Quali esclusioni si possono fare nella nuova ISO 9001:2015?

La nuova ISO 9001:2015 ha completamente rimosso la parola "esclusioni" dal testo del documento e molte persone si sono chieste se questa fosse un'indicazione dell'impraticabilità di questa strada. 
  



Ma vediamo più da vicino cosa chiedeva la ISO 9001:2008 al punto 1.2 ("Applicazione") e cosa specifica la ISO 9001:2015 al paragrafo 4.3 ("Determinare il campo di applicazione del Sistema  di gestione della Qualità"):

• 1.2 della ISO 9001:2008 - stabilisce che un'organizzazione possa escludere alcuni requisiti qualora essi non trovino applicazione a causa della natura dell'organizzazione e dei suoi prodotti. I requisiti che si possono escludere sono solamente quelli del punto 7 e non devono avere influenza sulla capacità dell'organizzazione o sulla sua responsabilità di fornire prodotti che siano conformi ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili
• 4.3 della ISO 9001:2015 - stabilisce che, qualora un requisito della norma possa essere applicato, allora deve essere applicato. In sostanza, si deve determinare il campo di applicazione del Sistema Qualità e applicare ogni requisito che rientri all'interno di questi confini. Si specifica, di conseguenza, (vedi anche l'Annex A5) che ogni requisito può essere escluso solamente se non risulta applicabile anche se bisogna giustificare il motivo dell'esclusione (come nella ISO 9001:2008)

La nuova norma, quindi, non fa un riferimento specifico a possibili esclusioni ma riconosce che un'organizzazione potrebbe aver bisogno di esaminare per bene come i singoli requisiti si applichino al suo lavoro perché ogni azienda è diversa da un'altra per dimensioni, modello di gestione, attività svolte, natura dei rischi e delle opportunità, ecc.  
Si specifica - inoltre - che, quando un requisito può essere applicato all'interno del campo di applicazione del Sistema Qualità, un'organizzazione non può decidere che non sia applicabile. Inoltre, quando un requisito viene identificato come non applicabile, questo non può in alcun modo inficiare  la conformità dei prodotti e dei servizi.Ma cosa significa tutto questo esattamente? Lo vedremo domani.

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Selezionare, valutare e rivalutare i fornitori (2)

Stabiliti gli evidenti vantaggi di una corretta selezione e valutazione periodica dei fornitori, non resta che capire come possiamo gestire efficacemente questo processo.
 
Se intendete valutare una serie di fornitori per conto della vostra organizzazione, allora è altamente probabile che vogliate farlo in modo imparziale, quando possibile. 
Il modo migliore per iniziare è quello di progettare una tabella in cui possano essere formalmente inserite le  valutazioni ottenute dai fornitori in base ai criteri che avrete stabilito.
Accanto ai punteggi, sarebbe bene prevedere anche uno spazio in cui sia possibile registrare qualsiasi parere aggiuntivo positivo o negativo. Se, ad esempio, un fornitore ha risposto ad una situazione di emergenza fornendovi un prodotto nella metà del tempo di consegna previsto per aiutarvi, dovreste registrarlo.  

Per costruire la tabella dovrete:

1. stabilire i vostri criteri per la valutazione;
2. stabilire gli indici minimi sotto i quali i fornitori non dovranno scendere;
3. decidere con quale frequenza valutare i fornitori;
4. assicurarvi che il sistema progettato garantisca che tutti i risultati vengano formalmente registrati;
5. decidere cosa succede se un fornitore scende al di sotto dello standard minimo che avete previsto;
6. stabilire come procedere per sostituire un fornitore che sia uscito dall'elenco dei collaboratori approvati

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Selezionare, valutare e rivalutare i fornitori

Anche nella nuova ISO 9001:2015, proprio come nella precedente versione del 2008, troviamo il requisito di stabilire i criteri per selezionare, valutare e rivalutare periodicamente i fornitori di un'organizzazione e anche questa volta lo standard non specifica nei dettagli come procedere, lasciandoci liberi di impostare i criteri come riteniamo più opportuno per garantire il massimo ritorno in termini di valore.  

