I robot non cancelleranno il lavoro ma dovremo imparare tutto da capo

(Fonte: "La Stampa") 

La quarta rivoluzione industriale è alle porte e desta preoccupazioni. I timori riguardano il lavoro, che sarà oggetto di una trasformazione così profonda da ridisegnare la società. Secondo il World Economic Forum, entro il 2025 la metà dei mestieri attuali sarà svolto da robot e si perderanno 75 milioni di posizioni. Allo stesso tempo se ne creeranno altre, 133 milioni, e tuttavia gli «espulsi» non necessariamente saranno gli stessi impiegati nelle nuove mansioni.
«Sarà una rivoluzione a due facce: da un lato avremo una fase transitoria in cui molti posti potranno essere messi in discussione, dall’altro i robot favoriranno la creazione di nuove mansioni», sottolinea Maria Chiara Carrozza, professore di bioingegneria industriale alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa ed ex ministro dell’Istruzione. La scienziata sarà tra i protagonisti di Trieste Next con un evento, il 28 settembre, sulla «Robolution», la rivoluzione guidata dai robot.

In che modo trasformeranno il lavoro? «I robot sono già entrati nel settore manifatturiero nel corso della terza rivoluzione industriale. Con la quarta rivoluzione si assiste a un ulteriore salto di qualità e i robot cominceranno a lavorare sempre più a stretto contatto con gli operai. La “robotica collaborativa” costituisce un importante paradigma».

Come sarà questo rapporto così «intimo»?«Fianco a fianco o persino uniti. Tra gli sviluppi ci sono esoscheletri indossabili, che hanno il compito di alleggerire il lavoro degli operai in fabbrica e offrire sostegno nel caso di posizioni usuranti.
Ma i robot entreranno anche nella sfera sociale e nella nostra vita di tutti i giorni: assisteranno gli anziani, ci aiuteranno nelle faccende domestiche, gestiranno la clientela e saranno usati nelle scuole». 
Come ci si prepara a una trasformazione simile? «Investendo in istruzione e formazione e sviluppando un sistema di welfare che tenga conto degli eventuali contraccolpi di queste innovazioni. Un fenomeno così complesso ha bisogno di politiche mirate e senza adeguati programmi di istruzione e welfare rischiamo di non avere le competenze e gli strumenti adatti ad affrontare il cambiamento». Che cosa manca oggi sul piano dell’istruzione?«Dovremmo riformare i programmi di studio a partire dalle scuole primarie. Quando ero ministro ho scritto scritto e firmato una proposta di legge che riguarda l’insegnamento dell’informatica alle scuole elementari, perché ritengo importante fornire fin da bambini gli strumenti per comprendere e sfruttare questa rivoluzione tecnologica. Inoltre servono programmi di formazione permanente per i lavoratori, che avranno sempre più bisogno di tenere il passo dell’innovazione».

La sicurezza sul lavoro migliorerà grazie ai robot? «Nella robotica collaborativa i robot sono così sicuri e flessibili da poter condividere la stessa postazione di lavoro con gli operai. Inoltre potranno sostituirci nel caso di lavori pericolosi. Tuttavia è necessario che siano ben protetti dagli attacchi hacker che potrebbero minare la nostra sicurezza. La cybersecurity è una sfida importante».
Che cosa la spaventa di questa trasformazione? «Sul fronte sociale mi spaventa l’assenza di politiche e l’ignoranza nell’affrontare un cambiamento così radicale. Sul fronte tecnologico temo la possibilità che le nuove tecnologie possano essere utilizzate a fin di male, per esempio per mettere a punto armi sempre più intelligenti o per seminare terrore».

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Il multitasking fa crollare l’efficienza

È stato calcolato che ci vogliono 20 minuti per «riprendersi» se ci distraggono durante un lavoro. Ce lo racconta "Il Corriere della Sera".

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Capi migliori se si controlla meno l'e-mail

Quante volte al giorno controllate l'e-mail? Se volete diventare capi migliori probabilmente dovreste farlo meno. Ce ne parla "la Repubblica".

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Social: cosa non fare se si cerca lavoro

"Il Corriere della Sera Innovazione" ci racconta i peccati capitali da non commettere mai sui social network se si sta cercando lavoro. Cosa ne pensate?

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Il vostro lavoro non ha senso?

