Siete buoni Problem solver? (2)

Principi di causalità


Proviamo, ora, a riunire alcuni principi di casualità che abbiamo imparato fino ad ora:


- cause ed effetti, spesso, sono la stessa cosa (in una concatenazione di cause ed effetti, infatti, gli effetti diventano a loro volta cause, si tratta solo di punti di vista differenti)

- le cause esistono in un continuum infinito
- ogni effetto ha almeno due cause
- un effetto esiste solo se le sue cause esistono nello stesso spazio allo stesso momento


Problem solving efficace


Continuare a cercare di risolvere i problemi utilizzando un sistema centrato sulla persona è inaccettabile se consideriamo il mondo come un sistema complesso e non come qualcosa di semplicemente lineare.
Per trovare soluzioni efficaci ai nostri problemi sarebbe meglio ricorrere alle seguenti azioni:


- definire il problema includendo il suo significato profondo e le conseguenze per tutte le parti interessate
- definire le relazioni tra le cause conosciute per includere le azioni e le condizioni legate ad ogni effetto
- fornire una rappresentazione grafica delle relazioni tra le cause
- fornire le prove a supporto dell'esistenza di ogni causa
- determinare se ogni set di cause è sufficiente e necessario per scatenarnare l'effetto
- fornire soluzioni efficaci che rimuovano, cambino o controllino una o più cause. Le soluzioni vanno, poi, monitorate per verificare che soddisfino obiettivi, siano sotto controllo e non creino nuove problematiche



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Siete buoni Problem solver?

Qualche tempo fa Quality Progress, la rivista edita da ASQ, si chiese quale percorso dovesse compiere un professionista che desiderasse essere un bravo Problem solver.

L'argomento è estremamente interessante perché tutti noi, per come è inteso il nostro lavoro, ci troviamo quotidianamente a risolvere molti problemi.

I tradizionali strumenti utilizzati nel processo di Problem solving (diagramma a lisca di pesce e 5 perché) funzionano solo in certi casi perché hanno il limite di essere soggettivi e progettati sulle persone piuttosto che oggettivi e progettati su principi certi.

Un approccio più oggettivo fornisce maggiori dettagli e porta, di conseguenza, a soluzioni più informate e performanti.
Per "oggettività" si intendono regole che si ripresentino identiche ogni volta, indipendentemente da chi osserva il fenomeno. Criteri soggettivi, al contrario, sono soggetti alle singole interpretazioni e alle prospettive individuali.

Approcci tradizionali al Problem solving


Le strategie tradizionali per risolvere i problemi, quelle che sono state utilizzate fin dalla nascita dell'uomo, si basano sostanzialmente sulla semplice osservazione.
Se, ad esempio, vedo del fumo, posso dare quasi per certo che da qualche parte ci sia un fuoco acceso.
Il principio di base dell'osservazione dei fenomeni, naturalmente, è validissimo ancora oggi ma non viene in nostro soccorso nell'elaborazione di strategie.

Il pensiero lineare, ad esempio, ovvero chiedere di continuo "perché", "perché", "perché" potrebbe non bastare per risolvere un problema.
Come ci insegnò Tommado d'Aquino "il rame non diventa statua solo grazie al fatto di esistere", intendendo che si devono verificare due condizioni perché si origini una statua: la presenza del rame e la volontà di uno scultore di realizzare l'opera (ogni effetto ha almeno due cause).

Anche categorizzare le cause, processo comune nell'approccio tradizionalista alla risoluzione dei problemi, non ci aiuta ad identificare le azioni e le condizioni legate ad ogni effetto ma si limita a porre le cause in contenitori differenti.
Schemi basati sulle categorie come il diagramma a lisca di pesce o l'albero dei rischi presuppongono una gerarchia di fattori causali basati sulla realtà di una persona o, nel migliore dei casi, di un gruppo di persone.

L'obiettivo di queste metodologie è trovare la causa che ha originato il problema e il processo funziona benissimo se si riscontra che il problema comprende una delle cause elencate nelle nostre liste precostituite.
Il problema, però, è dato dal fatto che il dualismo e la categorizzazione sono semplici costrutti della nostra mente che ignorano la ben più complessa realtà formata da moltisime relazioni che si intrecciano tra loro in maniera indissolubile.

Lo storytelling, l'arte di raccontare storie, ha costituito fin dalla notte dei tempi la nostra forma di comunicazione primaria, basata sulle persone ("chi"), sui posti ("dove") e sulle cose ("cosa"), il tutto ordinato secondo uno sviluppo temporale ("quando").
Le storie iniziano nel passato e si muovono linearmente fino al presente con relazioni causa-effetto. Si parte da una situazione negativa (nel presente) e si procede a ritroso nel tempo fino ad arrivare alla causa che l'ha scatenata.
Anche lo storytelling, però, ha grossi limiti perché si concentra per lo più sulle azioni umane ignorando le altre cause. Se, però, le cause non legate all'intervento umano possono non essere così coinvolgenti ai fini della storia, non dobbiamo dimenticare che - spesso - costituiscono il materiale per le soluzioni più efficaci ai problemi in quanto non sono legate alla soggettività umana.