Quando un'organizzazione cerca un nuovo fornitore per un prodotto o servizio di cui ha bisogno, solitamente effettua alcuni controlli fondamentali in tema di risorse finanzie, di idoneità delle strutture, ecc. Ma se questa è una buona idea per un nuovo fornitore perché non dovrebbe esserlo per quelli che abbiamo già selezionato a suo tempo e che potrebbero aver subito dei cambiamenti?

Oltretutto valutare periodicamente un fornitore vi porterà alcuni innegabili vantaggi. Vediamone qualcuno:   

• il primo tema sul quale un fornitore sa che si scontrerà con la concorrenza è la conformità del suo prodotto o del suo servizio. Se, dunque, ha qualche possibilità di non essere conforme, avere la consapevolezza che è in corso una valutazione può fornirgli quell'impulso necessario per adeguarsi ai dettami della norma di riferimento o alle specifiche del cliente. Il risultato finale, in ogni caso, sarà è un servizio migliore per l'organizzazione;
• garantire la stabilità finanziaria dei nostri fornitori è di vitale importanza. Se un fornitore viene colpito da difficoltà finanziarie, anche la vostra organizzazione potrebbe avere un problema. Controlli costanti sono uno dei modi che avete a disposizione per mitigare questo rischio;
• qualità e tempi di consegna sono altri due indicatori principali di performance che i fornitori possono essere incoraggiati a migliorare sapendo di essere oggetto di una valutazione costante. Il risultato, ovviamente, sarà buono per voi e per gli utenti finali del vostro prodotto;
• lavorare con un fornitore a queste condizioni può portare ad una maggiore collaborazione, a una condivisione delle conoscenze e a un aumento di comprensione in termini di requisiti e specifiche. Tutto questo, naturalmente, aiuta a migliorare il livello di servizio offerto;
• e veniamo a quello che è uno dei driver principali per valutare qualsiasi fornitore: il rapporto qualità-prezzo di ciò che offre. Un fornitore che sa di essere in una fase di valutazione sarà portato più spesso a cercare di migliorare questo rapporto per assicurarsi di rimanere la vostra prima scelta
  

Domani vedremo come procedere operativamente.


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Ancora qualche consiglio per analizzare il contesto in chiave 9001:2015 (4)

Riassumendo, per arrivare a un maggior dettaglio per ciò che riguarda i fattori interni ed esterni che influenzano il contesto di un'organizzazione e per collegare il contesto alla politica per la Qualità e agli obiettivi, possiamo procedere nel modo seguente:

1. individuazione dei fattori interni ed esterni che possono avere un'influenza sul nostro lavoro tramite strumenti quali il modello 7S, il PESTEL e il modello 6 Market;
2. applicazione di un'analisi SWOT che possa distinguere i fattori esterni in punti di forza, punti deboli, opportunità e rischi;
3. individuazione dei fattori chiave affinché possano essere presi in considerazione nell'elaborazione di strategie, politiche e obiettivi;
4. elaborazione, comunicazione e diffusione delle politiche che si prendano carico delle principali problematiche e dimostrino l'impegno dell'organizzazione nei confronti del miglioramento continuo;
5. individuazione di obiettivi che siano in linea con le politiche, che siano misurabili, che vangano monitorati e comunicati

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Ancora qualche consiglio per analizzare il contesto in chiave 9001:2015 (3)

Per poter lavorare con un quadro di riferimento preciso che vi permetta di riesaminare i fattori interni ed esterni che danno origine al contesto della vostra organizzaizone, la cosa migliore è quella di creare una tabella per raccogliere tutte le informazioni utili e presentare i singoli processi alle parti interessate per poter avviare una valutazione.

La tabella sarà composta da cinque campi:

1. Gruppo al quale appartiene il fattore (fattori politici, economici, tecnologici, ambientali, finanziari, relativi ai fornitori, operativi, ecc.);
2. Identificazione del singolo fattore (tassi di interesse, tassazione, nuove tecnologie, nuove leggi, inquinamento, specifiche dei clienti, clausole contrattuali, manutenzione dei locali, manutenzione dei macchinari e degli strumenti, morale dei collaboratori, gestione delle conoscenze, ecc.);
3. Indicazione se il fattore sia interno o esterno (i tassi di interesse, ad esempio, costituiscono un  fattore esterno mentre il morale dei collaboratori è interno);
4. Ipotesi relative al suo impatto sul vostro lavoro (si descriverà quale impatto sul vostro lavoro e sul vostro processo decisionale avranno i singoli fattori esaminati);
5. Evidenze (politiche, obiettivi, budget dedicato alla formazione, valutazione delle competenze, mansionari, organigramma, elenco dei macchinari e degli struementi, piani per le vendite, ecc.)