(Fonte: "Sette")

Oggi è difficile valutare il lavoro. Molti sono i fattori che lo rendono nebuloso. Il mercato globale, tra nuove opportunità e concorrenza sleale, gli scenari di automazione robotica, gli effetti dell’economia digitale, la confusione di politici che compensano con l’ideologia la mancanza di strategie. Sono molto evidenti, e indignano, le difficoltà di lavoratori alla base della piramide, con occupazioni umili, usuranti e sottopagate: quelle di ieri e quelle di oggi, come gli operai e i nuovi fattorini (i runner). Meno evidenti, ma pesanti per giovani che magari hanno studiato, sono le frustrazioni di chi cerca un impiego creativo e non lo trova, restando vittima delle sue aspettative. Inaspettati, forse meno gravi, ma comunque preoccupanti, sono i sentimenti di inutilità provati da manager, colletti bianchi, notai, avvocati e altri professionisti di fascia alta, da cui dipende spesso il lavoro altrui, che vanno in crisi di fronte al seguente quesito: il tuo lavoro ha senso? La domanda fu posta nel 2013 da David Graeber, antropologo alla London School of Economics, ai lettori di Strike, una rivista di sinistra radicale, con un articolo che fece molto clamore. Oggi esce per Garzanti il libro che è figlio degli approfondimenti di quell’articolo: Bullshit jobs. Da intendersi come “lavori del cavolo” e non “lavori di merda”, come suggerirebbe una traduzione fin troppo letteraria. Perché non si tratta di lavori umili ma oggettivamente utili: a chi li svolge (economicamente) o a chi ne usufruisce (socialmente); si intendono quei lavori che sono percepiti come senza senso da chi li svolge, dunque soggettivamente inutili. In reazione all’articolo sono arrivati commenti e mail, storie di chi confessava di percepire come inutile il proprio lavoro. L’istituto inglese di statistiche YouGov ha poi condotto un sondaggio da cui è emerso che per il 37% degli inglesi il proprio lavoro «non dà un contributo significativo alla società». Strano che nell’epoca dei social network al potere, ci si senta così poco socialmente utili. Sarà che gli utili li fanno loro, i colossi del web, con il tempo e il lavoro offerto gratis dagli utenti? 
 

David Graeber si concentra su alcune categorie: i consulenti per le risorse umane, i responsabili del marketing, gli operatori delle relazioni pubbliche, gli strateghi finanziari e i legali d’azienda. Figure spesso apicali, figlie del boom novecentesco del settore terziario rispetto ai settori produttivi (primo e secondo) dove il lavoro dell’uomo è stato in gran parte sostituito dall’automazione. Da antropologo, Graeber li classifica per attitudini psicologiche e ruoli neo-feudali perché ruotano attorno a un capo assoluto, il Re: ci sono i “supervisori”, controllori il cui lavoro può ridursi a guardare gli altri lavorare; i “tirapiedi”, che servono a far sentire importante il capo con servigi spesso inutili; poi i “ricucitori” che servono a risolvere i problemi che, però, spesso non dovrebbero esistere e sono prodotti da capi distratti o disattenti (i ricucitori patiscono la “nevrosi della casalinga”, per dirla con Freud); ci sono gli “sgherri”, ovvero i bravi del Don Rodrigo di turno; infine i “barracaselle”, che servono a fare numero e giustificare reparti non produttivi – se il loro lavoro è più intellettuale, sono “passacarte”. Sentirsi un passacarte è una percezione sempre più diffusa, anche in professioni qualificate di livello medio, medio-alto, ci racconta Graeber via mail (per essere un antropologo anarchico, contro l’idolatria del lavoro, è piuttosto stakanovista, legge le mail anche dalla vasca da bagno): «I medici lamentano che si devono occupare più di scartoffie che di pazienti, e che sono vessati dai manager degli ospedali. Frustrazione aumentata dal fatto che alcuni hanno scelto quella professione dopo averla vista mitizzata nei telefilm come ER. Gli insegnanti si lamentano di avere una montagna di burocrazia da sbrigare. Per entrambe le categorie gioca un ruolo negativo l’innovazione tecnologica: devono tradurre per i computer gli effetti qualitativi del loro lavoro, la cura di studenti e pazienti. La tecnologia migliora la produzione di cose, di beni materiali; applicarla alle persone è complesso». 

