I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (4)

Buon anno, amici, e benvenuti al quarto appuntamento con i 14 punti di Deming.


Il nostro gioco funziona così: verificate se nel vostro lavoro quotidiano applicate o meno il quarto principio di Deming ed assegnatevi un punteggio sulla base di questa tabella:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ecco il quarto principio.

I fornitori non vanno scelti solo in base al prezzo. Bisogna puntare a minimizzare i costi totali dato che prezzi bassi non significano automaticamente costi totali minori. 
Se si utilizza un solo fornitore per ogni bene (per ridurre la varianza) e si imposta un rapporto a lungo termine di mutua reciprocità e fiducia, ci sono buone possibilità di abbassare i costi finali. E’ molto importante premiare nei fornitori la Qualità, l’affidabilità e l’impegno profuso nel miglioramento piuttosto che il prezzo basso.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) come vengono calcolati i costi totali delle forniture (ad esempio con gli indicatori)?
2) come viene valutata l’affidabilità di un nuovo fornitore?
3) abbiamo rapporti di lungo termine con i nostri fornitori?
4) qual è la variabile che pesa di più nel prendere le decisioni in merito alle forniture?
5) i fornitori che utilizziamo abitualmente sono allineati con il nostro modo di intendere la Qualità?
6) quali tipi di controlli effettuiamo sulle forniture?

Raccontateci quanti punti avete guadagnato oggi e perché! ;o)

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (3)

Ed eccoci al terzo appuntamento con i 14 punti di Deming oltre che con il Capodanno!

Vi ricordo che stiamo facendo un gioco e che i punteggi vanno assegnati con i seguenti criteri:

1 punto se non applicate mai il principio di Deming

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ora leggiamo insieme il terzo punto.

Per il raggiungimento della Qualità occorre eliminare la dipendenza dall’ispezione al 100 %, riducendo il ripetersi degli errori. 
Le ispezioni vengono fatte quando è già troppo tardi, spesso sono inefficaci e, soprattutto, sono costose. La Qualità va costruita a monte, là dove si progetta e si costruisce il prodotto e dipende dal miglioramento del processo e da come i collaboratori supportano questo miglioramento.

E' interessante chiedersi, ad esempio, quali tipi di ispezione esistano all’interno della vostra organizzazione oppure se i controlli siano effettuati durante i processi di lavorazione o al termine.
E, ancora, ci sono ispezioni che rilevano sempre degli errori? Ed esistono casi in cui persone diverse controllano la medesima cosa?

In ultimo, come vi accertate che un processo sia stabile?


Forza, confessate il vostro punteggio e, magari, spiegateci com riuscite ad applicare al meglio il principio o perché proprio non potete applicarlo.

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (2)

Secondo appuntamento con i 14 punti di Deming per verificarne l'applicazione nel lavoro che si fa tutti i giorni.
Vi ricordo, brevemente, i punteggi:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ecco il secondo punto.

Nella nuova era economica l’unica certezza è che non ci sono certezze. La qualità dei processi e dei prodotti richiede un impegno costante e continuo da parte del management che deve assumersi la responsabilità di gestione del cambiamento che è importante e, spesso, non viene accettato nel modo giusto. 
Occorre una nuova filosofia: errori, scarsa professionalità ed atteggiamenti negativi non sono più accettabili e non possono essere più imputati solo ai collaboratori.

Applicare il principio significa, ad esempio, far conoscere a fondo ai propri colleghi gli strumenti della Qualità, formarli nel loro utilizzo o, ancora, supportare la Direzione nel pensiero sistemico, volto a considerare più fattori e non solo quelli più facilmente individuabili.

Quanti punti vi date nell'applicazione di questo principio? Non credete che Deming sia sempre di grande attualità?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro

Ho pensato che il periodo delle festività fosse adatto a ricordare un po' di teoria della Qualità ma, soprattutto, a cercare di calare questa teoria nel nostro lavoro di ogni giorno.

Per farlo, ho preso spunto da un giochino che ho trovato in rete che chiedeva ad ogni partecipante di leggersi uno dei 14 punti di Deming e di verificarne la sua applicazione nel lavoro che si fa tutti i giorni (senza barare!)

Come in ogni gara, naturalmente, ci sono i punteggi. Eccoli:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Siete pronti? Eccovi il primo punto!

Creare consenso e fermezza di intendimenti nella direzione di un obiettivo comune, rappresentato dal miglioramento continuo (dei processi, dei prodotti e dei servizi) con lo scopo di restare competitivi e di creare lavoro.