Costruita la tabella, dovrete - infine - farvi due domande:

1.  Quali sono i rischi e le opportunità associati ad ogni fattore esaminato?
2. Come possiamo riordinarli in base alle loro priorità di intervento?

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Ancora qualche consiglio per analizzare il contesto in chiave 9001:2015 (2)

Chiarire il contesto in cui opera un'organizzazione è fondamentale per definire il campo di applicazione del sistema di gestione.  
Non si può avviare l'attuazione di un Sistema Qualità senza definire il campo di applicazione del sistema, inclusi i bisogni e le aspettative delle parti interessate.
In poche parole, si può definire lo scopo del Sistema Qualità di un'organizzazione come la somma dell'analisi del suo contesto e delle aspettative delle parti interessate.

Vediamo, allora, operativamente come analizzare le problematiche interne ed esterne.
Ci sono molti modelli che possono essere utilizzati per identificare e analizzare questi problemi. Noi tratteremo quelli che riteniamo più utili per la creazione dei processi e per la definizione del quadro di riferimento per la definizione del contesto.

Il primo strumento utile in questa fase del lavoro è il modello 7S che può essere utilizzato soprattutto per la definizione e l'analisi delle questioni interne, in particolar modo per quegli elementi che possono risultare più ostici come i sistemi, le strutture e gli elementi intangibili (stile del management e cultura organizzativa). 
Vi rimandiamo a questo articolo che spiega nel dettaglio che cos'è e come si utilizza il modello 7S. 

Abbiamo poi il modello PESTEL che può essere utilizzato come quadro di riferimento per chiarire e analizzare l'ambiente operativo esterno all'organizzazione sia per quanto concerne gli aspetti più macroscopici sia per l'analisi di quelli minori.
Anche in questo caso vi lasciamo un articolo per approfondire il modello PEST o PESTLE. 

L'ultimo strumento che considereremo oggi è il modello 6 market che serve per individuare e analizzare a fondo le parti interessate (fornitori, intermediari, influencer, clienti, colleghi, supervisori, collaboratori, media, partner, .  
Viene utilizzato per identificare nella vasta gamma dei soggetti interessati quelli che intendiamo analizzare a fondo e per classificarli in termini di interesse e di influenza. 

Il modello si basa su sei mercati di riferimento:
il mercato interno (composto dai clienti interni di un'organizzazione e, cioè, dai suoi lavoratori)
il mercato dei clienti (composto da buyer, intermediari, clienti finali, rivenditori, ecc)
il mercato di coloro che consigliano (composto dai clienti che convincono i loro amici a comprare un certo prodotto)
il mercato dei fornitori (composto dai fornitori di un'organizzazione)
il mercato dei reclutatori (composto da coloro che procurano all'organizzazione nuove risorse umane)
il mercato degli "influencer" (composto da giornalisti, analisti, concorrenti, associazioni di consumatori, ecc.)

 Continueremo il discorso domani.

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Ancora qualche consiglio per analizzare il contesto in chiave 9001:2015

Abbiamo già parlato tanto del contesto di un'organizzazione secondo la ISO 9001:2015. Potete trovare altre informazioni qui, qui e anche qui.
Notiamo, però, che per molti di voi questa è una delle parti della nuova norma più difficili da affrontare ed ecco perché abbiamo deciso di tornare nuovamente sull'argomento.

In effetti, il concetto di "contesto" può significare cose diverse per persone diverse: può trattarsi - infatti - di uno stato transitorio, è suscettibile di più di un'interpretazione, coivolge fattori la cui portata può essere davvero ampia e può addirittura portare molti professionisti della Qualità a dover uscire dalla loro "comfort zone" per affrontare l'argomento, come riconosce la stessa ISO 9001:2015 che - infatti - fornisce alcune note molto importanti per orientarsi e per facilitare la comprensione dei requisiti relativi al contesto.