Fare da assistenti umani ai sistemi informatici della scuola non è il lavoro che avevano scelto i docenti ispirati dal prof. Keating dell’Attimo fuggente, per completare il quadro delle narrazioni professionali ispirazionali. Così medici, insegnanti e altri lavoratori si sentono passacarte digitali, mediatori tra le macchine e gli umani. Schiavi di quell’innovazione che in alcuni ambiti ha liberato l’uomo da lavori pesanti (in fabbrica, nei campi, a casa) e che, secondo la previsione di Keynes del 1930 avrebbe portato a una settimana lavorativa di 15 ore! Sul perché il monte ore lavorative non si sia ridotto drasticamente ci sono varie teorie, che mettono sotto accusa il consumismo e la finanziarizzazione dell’economia. Di certo, in contesti come la scuola e l’ospedale, ma anche in aziende private, sta crescendo un doppio odio di classe, per un verso paradossale, forse assurdo. Da un lato gli oppressi da lavori alienanti che odiano i loro oppressori, e ok, è più fisiologico; ma dall’altro c’è anche l’odio di chi sta sopra ed è depresso perché percepisce il suo lavoro come inutile, senza senso, mentre chi gli sta sotto fa un lavoro utile, che ha senso e per questo lo invidia. «È lo scontro tra due frustrazioni, una materiale, l’altra spirituale», dice Graeber, che poi conclude: «Siamo una società fondata sul rancore diffuso, soprattutto nei luoghi di lavoro».

Il lavoro del cavolo, il lavoro inutile, dunque non va confuso con un lavoro umile o la parte umile di un lavoro. Il venditore telefonico fa un lavoro umile e coperto d’infamia – quante gliene diciamo all’ennesima telefonata per venderci titoli azionari? – ma lo fa perché ha bisogno di soldi, necessità che produce il senso di quel lavoro; ma il manager che fustiga i lavoratori di quel call center? Se ha studiato per fare altro, se ha un minimo di coscienza, se ha progetti di vita anche extra-lavorativa, se si chiede per un attimo che senso ha il suo lavoro, può andare in crisi. Come succede alla capa-telefonista Sabrina Ferilli in Tutta la vita davanti, film del 2008 diretto da Paolo Virzì, ispirato al libro di Michela Murgia Il mondo deve sapere. L’alienazione da lavoro del cavolo è centrale anche nel film Fight Club, del 1999: il protagonista (interpretato da Edward Norton) è un consulente nel ramo assicurativo di una grande casa automobilistica e sfoga la sua frustrazione creando un club dove colletti bianchi stressati si picchiano a sangue. In seguito al film sono sorti reali fight club negli Usa e in Russia. Per chi non ama la violenza, ci sono altre strade. Spesso, manager e consulenti riescono a trovare una via d’uscita e cambiano vita. Aprono un blog, scrivono un libro. Ma non tutti possono permettersi questo cambio di rotta. 

Dalla lotta di classe ispirata da Marx, dell’operaio contro il capitalista, si regredisce alla dialettica feudale servo-padrone di Hegel. Un’involuzione materialista che Graeber paragona alla dinamica tra slave e master, usando termini di BDSM, gruppo di discipline e pratiche di dominazione/sottomissione sessuale: «In ogni relazione di potere c’è una relazione sadica, ma nelle aziende del terziario avanzato, dove tutto si basa sui rapporti umani, su chi sta sopra e chi sta sotto, si riproduce una dinamica simile al BDSM. Con una grossa differenza, però: nel BDSM reale c’è una parola d’emergenza, di uscita sicurezza, per esempio “arancia”, che chi è vessato può usare per far smettere immediatamente il gioco. Ma tu, al tuo capo, non puoi dire “arancia“ e sperare che lui diventi buono! Puoi solo dire “mi dimetto”, ma così sei fuori del tutto». Donald Trump, per Graeber è il campione di questo sadico feudalesimo manageriale. Alla Casa Bianca educa e gestisce i suoi collaboratori come se fosse ancora nella trasmissione tv che l’ha reso celebre, The Apprentice, programma televisivo in cui viene messo in palio, per aspiranti uomini e donne d’affari, un contratto che va a chi resta in gara. Gli altri vengono eliminati al grido di «You Are Fired», «Tu sei licenziato» («Sei fuori», nella versione con Flavio Briatore): «Lo scopo di questi format è garantirti un posto di lavoro vicinissimo al boss, è il corrispettivo di chi poteva lucidare la corona di Maria Antonietta o sedersi a lato del Re Sole», commenta Graeber. Spiega il successo di Trump con il voto di protesta: «Lui ha vinto con il voto piccolo borghese, sì, ma anche di molti operai che non amano le élite liberali di area democrat. I suoi elettori han detto “Trump è vanitoso, avido, volgare, stupido, corrotto...” Sì! È quello che pensiamo di voi politici! È come se avessero scelto un personaggio di finzione, un Presidente da cartoni animati per denunciare la politica da cartoni animati».

