Gestire in maniera efficace i lavoratori della conoscenza (2)

Riprendiamo il nostro discorso relativo ai cosiddetti "lavoratori della conoscenza", ricordando che i due fattori critici capaci di influenzare la produttività di un processo sono:

1. il modo in cui il lavoro è strutturato
2. la capacità di far tesoro dell'esperienza maturata

Questi due fattori, ovviamente, sono dipendenti uno dall'altro perché come è strutturato un processo influenza direttamente la nostra capacità di apprendere da esso. Una mancanza di riscontro tra come viene strutturato il lavoro e la realtà di come viene, invece, svolto crea inefficienze enormi.

Per uscire da questa situazione bisogna capire che il principio in base al quale gestire il lavoro di concetto rispetto a quello più operativo deve essere il progetto e non la singola attività.
I lavoratori della conoscenza daranno, dunque, il loro contributo ai diversi progetti là dove sono necessarie le loro capacità.

Far lavorare questa tipologia di professionisti per progetti e non per singole attività significa anche mantenere alto il loro interesse perché si permette loro di impegnarsi in lavori diversi e sfidanti che spesso permettono anche di migliorare le competenze acquisite.

Certo, gestire le singole attività di queste persone può far pensare di esercitare un controllo maggiore sul loro operato ma ne vale davvero al pena se poi perdiamo di vista la cosa più importante che è poi quella per cui dovremmoi aver assunto un lavoratore della conoscenza: la sua flessibilità nel passare facilmente da un progetto all'altro?

Cosa ne pensate?

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Gestire in maniera efficace i lavoratori della conoscenza

Su uno degli ultimi numeri della rivista HBR (versione USA) ci si interroga su come debbano essere gestiti i "lavoratori della conoscenza", termine coniato per la prima volta da Peter Drucker che indica le persone non strettamente produttive come i manager.

Quando c'è una crisi è innegabile che le organizzazioni inizino a considerare queste persone come "poco produttive" ma, senza considerare i costi umani e sociali legati a questo modo di pensare, è altamente inefficiente gestire le proprie risorse in questo modo e proviamo a spiegarvi perché.

Il problema forse risiede nel fatto che non abbiamo ancora compreso a fondo le differenze e le similitudini tra questa tipologia di lavoratori e coloro che si dedicano al lavoro più strettamente manuale.

Il primo errore compiuto dalle organizzazioni è pensare che i lavoratori della conoscenza possano essere gestiti come gli operativi che svolgono ogni giorno lo stesso tipo di attività.
Il secondo, che deriva dal primo, è che la conoscenza sia necessariamente confinata nelle menti di questi lavoratori e non possa essere codificata e trasmessa agli altri.

Partiamo dall'inizio: cosa fanno i lavoratori della conoscenza? Non costruiscono direttamente un prodotto ma producono qualcosa di altrettanto prezioso: le decisioni. Decisioni su cosa vendere, a che prezzo, a chi, con quale strategia, attraverso quale sistema logistico, in quali posti, coinvolgendo quali dipartimenti, ecc.

Alla scrivania o nelle sale riunioni, queste persone prendono decisioni importanti ogni giorno. Le loro materie prime sono i dati, i loro output sono analisi, raccomandazioni e decisioni.

Domani continueremo questo discorso ma, nel frattempo, ci piacerebbe sapere se nelle vostre realtà si fanno discorsi basati sull'assunto che chi prende decisioni non sia operativo e, in tempo di crisi, non sia poi così utile alle aziende.

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