Prima di tutto di spiega che, per analizzare il contesto di un'organizzazione, occorre considerare e analizzare i fattori positivi e negativi, il che ci riporta direttamente ai concetti di rischio e opportunità.

Poi si forniscono alcune considerazioni di base per partire a fare un'analisi del contesto esterno all'organizzazione che può tradursi in fattori legali e tecnologici, nell'analisi di ciò che fa la concorrenza e che succede nel mercato di riferimento, nei fattori economici, sociali e culturali che caratterizzano l'ambiente esterno in cui operiamo e che possono avere riferimenti locali, regionali, nazionali o internazionali, ecc.

Infine, si offre una breve guida per imparare a considerare i fattori interni che costituiscono il contesto quali, ad esempio, la cultura organizzativa, i valori, le conoscenze acquisite, le performance raggiunte, ecc.
Un supporto di questo genere è utile, ma la sfida rimane: come si fa a stabilire operativamente un processo, un modello o una metodologia che siano davvero utili per afferrare tutta questa gamma di fattori e per trasformare i dati che derivano dalla loro analisi in informazioni utili per la gestione del sistema?

Ne riparleremo domani.

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Tre tipologie di operai

I nuovi operai non sono più tutti uguali ma, secondo questo articolo de: "Il Corriere della Sera", si dividono in tre categorie.

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Come cambiano i costi del lavoro

Un articolo de: "Il Corriere della Sera" ci racconta come stanno cambiando i costi del lavoro.

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Gli uomini collaborano di più delle donne

Un articolo de: "Il Corriere della Sera" dovrebbe far riflettere tutte le nostre gentili lettrici perché spiega che gli uomini, sul lavoro e in team, collaborano più delle donne.

Spazio al dibattito!

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Innovare fa crescere le imprese

Quali sono i fattori di eccellenza che hanno fatto crescere maggiormente le aziende italiane? Ce ne parla questo articolo de: "Il Sole 24 Ore".


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Lavoro - Chi ha paura delle nuove tecnologie

Un articolo tratto da: "la Repubblica" ci invita a fare una riflessione sulle nuove tecnologie e sul loro impatto nel mondo professionale, con particolare attenzione alla perdita di posti di lavoro.
Cosa ne pensate?

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Selezione dei manager ai tempi dei social

I social hanno in qualche modo influito sulle modalità della selezione dei manager? Leggiamolo su "Affari&Finanza".

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L'ascensore sociale non sale più

Nelle imprese ora mancano i piani alti. Un articolo del Corriere della Sera ci parla del blocco della mobilità sociale.

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Quali sono le 3 cose che ci motivano di più? (3)

Quale sarà mai l'ultimo fattore che motiva le persone nel mondo del lavoro?
Dopo essere passati attraverso la formazione e la possibilità di contribuire, a logica non manca che il terzo tassello: l'autonomia.

Siamo certi che ognuno di voi abbia desiderato, almeno una volta nella vita, di poter essere più autonomo nel proprio lavoro, di poter prendere certe decisioni da solo o di poter bypassare il proprio capo per questioni che riteneva "da poco".
Ebbene, chi vuole essere autonomo non sempre ha le carte in regola per esserlo ma, sicuramente, ha un'aspirazione nobilissima che ogni capo deve comprendere e appoggiare.

E come si rendono autonome le persone? Ma abbiamo già risposto nei giorni scorsi! Attraverso la formazione e stimolando il desiderio di contribuire.

La possibilità di diventare autonomi nello svolgimento del proprio lavoro, però, oltre che sulla formazione è basata sulla capacità di ottenere la fiducia dei nostri responsabili. Chi non riesce a guadagnarsi la fiducia, non sarà mai davvero autonomo, quindi la prima domanda da farsi quando riteniamo di essere troppo limitati nella nostra libertà di operare è se ce la siamo davvero meritata.