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Socrate per trovare nuovi leader

(Fonte: "La Stampa")

Coach. Una figura che è entrata nel nostro immaginario come allenatore (sportivo), ma negli ultimi anni c’è stato un proliferare di coach di ogni genere, da quelli che dicono che ti insegnano a vivere a quelli che allenano la mente.  
I coach sono arrivati anche nelle aziende, ma non si pensi a guru carismatici, men che meno a dei motivatori: il coaching è un metodo per testare e preparare i leader di domani, ma senza imporre regole, ricette né mantra da ripetere al risveglio o addominali prima di andare a letto. Il coach non dà risposte, anzi fa essenzialmente il contrario: pone domande. Per capire se il potenziale leader sa davvero quello che vuole e ha gli strumenti per ottenerlo e mantenerlo. Alla fine, è il caro vecchio metodo di Socrate: nessun insegnamento scolpito nella pietra o verità in tasca pronte all’occorrenza, ma solo punti interrogativi, il dubbio costruttivo come motore della conoscenza, anche di noi stessi. La nuova frontiera delle risorse umane in un’azienda ha radici nell’antica Grecia.  

Il significato
Coach letteralmente significa carrozza. E quello che fa un coach è portare una persona da un punto a un altro. In ambito aziendale, significa innescare la motivazione utile per chi è stato scelto per una posizione da leader, e aiutarlo a prendere consapevolezza delle competenze che gli mancano.

(...)
 
Il coach parte dal presupposto che il cliente non ha problemi: ha obiettivi. Che abbia le competenze professionali è evidente, altrimenti l’azienda non punterebbe su di lui. I coach seguono tante persone che per anni svolgono lavori tecnici: ma avranno anche le doti carismatiche e diplomatiche che servono per gestire altre persone?.  
 
Una relazione paritaria
 
Non uno psicologo, sia chiaro. Il coach fa cose che uno psicologo non può e non deve fare: può conoscere bene il suo «coachee» (il cliente si chiama così), dargli del tu, uscirci insieme. È una relazione paritaria, bisogna creare una relazione di fiducia.  
Quali punti di forza pensi di avere per fare il capo? Cosa credi che ti manchi? Questi sono grosso modo gli interrogativi, che ne generano altri a loro volta, in un percorso in cui il bravo coach sa trovare le domande più utili caso per caso. Le chiamano «powerful questions»: quelle domande a cui, anche nella vita, generalmente la prima risposta che sì dà è «Bella domanda». Quelle che smuovono qualcosa dentro, che toccano il cuore delle difficoltà, innescano il pensiero critico. Così potenti che a volte il coach si ritrova un cliente che va da tutt’altra parte, rischio di cui le imprese vengono informate al momento di prendere l’incarico: C’è chi si rende conto che il ruolo da leader non è quello che vuole.  
È capitato che alcuni chiedessero di passare ad altri incarichi, addirittura che lasciassero il lavoro e cambiassero vita. Effetto collaterale della consapevolezza, alla fine ben visto anche dalle aziende, perché meglio scoprirlo prima se il prescelto non è dove vorrebbe essere e non fa davvero quello che ama. Ma in definitiva, il coaching funziona? Se il percorso parte e il coachee è motivato, non fallisce quasi mai. Fallisce spesso con quelli che chiamiamo “uncoachable”: che pensano di non avere nulla da imparare, perché loro sanno già tutto. 

Le aziende
 
Che funzioni lo dimostra anche la crescente domanda delle aziende, tanto che i coach - quelli accreditati - non sono abbastanza.

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Insulti in chat: la persona non è licenziabile

Lasciamo perdere tutti i discorsi etici e morali e concentriamoci solamente sul contenuto della notizia: "La Stampa" ci spiega perché chi insulta un superiore in una chat provata non possa essere licenziato.

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I colori da indossare in ufficio per ottenere fiducia e attenzione

"Il Corriere della Sera" ci dice quali colori indossare in ufficio per ottenere fiducia e attenzione da parte delle persone con le quali ci troviamo a interagire.

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Gli errori che danno più fastidio in un CV

"Business Insider Italia" ci racconta quali errori diano più fastidio in un curriculum.

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È l’era dei manager eterni crescono quelli over 70

(Fonte: "La Stampa")

A marzo s’è insediato il Parlamento più giovane della storia d’Italia, ma nelle aziende italiane avviene il contrario, con un ricambio generazionale di segno opposto. Se infatti a Montecitorio l’età media è scesa a 44,33 anni, al di sotto dei 45 anni per la prima volta nella storia repubblicana, nelle aziende invece i manager di oltre 50 anni sono il 61 per cento del totale, contro il 53,3 per cento di cinque anni fa, mentre gli under 50 sono diminuiti del 7,7 per cento. 

 

Il dato emerge da un’indagine di Unioncamere, secondo la quale i settori nei quali si è registrato l’aumento più consistente degli amministratori di età compresa tra i 50 e i 69 anni sono quelli dell’alloggio e della ristorazione e dei servizi alle imprese (quasi il 30% in cinque anni). «La società italiana non è tra le più dinamiche — ammette Carlo Carboni, professore di Sociologia economica all’Università di Ancona, da sempre attento studioso delle élite italiane —.