La costruzione di una singola realtà, spesso chiamata "verità" o "buon senso" è una strategia umana tanto comune quanto pericolosa. David Hume, nel diciottesimo secolo, ci spiegò che ragionare per cause-effetti ha il limite di basarsi su costruzioni mentali del singolo osservatore. Riunire una serie di persone che lavorino su un solo problema può servire ad ampliare questa realtà, costruita aggregando le singole realtà di ognuno.

A domani per la conslusione della nostra lunga riflessione.

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I tre "segreti" del miglioramento

Il miglioramento continuo è alla base della Qualità ma, come sa chiunque abbia lavorato all'interno di un'organizzazione, convincere le persone a collaborare ad un progetto di miglioramento non è sempre facile.

Vediamo, allora, quali sono i tre "segreti" che possono aiutarci a convincere i nostri colleghi a collaborare.

Empowerment
Il lavoro e le decisioni che lo riguardano devono essere delegati, così come l'autorità di muoversi all'interno di certi ambiti.
L'obiettivo finale deve essere la riduzione degli sprechi.

Fidatevi dei vostri uomini, responsabilizzateli e lasciateli liberi di crescere professionalmente.

Rendete le competenze "reali"
Se non riusciamo a rendere il lavoro dei nostri uomini un sinonimo di professionalità e di tecnica, sarà davvero difficile convincerli a collaborare per il miglioramento. 

Gli artigiani riconoscono facilmente il loro talento e l'abilità che li contraddistingue. Ma nella produzione di massa che cosa significano "professionalità" e "competenza"?
Ad esempio la capacità di serrare i dadi. Ma non finisce qui, c'è molto di più.  
Un lavoratore abile e professionale ha la capacità di riconoscere al volo le anomalie e di prevenire i difetti.  
Il livello successivo della crescita professionale è la capacità di risolvere un problema. 

Un lavoratore abile è in grado di lavorare, dando ottimi suggerimenti Kaizen. Impariamo a valorizzare queste persone. Solo "rendendo reali" le loro competenze potranno godersi i frutti del loro lavoro.

Concentratevi sui benefici delle persone
Quando chiedete ai vostri colleghi di iniziare un processo di miglioramento continuo, non fate l'errore di concentrarvi sul miglioramento della Qualità o sulla riduzione dei costi.

Iniziate il vostro lungo lavoro con un occhio di riguardo ai benefici che i lavoratori `hanno in mente. Fate in modo di creare in loro un interesse reale nei confronti del miglioramento aziendale.

La cultura Kaizen deve iniziare contribuendo a creare un ambiente di lavoro migliore, cioè sicuro e più confortevole.
Per farlo è meglio procedere secondo due fasi:
1. raccogliere i suggerimenti dei lavoratori per migliorare le loro condizioni di lavoro
2. offrire un riconoscimento ai lavoratori che si sono contraddistinti per il loro contributo

In questo modo si stimolerà la fiducia e si costruiranno relazioni più forti tra il management e i dipendenti e si getteranno le basi per il Kaizen. Solo a questo punto potrete chiedere ai lavoratori di riflettere su come migliorare una certa area problema in azienda, certi di avere tutto il loro supporto.

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Rivediamo le nostre procedure (4)

Come promesso, eccovi le 5C che non dovrete mai dimenticare quando vi accingerete a predisporre una procedura:

1C - CORAGGIO

Non abbiate paura di provare qualcosa di nuovo. Non dimenticate che, se continuerete a fare come avete sempre fatto, otterete sempre gli stessi risultati e non migliorerete mai

2C - CREATIVITA'

Fermatevi sempre a riflettere su ciò che avete fatto. Davvero non c'è un modo migliore per spiegare ai vostri colleghi come operare? Pensate a modi creativi di trasmettere le informazioni.

3C - CONCISIONE

Siate concisi, non dilungatevi troppo nelle spiegazioni se queste non sono necessarie. Usate poche parole ma scelte bene in modo da risultare chiari

4C - CORREGGETE

Le procedure, per rispecchiare davvero la realtà, devono essere corrette più volte. Se le scriverete alla vostra scrivania senza verificarle, potete essere sicuri che saranno molto lontane dalla realtà.
Operate con diversi colleghi una revisione seria di ciò che avete scritto per determinare il modo migliore di operare ed assicuratevi che ciò che avete scritto sia corretto e possa essere messo in pratica facilmente

5C - CONTINUITA'

Non pensate mai ai vostri documenti come a qualcosa di statico ma concepiteli come dinamici e in continua evoluzione.
Del resto, per adattarvi alle nuove conoscenze, regolamenti, leggi, cogenze, miglioramenti e cambiamenti ambientali dovrete essere in grado di cambiare le procedure in fretta.