Se abbiamo risposto affermativamente, non ci resta che procedere in tre modi:

1. cerchiamo di anticipare sempre le necessità professionali del nostro capo, facendo chiaramente capire che siamo in grado non solo di gestire quello che già facciamo ma anche di andare un po' più in là in completa autonomia
2. impariamo ciò che funziona e ciò che non funziona nel modo di relazionarci con chi sta sopra di noi, spesso infatti il nostro capo non ci rende autonomi perché non riusciamo a comunicare con lui in maniera efficace e non siamo in grado di spiegargli cosa facciamo
3. non facciamo l'errore di presentare un problema al nostro capo senza portare anche una soluzione da valutare. E' questo l'atteggiamento giusto che ci aiuterà  ad affrancarci da una supervisione costante e pesante

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Quali sono le 3 cose che ci motivano di più? (2)

La seconda cosa che, secondo "Quality Progress" motiva le persone è la possibilità concreta di contribuire al benessere della propria organizzazione.
Per quanto ognuno di noi possa fingersi cinico, infatti, sapere che le persone contano su di noi e che il nostro lavoro è utile e importante per raggiungere gli obiettivi che l'azienda si è posta è estremamente motivante.

Chi non vorrebbe fare la differenza, dopotutto?

Coloro non sono motivati rischiano di guardare il proprio mansionario e gli obiettivi che sono stati loro affidati come una sterile lista di cose da fare e non come una possibile sfida da cogliere.
Non sarebbe bello, invece, vivere la propria quotidianità professionale come tanti piccoli passi verso un traguardo da raggiungere che è anche il nostro? Gli obiettivi raggiunti, tra l'altro, possono essere anche inclusi nel curriculum, quindi anche chi non è motivato dall'alto può trovare "benzina" per autotivarsi e per sfidarsi ogni giorno a fare meglio.

E se gli obiettivi che vi sono stati affidati vi sembrano troppo complessi da raggiungere? Suddivideteli in tanti piccoli traguardi personali con relative misurazioni e controllate regolarmente se state procedendo bene e secondo le tempistiche.

Voi lo fate? Riuscite ad automotivarvi quando mancano gli stimoli dall'alto? Oppure siete così fortunati da vivere in un ambiente stimolante e altamente motivante?
Ce lo raccontate?

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Quali sono le 3 cose che ci motivano di più?

Recentemente la rivista "Quality Progress" ha fatto una riflessione su quali fossero le tre cose che motivano di più le persone nell'ambito professionale.

La prima è la formazione ed è anche quella che, quando manca o è scarsa, spesso ci rende insoddisfatti e ci spinge a cambiare.

Se vogliamo che un nostro collaboratore si impegni davvero in quello che fa, bisogna dunque aiutarlo a crescere professionalmente e a sviluppare quelle competenze che lo porteranno a contribuire al benessere dell'organizzazione ma anche ad essere davvero soddisfatto di ciò che fa.

Quanti di voi, recentemente, hanno potuto usufruire di un percorso formativo che andasse a colmare delle lacune o che permettesse di ampliare gli orizzonti delle capacità professionali? Quanti, invece, avrebbero voluto accedere a un corso oppure essere affiancati a un collega per una formazione interna ma non hanno potuto farlo?

Quando mancano le risorse economiche per poter far accedere i collaboratori a percorsi formativi strutturati, si può lasciare loro del tempo (magari un'oretta alla settimana) per autoformarsi mediante libri, materiali reperiti in rete, discussioni con colleghi di altre realtà o altro ancora. Cosa ne pensate? Qualcuno di voi ha la possibilità di farlo?

Domani vedremo la seconda cosa che motiva le persone a dare il meglio quando lavorano.

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Mitigare i rischi (2)

Come si suddivide il processo di "containment" (contenimento)?
Come abbiamo anticipato ieri, ci sono due momenti ben distinti:

1. contenimento vero e proprio: consiste nell'insieme di azioni tese a controllare se nei prodotti finiti e in quelli in corso di lavorazione ci siano o meno altri prodotti non conformi. Occorre assicurare che tutte le parti potenzialmente non conformit vengano identificate e ispezionate. Il contenimento vero e proprio consiste nella segregazione delle parti non conformi che devono essere ben separate da quelle conformi. Attenzione! Se è vero che le verifiche vanno estese a TUTTI i prodotti, è anche vero che i test possono limitarsi solamente alla parte di prodotto nella quale è emersa la non conformità
2. correzione della difettosità: questa seconda parte dell'azione di containment serve ad assicurarsi che non ci siano parti che stanno per essere lavorate e che sono potenzialmente esposte a diventare nuove parti non conformi. Se così fosse, occorre correggere immediatamente il processo in modo da non esporsi al rischio di nuove non conformità. Può trattarsi di una correzione momentanea, in attesa di studiare per bene le cause che hanno portato a sviluppare non conformità, ma la cosa importante è che non vengano prodotti (e, peggio ancora, spediti al cliente) nuovi pezzi non conformi. Una correzione semplicissima potrebbe essere quella di bloccare la produzione in attesa di capire cosa sta succedendo

Solamente dopo queste due fasi si può procedere a cercare la causa che ha scatenato la difettosità.