Il ringiovanimento della politica è dovuto a due grandi “scrolloni”: il primo è la rottamazione di Renzi, il secondo la spallata del Movimento Cinque Stelle. Ma per il resto l’invecchiamento è quasi strutturale, intanto dal punto di vista demografico: persino la pubblicità si è adeguata, ormai appaiono prevalentemente persone non giovani. L’invecchiamento è anche nell’occupazione, e sta arrivando alla classe dirigente, fermando il ricambio generazionale».

 

Negli ultimi cinque anni, stima Unioncamere, si è registrato un incremento superiore al 40 per cento dei manager ultrasettantenni negli stessi settori. Mentre i manager under 30 aumentano solo nell’agricoltura e nei servizi di informazione e comunicazione.

E del resto non servono grandi sforzi di memoria per farsi venire in mente nomi di settantenni molto noti ai vertici delle imprese, da Roberto Colaninno (75 anni), presidente e ad di Piaggio, a Gabriele Galateri di Genola (71), presidente delle Generali, a Fabrizio Saccomanni (75 anni), presidente di Unicredit e Marco Tronchetti Provera (70 anni), amministratore delegato di Pirelli. Ma non è raro imbattersi in un ultraottantenne che amministra aziende o organizzazioni di alto profilo: tra i “decani” Giuseppe Guzzetti, che a 84 anni presiede l’Acri, l’associazione delle casse di risparmio e delle fondazioni bancarie, che sono i soci di minoranza, per nulla accondiscendenti, della Cassa depositi e prestiti controllata dal Tesoro. Il settore bancario è in effetti tra i settori più “anziani”: lo denunciava in uno studio di alcuni anni fa il sindacato di settore Uilca, rilevando come l’età media dei presidenti arrivasse a 70 anni per i presidenti e a 60 per gli amministratori delegati.

 

In un’indagine pubblicata un anno fa anche Federmanager sottolineava come la crisi sia stata pagata in Italia soprattutto dai manager più giovani, per via dell’aumento dell’età pensionabile ma soprattutto per «la migliore conoscenza delle dinamiche interne delle aziende» e «la migliore capacità di adattamento alle diverse situazioni» che finiscono per avvantaggiare i dirigenti più anziani, nonostante i loro stipendi siano più pesanti.

 

Ma non si tratta solo di questo: «Le élite si servono delle loro conoscenze — rileva Carlo Carboni —. Il manager di oggi non è più quello della rivoluzione industriale, quando pesavano le competenze specifiche. Oggi le competenze sono intercambiabili, si passa con facilità dalle banche agli aerei, i manager si portano dietro un capitale di relazioni con le altre élite che man mano che si procede diventano sempre più pesanti, e li rendono non sostituibili. Più che dell’invecchiamento, però, dobbiamo preoccuparci della mancanza di un ricambio generazionale, che crea delle strozzature, ben visibili nella nostra società, a cominciare da tutte le difficoltà di successione nelle aziende familiari, che spesso finiscono per essere vendute a società straniere, penso per esempio alla Indesit di Vittorio Merloni. Il ricambio deve essere un fatto fisiologico».

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Le 10 modifiche da fare al CV se non si è alle prime armi

"Business Insider Italia" ci illustra le 10 modifiche da apportare al curriculum quando non si è più alle prime armi nell ricerca di un lavoro.

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Telelavoro triplicato in un anno

L’ estate sta finendo, le vacanze pure. E se il vostro capo vi proponesse di riprendere a lavorare, ma senza tornare in ufficio? I telelavoratori, meglio smart workers, sono ancora pochini. Ma tutti felici. Manuela Manes, 45 anni, nata in provincia di Pordenone e da una vita a Milano, da 7 è pioniera dello smart working per Siemens Italia e pittrice. Non sempre in quest’ordine. Il quartier generale della multinazionale tedesca è un palazzone di vetro nel quartiere Adriano, periferia nord est del capoluogo lombardo. Gli armadi sono quasi spariti, le scrivanie resistono ma sono condivise. Scordatevi la foto di famiglia accanto al pc. E scordatevi pure il pc.

