, quelle che li aiutavano a eccellere e a sentirsi coinvolti, finiscono per essere represse. Adottano un comportamento più simile a quello di tutti gli altri e questo prosciuga le loro energie e le loro ambizioni. Possono cominciare a lavorare svogliatamente oppure (...) iniziano a cercare una via di fuga.

Questa maledizione colpisce i dipendenti ad alto potenziale anche nelle aziende che investono fortemente sullo sviluppo dei talenti, posti dove i vertici si impegnano sinceramente per aiutare le persone a dare il meglio. 

(...)

Spesso la maledizione comincia quando un'organizzazione offre a un dipendente una piattaforma per affinare le sue competenze nella speranza di ricavarne un vantaggio, (...), ottenere un incarico direttivo di alto livello o semplicemente allargare il ventaglio delle sue opzioni di carriera. Questa persona inizialmente si sente lusingata e riconoscente ma poi subentra l'angoscia e il risentimento, una sensazione che è difficile da spiegare o da giustificare. Non è la normale incertezza che ci si può aspettare da una persona che deve affrontare nuove sfide: è qualcosa che affonda le sue radici molto più in profondità, nell'io stesso dell'individuo.

Due meccanismi psicologici, l'idealizzazione e l'identificazione, finiscono per diventare combinazione distruttiva per le persone ad alto potenziale: gli altri idealizzano il loro talento come difesa contro il futuro incerto dell'azienda, caricando l'incertezza sulle loro spalle. (..)
La combinazione di idealizzazione e identificazione è evidente in molti luoghi di lavoro dove tutti esaltano il radioso futuro degli individui di talento, i quali cominciano ad avvertire il peso di queste speranze.  Se il futuro non sarà brillante come tutti speravano, saranno loro che avranno fallito.

Il talento diventa sempre più il tratto distintivo di questi alti potenziali, che iniziano ad avere la percezione che in gioco c'è anche il loro futuro. Diventano ossessionati da quello che devono fare per assicurarsi il posto promesso nell'organizzaizone. A volte sono loro stessi che amplificano queste aspettative, ma non è soltanto un'autoimposizione: sono aspettative dichiarate esplicitamente negli elenchi dei valori e delle competenze aziendali che i leader emergenti devono usare come modello, e vengono ribadite attraverso i riscontri sul rendimento e le interazioni informali.

(...)

Domani vedremo insieme quali sono i tre segnali a cui prestare attenzione se ci troviamo in una situazione simile.

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Competenza tecnica e soddisfazione del lavoratore

(Fonte: "Harvard Business Review Italia")

In molte professioni tecniche si teme di promuovere un lavoratore dalle ottime prestazioni individuali a un ruolo manageriale in quanto l'abilità tecnica non è predittiva rispetto alle altre capacità della persona. Ma un nuovo studio svolto su 35.000 lavoratori negli Stati Uniti e in Gran Bretagna evidenzia come la soddisfazione lavorativa dei dipendenti sia profondamente influenzata dal fatto che il capo sia relamente esperto nel core business dell'organizzazione.

I ricercatori hanno posto tre domande:

1. se necessario, il responsabile sarebbe in grado di svolgere il lavoro dei suoi sottoposti?
2. Il manager ha fatto carriera lavorando all'interno dell'azienda?
3. Il dipendente come valuta la competenza tecnica del suo capo?

"Abbiamo riscontrato che i lavoratori sono molto più felici di essere guidati da una persona molto esperta", è la conclusione degli autori della ricerca.

(...) Lo studio porta nuovi dati a sostegno della crescente consapevolezza che, malgrado l'importanza dell'intelligenza emotiva e delle competenze organizzative, l'esperienza tecnica può fornire al leader una credibilità che è fondamentale per tutti. Lo studio suggerisce che gli ospedali dovrebbero essere guidati da medici e le università da ricercatori di punta e non dagli amministrativi generici oggi spesso a  capo di queste istituzioni.

(...)

Cosa ne pensate? Sono curiosa di leggere le vostre riflessioni.

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Se il capo è umano, lo straordinario lo facciamo gratis

(Fonte: "Affari&Finanza")

Basta con il boss che urla e i lavoratori terrorizzati, se hai un buon capo o dei buoni manager lavori meglio e di più.
Una ricerca-sondaggio di Great Place To Work (l’azienda che certifica le migliori aziende degli Stati Uniti) dimostra quanto sia importante la relazione tra capi e subordinati per creare un ambiente di lavoro che riesca a sfruttare al meglio il pieno potenziale dei propri dipendenti.
Dove il dialogo tra manager e impiegati è frequente e senza artificiose barriere (tipo uffici del boss
inaccessibili ai dipendenti), i risultati aziendali migliorano in fretta e garantiscono un basso
turnover. E il tutto si traduce in lavoratori impegnati (anche oltre quanto richiesto dal contratto), team
collaborativi, livelli più alti di innovazione, che sono le componenti-chiave di un’impresa di
successo. La ricerca (sono stati presi in considerazione 229mila posti di lavoro) dimostra in modo evidente come le persone che sentono di avere un datore di lavoro capace e attento alle esigenze
degli impiegati, siano quattro volte più disponibili a lavorare di più e a dedicare all’azienda ora di straordinario (non pagato). Importante per legare il lavoratore all’azienda sono i salari equi,
sempre più spesso le aziende Usa prevedono bonus collettivi al posto di quelli individuali stimolando così il lavoro di squadra.
L’84% di chi lavora nelle migliori cento aziende degli Usa dichiara di essere ansioso di recarsi sul posto di lavoro; dove la cultura aziendale e un’organizzazione che valorizzi tutti i dipendenti viene messa davanti al profitto immediato, i profitti a medio termine sono molto più alti. L’87 per cento di chi lavora in queste società dichiara di voler restare rifiutando altre offerte e anche tra i millennial, i giovani che cambiano lavoro più di frequente, cresce la voglia di fedeltà sul lavoro. Secondo un altro rapporto (pubblicato da Time) la maggior parte degli americani non utilizza tutte le ferie di cui potrebbe usufruire di diritto (che sono inferiori a quelle garantite in Italia ed Europa) ma preferisce rinunciare a qualche giorno di vacanza per tornare prima al lavoro. Nel 2016 il 54 per cento dei lavoratori dipendenti negli Stati Uniti non ha utilizzato tutte le ferie. Non solo perché amano i
propri datori di lavoro, per molti è stata decisiva la paura di perdere il posto.

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Il primo giorno della settimana risulta pessimo quando si lavora?

Secondo una ricerca, per il 27% degli italiani il secondo giorno della settimana è  quello in cui si lavora di più. Il giovedì quello con meno cose da fare. Ce lo racconta: "Il Corriere della Sera".

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