Il Kaizen budgeting

Il Kaizen budgeting è un approccio che incorpora il miglioramento continuo per piccoli passi (Kaizen) nel budget, costificando i progetti sulla base di miglioramenti previsti in un prossimo futuro invece che in base alle pratiche e alle metodologie utilizzate al momento della sua preparazione.

Il punto centrale del Kaizen budgeting è che il budget non verrà rispettato se non verrano portati a termine i miglioramenti previsti.

Ad esempio, si potrebbe pensare di produrre qualcosa che richiede 4 ore e mezza in 4 ore e 15 minuti, mediante l’individuazione e l’eliminazione degli sprechi, la riduzione della varianza del processo, ecc.
I passi potrebbero essere i seguenti:

dopo i primi 3 mesi: 4 ore e 25 minuti
dopo 6 mesi: 4 ore e 20 minuti
dopo 9 mesi: 4 ore e 15 minuti

Per ottenere questi piccoli risparmi di tempo (che, però, moltiplicati per il numero dei prodotti e per gli anni di produzione consentono un risparmio di tempo enorme) occorreranno piccole modifiche e ottimizzazioni del processo produttivo che porteranno riduzioni nei costi variabili della produzione.

Se il Kaizen budgeting riporta l’inseme delle aspettative che un’organizzazione ripone negli interventi di miglioramento continuo sui suoi processi, il Kaizen costing determina, invece, le riduzioni dei costi legandole a un periodo ben preciso come, ad esempio, un mese. 

Queste variazioni saranno date dalla differenza tra i costi attuali e quelli ipotizzati come obiettivo e si baseranno su un lavoro continuo di riduzione dei costi standard. 

Il vantaggio del Kaizen budgeting è che, quando gli obiettivi non vengono raggiunti, si esamina l’intero processo per capire il perché. Inoltre, l’intera organizzazione viene messa sotto pressione per raggiungere gli obiettivi di efficienza ipotizzati.

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Kaizen costing e obiettivi pratici di riduzione dei costi

Se vogliamo davvero applicare i principi del Kaizen alla riduzione dei costi, vitale in periodi di crisi e di recessione come quello che stiamo vivendo, dobbiamo allontanarci dalla sicurezza dei sistemi di contabilità gestionale tradizionali che risultano completamento inadeguati alla gestione di un ambiente altamente competitivo e lagato al cambiamento come quello odierno.

Qual è il limite della contabilità tradizionale? Quello di non riuscire a fornire informazioni utili e tempestive per un controllo di gestione efficace e per valutare i costi del prodotto e i risultati aziendali.

Le aziende che vogliono essere davvero competitive devono riuscire a impostare strategie finalizzate a conseguire posizioni di successo in tempi molto brevi, per cavalcare il cambiamento sempre più incalzante ed essere pronte ad adattarsi ad esso prima delle altre.

A questo si aggiunge l'esigenza di ridurre adeguatamente i costi, accelerando la ricerca di una convergenza tra l'impiego di nuove tecnologie e l’adozione di differenti soluzioni organizzative.
Del resto è proprio la pressione competitiva che dimostra che la capacità di crescita e di sopravvivenza di un'impresa è frutto, per lo più, delle conoscenze del management e di come queste vengono diffuse all'interno dell'organizzazione.

Definire strategie che portino a conseguire un vantaggio competitivo difendibile rispetto ai concorrenti significa proprio poter contare su un patrimonio conoscitivo creato con il contributo personale di tutti i soggetti, a qualunque livello gerarchico si trovino.
E' proprio questa la base del Kaizen che, se applicata alla gestione dei costi, determina la metodologia del Kaizen costing, ideata da Yasuhiro Monden e applicata grazie al contributo delle aziende giapponesi del settore Automotive, soprattutto Daihatsu.

Il Kaizen costing si basa sulla piena visibilità di tutti i costi riferiti al prodotto (life cycle costing) e sul migliorando dell'efficienza interna tramite obiettivi ben definiti e misurabili.

Vediamo qualche esempio pratico di questi obiettivi, partendo dai tre più semplici.

1) Riduzione dei costi diretti, ad esempio di quello delle delle materie prime e delle parti acquistate.
L'obiettivo farà capo all'Ufficio Acquisti che potrà monitorarlo, ad esempio, dividendo i costi totali dei materiali per il numero di pezzi prodotti (quando un ragionamento del genere è applicabile)

2) Riduzione dei costi indiretti legati, ad esempio, ai trasporti, alle forniture dei servizi, ecc.)

3) Riduzione dei costi legati al lavoro, ad esempio del tempo legato alla produzione di un singolo pezzo.
Attenzione! Contrariamente a ciò che credono molti imprenditori, riduzione dei costi del personale non significa assolutamente diminuzione del numero di persone che lavorano in un'azienda ma ottimizzazione del loro lavoro.
C'è una differenza profonda tra il tagliare teste ed elaborare una strategia tesa ad utilizzarle al meglio.
La stessa differenza che passa tra la sopravvivenza e il successo.

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