Intranet e l’app per i rifiuti

Con l’accordo siglato con i sindacati a giugno dello scorso anno tutti i 2.400 collaboratori di Siemens sono diventati «smart». Si viaggia con il portatile, che si connette con una schedina all’intranet aziendale. Dal divano di casa oppure dal tavolino di un bar, poco cambia e a nessuno interessa. Se c’è bisogno di un posto riservato per incontrare i clienti o un team di lavoro si prenota una sala. Con un’app, proprio come il servizio per ritirare la raccolta differenziata, quello di bike sharing oppure la palestra. Il che vuol dire che non si lavora per orari, ma per obiettivi. I dipendenti coinvolti nel progetto pilota nel 2011 erano 260, tra questi c’è Manuela. Lei lavora per il marketing e racconta così la sua giornata: «Mi alzo presto, ma non esiste né l’ansia del traffico né quella del cartellino. Non perdo più tempo, perché ottimizzo i miei tempi. Nessuna gara a chi esce dall’ufficio per ultimo e fa bella figura con il capo». 

Dicono che con lo smartworking la produttività aumenta. «Non so se esistano dei parametri scientifici, ma quando si è felici si lavora meglio. Non tornerei mai indietro. È una condizione ideale, un beneficio sia per me che per l’azienda». 

La corsa delle grandi aziende

 

La legge 81 del maggio 2017 regola e definisce il lavoro agile, da intendersi come «modalità di esecuzione del rapporto del lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro». C’è bisogno di un accordo - collettivo oppure individuale - per regolare tempi di riposo e diritto alla disconnessione, oltre alle modalità di recesso, che deve sempre essere possibile. Il principio è quello della volontarietà. Insomma se il lavoratore non è d’accordo, non se ne fa nulla. Le più determinate a cogliere l’opportunità di eliminare il posto fisso, inteso non come contratto a tempo indeterminato ma come scrivania, sono le grandi aziende. 

A testimoniarlo è l’identikit del lavoratore agile: uomo, età media 40 anni, dipendente di una grande impresa del Nord Italia. Secondo i dati raccolti dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, dopo la legge 81 del 2012 dell’ex ministro del Lavoro Giuliano Poletti gli smart workers sono aumentati in un anno del 60%. Non si tratta solo di tagliare i tempi del trasporto e della macchinetta del caffè, ma ripensare il rapporto di lavoro subordinato. «Ci vogliono fiducia e senso di responsabilità - conclude Manuela, immagine social con i tacchi sulla scrivania, poco istituzionale ma che rende bene l’idea -. Bisogna saper mantenere i contatti con i colleghi anche senza vederli ogni giorno. Poi chi è assunto da poco tenderà a stare di più in azienda, ma sono sempre i risultati a fare la differenza. Ecco perché conta molto il cambio di mentalità dei manager». 

Oltre a Siemens, ci sono Nestlè, Intesa San Paolo, Axa, Enel, Ferrovie e la Ferrero, che dopo i primi sei mesi di progetto pilota ha deciso di triplicare. Da un’indagine interna su dipendenti e manager della multinazionale piemontese coinvolti nello smart working è emerso che lavorare un giorno a settimana “in agilità” migliora la capacità di organizzare il tempo e il rispetto delle scadenze. Di più, si registra una crescita della sensazione di fiducia percepita dal dipendente e un miglioramento della propensione ai risultati. Tutto nell’ottica di un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata. 

Solo una su dieci

 

«In Italia lo smart working coinvolge circa il 5% dei lavoratori, ma con una distribuzione diversa a seconda del tipo di impresa. Con un campione pesato per essere rappresentativo, siamo arrivati a stimare 305mila persone – spiega Fiorella Crespi, ricercatrice del Politecnico -. Le iniziative che hanno portato a un ripensamento complessivo dell’organizzazione interessano circa il 9% delle grandi aziende». Meno di una su dieci. Pochine, anche se stanno recuperando in fretta il tempo perso perché agevolate da una cultura manageriale meno legata al controllo visivo. Altro grande incentivo: la capacità di conciliare tempi di vita e di lavoro è anche un punto di forza e di attrazione per i giovani talenti. 

La musica cambia per le piccole e medie imprese, per cui «è ancora molto forte la percezione che sia una normativa che non si può applicare alla loro realtà», conclude Crespi. 

Ed è un peccato. Come spiega il rapporto pubblicato a luglio dello scorso anno da Eurofound, agenzia europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, trovare nuove forme di work-life balance è anche una strategia per combattere il gender gap nell’occupazione e aiutare i care giver, cioè «coloro che si prendono cura», dei figli o dei parenti più anziani e in difficoltà. Con il telelavoro vincono tutti. Non ci sono costi da sostenere per il pubblico, i privati possono tagliare diverse spese fisse e aumenta pure la produttività. 