Facciamo ora un esempio pratico facile da capire. Poniamo di avere un'auto con una gomma a terra.
La prima cosa da fare, naturalmente, è correggere la difettosità cambiando la ruota (correzione).
La seconda che sarebbe bene fare è un'operazione di contenimento che consiste nel controllare se le altre tre ruote abbiano o meno dei problemi per decidere cosa fare quando ci fermeremo a comprare una nuova ruota da sostituire a quella di scorta che abbiamo utilizzato.

Solamente dopo aver fatto tutto questo, potrete iniziare a chiedervi quale sia stata la causa che vi ha portato ad avere una gomma a terra e a decidere se, in futuro, si possa in qualche modo evitare.

Tutto chiaro?

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Mitigare i rischi

Recentemente, la rivista "Quality Progress" ha pubblicato una bella riflessione su come si possano mitigare i rischi. Ve la proponiamo nei suoi punti fondamentali affinché possiate applicarla, se volete, anche nell'implementazione della nuova ISO 9001:2015.

Le organizzazioni, di tanto in tanto, producono parti non conformi e devono assicurarsi che le difettosità non arrivino ai loro clienti finali.
Per assicurarsi che i prodotti difettosi non raggiungano la clientela, è necessario avere un sistema di gestione di ciò che è potenzialmente non conforme davvero blindatissimo.

La ISO 9001 descrive i requisiti minimi di diversi processi di un Sistema Qualità, incluso quello relativo alla gestione delle azioni correttive. Sebbene, però, lo standard elenchi molti requisiti per implementare in modo efficace un'azione correttiva e per risolvere definitivamente una non conformità, non dice quasi nulla relativamente a come si possa identificare e controllare i prodotti potenzialmente non conformi.
In questo ci vengono in aiuto, però, sistemi di gestione avanzati come - ad esempio - l'AS9100 - Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti per le organizzazioni dell'aeronautica, dello spazio e della difesa.


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I requisiti per una leadership di successo (4)

Per costruire un successo capace di durare nel tempo, i leader devono basare il proprio lavoro sui team.
Sono i gruppi di persone, infatti, i soli in grado di raccogliere, filtrare e analizzare le informazioni che possono essere utili al leader per prendere le decisioni giuste e sono sempre le sinergie tra diversi professionisti che portano a condividere le esperienze e a utilizzare al meglio le capacità di ognuno.

I leader non possono contare solamente sulle proprie competenze ma hanno bisogno anche di quelle dei loro uomini ed è per questo che devono essere in gamba per gestire il lavoro di gruppo, assicurando trasparenza, coinvolgimento, efficacia del lavoro, riconoscimenti, responsabilizzazione, ecc.

Lavorare con gli altri è forse ciò che il leader deve imparare a fare meglio perché questa è la base per un'effettiva integrazione del lavoro, per una migliore collaborazione e per una buona comunicazione tra le parti.

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I requisiti per una leadership di successo (3)

Oggi i leader entrano in contatto con persone che spesso appartengono a una cultura completamente diversa dalla loro e questa differenza va a sommarsi a quelle alle quali erano già abituati che potevano andare da quelle collegate all'età a quelle di genere.

Avere la capacità di connettersi con le persone a livello globale significa anche rispettare le sfumature e capire come sia meglio relazionarsi con ogni persona.

Questo è ancora più vero se, come spesso accade, non abbiamo la possibilità di interagire con le persone a tu per tu ma abbiamo con loro solamente rapporti virtuali che possono portare a fraintendimenti anche molto pesanti.
Lavorare sulla capacità di comunicare virtualmente nel migliore dei modi è oggi importantissimo perché spesso è la base dei rapporti professionali che si sviluppano con professionisti di tutto il mondo.

Tutto questo, però, ancora non basta. Essere leader oggi significa anche sviluppare un'altra importantissima capacità. Quale?

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