Aggiungereste qualcosa a questi punti?



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Rivediamo le nostre procedure (3)

Come dicevamo nei giorni scorsi, quando abbiamo iniziato questa riflessione, una procedura visuale è spesso il modo migliore per veicolare alcune informazioni da seguire in maniera rigida e standardizzata.
Basti pensare a come vengono spiegate le procedure di emergenza quando saliamo su un aereo. Pensate che avrebbero lo stesso effetto se ci venisse distribuito solo un foglietto da leggere?
Cosa fare quando un aereo è in avaria?
Poche semplici cose che ci vengono spiegate in un video o da una solerte hostess che ci mostra praticamente cosa fare e come aiutare chi dovesse trovarsi in difficoltà.
A corredo di tutto questo, viene fornito un foglio dove sono illustrate tutte le procedure da seguire, spiegate tramite disegni chiari ed esaurienti. Il testo, come avrete avuto modo di verificare, è pochissimo.

Il modo migliore, comunque, per testare se state procedendo nel modo giusto nel veicolare le informazioni contenute nelle procedure è quello di raccogliere feedback mirati che vi consentano di capire se la gente comprende ciò che è riportato nelle procedure distribuite e, soprattutto, se le singole persone si sentono coinvolte in ciò che hanno appreso.

Domani concluderemo questo lungo discorso vedendo quali sono le 5C da ricordare quando realizziamo una procedura.

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Rivediamo le nostre procedure (2)

Tutti noi abbiamo testato almeno una volta nella vita la nostra capacità di leggere pagine e pagine di relazioni, dunque sappiamo bene quanto possa essere noioso.

Includere, invece, nelle nostre informazioni da veicolare video, foto, disegni, tabelle o altro contribuisce ad aumentare l'attenzione perché presenta le informazioni sotto tante forme diverse.

Non dimentichiamo, poi, che i nostri colleghi più giovani sono già abituati a comunicare e ad acquisire informazioni attraverso una serie di tecnologie moderne quali YouTube, applicazioni su smartphone, social network e giochi di ruolo o simulazioni elettroniche.
Se a tutto questo associamo la lavagna luminosa, i cartelloni e le immagini, ecco che avremo a disposizione una serie di strumenti che, a seconda dell'ambiente in cui operiamo e del livello culturale della nostra organizzazione, ci permetterà di trasmettere al meglio i concetti che vogliamo far arrivare attraverso le nostre procedure.

Ma come si arriva a scrivere una procedura?

Una procedura è un riferimento da seguire in maniera rigida che viene creato grazie a:

- esperienza
- buon senso
- comprensione delle singole problematiche

Lunedì continueremo il discorso. Nel frattempo, ogni vostro intervento sarà molto gradito! ;o)


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Rivediamo le nostre procedure

Vi siete mai fermati per un attimo a riflettere sul fatto che molte organizzazioni utilizzano le procedure così come le intendiamo oggi da più di mezzo secolo? Suona strano, vero?
E suona ancora più strano il fatto che, in tutto questo tempo, i documenti di cui stiamo parlando siano cambiati pochissimo, rimanendo - spesso - sistemi cartacei che documentano un approccio standardizzato alle singole attività.
Nel corso degli anni, infatti, molte organizzazioni hanno adottato una gestione documentale elettronica ma le procedure che utilizziamo tutti i giorni continuano comunque a rispecchiare fedelmente i vecchi documenti cartecei composti da moltissimo testo.

La domanda da farsi, a distanza di così tanti anni, è se questi documenti basati sul solo testo siano ancora il mezzo migliore per veicolare le nostre procedure oppure no.
Se ne è parlato qualche mese fa su "Quality Progress", la rivista edita da ASQ e, ancora prima, grazie ad un caro amico di QualitiAmo, sul nostro forum (nella sezione Q-club riservata agli utenti che più partecipano alle discussioni).

Qual è, dunque, oggi il modo migliore per veicolare le informazioni?

Studi recenti hanno dimostrato che procedure lunghe e basate esclusivamente su testo non sono il mezzo migliore per trasmettere istruzioni dettagliate.
L'apprendimento degli adulti, infatti, si basa su alcune caratteristiche specifiche:

- la singola esperienza del discente
- il fatto che spesso gli adulti non sono in grado di assorbire troppe informazioni
- il fatto che si è visto più volte che i migliori risultati si ottengono quando si utilizzano diverse tecniche di formazione, a seconda della tipologia di discenti
- la necessità di rispettare la conoscenza di base di chi legge il documento
- l'aver dato per assodato che i concetti trasmessi devono essere compresi facilmente e in fretta
- riuscire a coinvolgere nel processo chi legge

Domani procederemo nella nostra analisi per capire come si possono riscrivere le procedure per renderle maggiormente fruibili. Non mancate!

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