Gli ultimi in Europa

 

Tutto il contrario di quel che accade a chi è obbligato a timbrare il cartellino. Secondo la ricerca pubblicata dall’European Labour Force, la differenza delle ore lavorate ogni settimana tra uomo e donna aumenta quando c’è un bimbo con meno di dodici anni. Per lei scende da 35 a 30, per lui invece aumenta anche se di poco: da 39 a più di 40. Attenzione però. Il maggior scarto tra quanto si vorrebbe lavorare e quanto si lavora è per gli uomini proprio in questa fase. Il telelavoro, il lavoro agile o in mobilità, nelle sue diverse forme può essere una buona soluzione per le esigenze di cura di tutti. Mamme, e anche papà. Secondo i ricercatori in Europa il 60% dei lavoratori deve rispettare orari rigidi, il 30% può contare su «una discreta flessibilità in alcuni momenti della giornata». 

La media europea di chi - in diverse forme - non è obbligato a lavorare da casa è del 17 %. Ai primi posti - con percentuali che superano il 30% - ci sono Danimarca, Svezia e Regno Unito. Ultimi in classifica con meno del 10%, preceduti da Grecia, Repubblica Ceca e Polonia, ci siamo noi. 

Il ritardo della Pa 

 

Il telelavoro è ancora poco - anzi molto poco - diffuso nella pubblica amministrazione. Secondo la legge Madia del 2015, l’obiettivo da raggiungere nei primi sei mesi del 2018 era del 10% dei dipendenti pubblici - circa 300mila persone - ma siamo poco sopra lo 0,3 per cento, il che significa 3mila lavoratori nelle amministrazioni tra il Nord e la Capitale. 

Secondo il rapporto realizzato da Marina Penna, ricercatrice dell’agenzia Enea, l’inizio del cronico ritardo sta nella violazione di un obbligo introdotto nel 2012 dal Decreto Crescita del governo Monti. Per pianificare il ricorso al telelavoro, bisognava prima di tutto individuare le attività non telelavorabili. Anche se erano previste delle sanzioni per chi non avesse provveduto, non se n’è mai fatto nulla.

C’è da aggiungere che regole e prassi escludono i dirigenti e chi ha contratti diversi da quello a tempo pieno e indeterminato e che l’età media dei dipendenti pubblici è alta. L’Italia infatti ha il più basso tasso percentuale di dipendenti sotto i 35 anni - il 2% contro il 18% dei paesi Ocse - e la più alta sopra i 54 anni, 45% contro il 22%. 

 

Si aggiungono la scarsità di risorse per il necessario rinnovamento dei mezzi tecnologici e la complicata disciplina sugli infortuni. Le iniziative, pure virtuose, ci sono. Apripista le province di Trento e Bolzano, Lombardia, Piemonte ed Emilia Romagna. Per queste amministrazioni, l’obiettivo del 10 % non è poi così remoto. Tra gli enti di ricerca, spicca l’Istat, poi ci sono il Ministro dello Sviluppo Economico e della Salute. Ma a Sud di Roma di telelavoro non c’è ancora traccia. 

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Le professioni più richieste in Italia

Quali sono le professioni più richieste in Italia? "Business Insider Italia" ce lo racconta in un video (potete vederlo senza volume perché i concetti sono riassunti mediante un testo scritto).

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Stare seduti troppo danneggia il cervello

Chi di voi sta troppo tempo seduto? "La Repubblica" ci spiega che, a lungo andare, questo atteggiamento potrebbe provocare danni.

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Le riunioni e il carattere delle persone

Quali sono i quattro caratteri principali delle persone che partecipano alle riunioni? Vediamoli insieme.

La prima tipologia di personalità che si svela durante la partecipazione a un meeting secondo gli esperti è quella delle persone silenziose che non offrono alcuna possibilità di sapere come la pensino su un dato argomento e che non supportano il percorso verso la soluzione di un problema.

Abbiamo poi gli opportunisti che sono assolutamente entusiasti di seguire in maniera completamente acritica ogni suggerimento dato dal capo e che rendono difficile se non impossibile accampare qualche dubbio su una sua eventuale utilità.

Chi appartiene al terzo gruppo di persone è colui che si può definire "maestro dell'ovvio" perché non fa altro che affermare con grande enfasi e come se fosse farina del suo sacco ciò che tutti sanno benissimo e danno per scontato.

L'ultima personalità è quella di chi tende a dire sempre no, senza nemmeno soffermarsi a pensare per un attimo che l'idea proposta potrebbe essere interessante.

Avete riconosciuto qualche collega (o addirittura il vostro capo) in qualcuno di questi ritratti?  E voi a quale gruppo appartenete?

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In quali modi si può migliorare l'intelligenza emotiva per avere successo lavorando?

"Business Insider Italia" ci illustra una ventina di modi per migliorare la nostra intelligenza emotiva e avere successo nel mondo del lavoro.

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Il tuo collega o il tuo capo sono psicopatici?

Come capire se il nostro collega o, peggio ancora, il capo, è psicopatico? Ce lo racconta "Business Insider Italia".

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Quali sono le domande da farsi prima di assumere qualcuno?

Vi interessa sapere quali domande il vertice di Amazon chiede di farsi prima di assumere qualcuno? Ce lo racconta "Business Insider Italia".

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Lavora quanto vuoi per far lavorare tutti

Vi propongo questo articolo così come l'ho letto, senza commenti...

(Fonte: "la Repubblica")

Ti dai due pizzicotti e poi rileggi di nuovo la notizia. Andare al lavoro i giorni che vuoi, all’orario che vuoi e a fare le cose che vuoi? In Giappone? Nel paese dove una severa etica professionale non è tutto, ma è l’unica cosa che conta? E invece sì, succede proprio qui, a Osaka. Altro che reddito di cittadinanza, ci hanno pensato nel Sol Levante a rivoluzionare il mondo del lavoro, propriamente un’azienda che si presenta sul mercato con un programma a dir poco esotico e che porta un nome che rimanda a remote selve tropicali, Papua New Guinea Sea Food, tra gamberetti e affini.

Tutto parte da Fukushima, l’‘anno zero’ del Giappone post-moderno. Da qui sono scaturite sperimentazioni e start-up di ogni sorta che vanno fecondando visioni di società più vivibili. Da questa crisi di coscienze post-apocalittica che tante risorse ha frustrato (basti pensare all’enorme patrimonio agricolo della regione di Fukushima ancora oggi marchiato nella percezione comune con la più indelebile delle lettere scarlatte, ‘R’, come radiazioni) ma tante nuove energie ha incoraggiato (nuovi modelli di sviluppo sostenibile, e non più a trazione nucleare), fioriscono i primi germogli di questa azienda da sogno proibito che vide proprio in quel fatale giorno dell’11 marzo 2011 andare in fumo tutti i suoi averi: il caso volle che quest’umile impresa che si occupa di impacchettare gamberetti avesse il proprio hub nel Touhoku, a un tiro di schioppo atomico dalla centrale. Ricollocarono a Osaka ma il governo ebbe la geniale idea di non elargire fondi alle aziende che sceglievano di “scappare” dalla zona contagiata dalla peggiore delle febbri: dovevano contare solo sulle proprie forze. Alla fine, sommersa dai debiti, l’azienda veniva abbandonata perfino dal suo dirigente capo.

Cinque anni fa si trovarono a un bivio, tagliare i costi o soccombere. Qualunque ragioniere di senno sarebbe subito andato a incidere sulla carne del capitale più consistente e per questo più gravoso, quello della forza lavoro, ma l’ingenuo e utopico intento era risparmiare senza lasciare nessuno per strada. Risolsero con un colpo di fantasia, tipica del genio nipponico quando le cose si mette sul serio con scrupolo a farle (cioè sempre), e l’uovo di Colombo l’hanno trovato sul serio: facciamoli venire a lavorare quando vogliono. Non sazi di quella che a tutti alle prime doveva apparire come una boutade da sbronza da addio al celibato, qualcun altro rilanciò, «non è sufficiente, facciamogli fare quel che cavolo gli pare e piace!». In qualunque azienda del mondo avrebbero preso quei due funzionari per le orecchie e li avrebbero accomodati alla porta, non prima di aver disposto le carte per un T.S.O.. Non qui. Qui si sono presi maledettamente sul serio. E così è cominciata la favola dell’azienda che ora si ritrova solo 2 dipendenti a carico e 16 part iper-extra-flex-time.

Risultato? La produttività è aumentata e i costi della gestione del personale sono diminuiti del 30%. Un bello schiaffo ai dottori del lavoro che stanno una vita sulle carte per venire a capo di un contratto che salvi capra e cavoli. Non solo, nonostante i lavoratori fossero liberi di entrare e uscire a piacimento, è risultato che il loro numero fosse insufficiente per mandare avanti la produzione solo due giorni sull’arco di 5 anni: forse un’auto-compensazione semi-intenzionale dei part-timers. Inoltre, obbligando tutti a svolgere solo i loro compiti prediletti, l’efficienza generale è risultata scoppiare di salute.

Certo, la saggezza comune avrebbe sconsigliato una simile mossa: se uno non si vede costretto da un contratto a timbrare il cartellino ogni mattina perché mai dovrebbe farlo?
La risposta l’ha data Muto san, il manager dell’azienda, usando le candide e schiette parole che solitamente escono dalla bocca di quei bambini quando con lievità sbrogliano la complessità apparente del mondo degli adulti: ma se un lavoratore pagato a ore non si presenta a lavoro come campa? Eureka!

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