Quello che si fa troppo spesso, invece, è di pensare solo agli obiettivi di breve termine:
1) si corre per consegnare e pazienza se la Qualità va a farsi benedire
2) si abbassano i prezzi per uccidere la concorrenza non pensando che, alla lunga, non si potrà sostenere un sistema di qualità giocando solo al ribasso
3) si spremono i macchinari senza fare la necessaria manutenzione dimenticando che, prima o poi, tutti i nodi vengono al pettine.

E voi? Quante volte, nella veste di professionisti della Qualità, applicate questo principio e quante, invece, lo dimenticate?


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Gli elementi dell'errore

Vi siete mai chiesti quali siano gli elementi che portano le persone a commettere un errore? Vi siete mai soffermati ad analizzarli?

Noi ci abbiamo provato ma abbiamo bisogno del vostro aiuto per integrare la lista:

- attaccare una singola persona, accusandola, invece di individuare ed aggredire il problema

- stare sul vago senza spiegare alle persone cosa vogliamo

- presentare solo due alternative quando la possibilità sarebbe più ampia

- presentare una soluzione al posto del problema

- saltare alle conclusioni troppo in fretta

- basarsi su pochi esempi cercando di trarne una lezione generale ("ho parlato con un paio di clienti e sono soddisfatti")

- interpretare male i dati

- prendere in giro una persona invece di esaminare il problema che riporta

- osservare parzialmente un fenomeno per riportare solo la parte di realtà di supporto alla nostra teoria

Ve ne vengono in mente altri?

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Da dove partire per riorganizzare un processo

Da dove partite quando volete ottimizzare un processo?
Quali sono gli elementi che considerate?

Avete voglia di condividere con noi il vostro metodo di lavoro? Intanto vi suggeriamo alcuni step da seguire:

1) ricordate che ciò che è stato fatto, spesso, ha una ragione e che le persone non sono stupide. Detto questo, cercate di capire se tutti i passaggi di un processo hanno ancora senso o sono semplicemente diventati delle comode abitudini

2) non affrontate subito l'intero processo ma provate a ridisegnarne delle singole parti. Se possibile, provate a far scorrere in parallelo il vecchio e il nuovo processo e verificate se siete riusciti davvero ad ottimizzarlo

3) è possibile accorpare in un'unica funzione più compiti ed attività? In questo modo, solitamente, si guadagna del tempo

4) massimizzate l'utilizzo della tecnologia e della gestione automatizzata delle informazioni. E' inutile fare a mano qualcosa che può essere fatto da una macchina

5) immettete dati nel sistema solo una volta e poi riutilizzateli in fasi diverse

6) cercate di spingere in basso il livello decisionale dei punti critici del processo. Più avvicinerete le decisioni alle persone che operano quotidianamente sul processo, meglio lo ottimizzerete

7) cercate di ridurre al minimo gli interventi che possono causare errori

8) fate in modo che il controllo delle singole fasi del processo diventi un lavoro di tutti coloro che vi operano

9) spiegate il nuovo processo, assicuratevi che tutti abbiano compreso i loro nuovi compiti, fate formazione e gestite il lavoro in prova fino a quando non sarete certi che tutti funzioni a meraviglia

E adesso raccontateci come affrontate voi il process reengineering.

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La prospettiva dei diversi livelli

Vi siete mai chiesti quale debba essere la giusta prospettiva dei diversi livelli all'interno di un'organizzazione?
Proviamo a scriverne una traccia insieme?

Operaio / Esecutivo - ha una prospettiva che si limita a capire quale possa essere l'impatto immediato del suo lavoro

Professionista junior - ha una prospettiva che deve estendersi ad almeno un anno per capire in quale modo i progetti che sta seguendo cambieranno la realtà per la quale lavora

Professionista senior - la sua prospettiva si allunga ai 2 / 5 anni. Deve studiare il possibile impatto interno ed esterno delle sue attività a lungo termine e di quelle dell'area che gli è stata affidata.

Caporeparto ambiente produttivo - ha una prospettiva di 6 mesi / 1 anno che mira a comprendere come il lavoro del suo reparto possa impattare sui processi dell'organizzazione

Direzione - deve avere una visione di almeno 3-5 anni ed essere in grado di osservare l'intero sistema calandolo nell'ambiente dove opera ed esaminandone le relazioni. Deve mantenere in salute l'intera struttura

Vi vengono in mente altri livelli o volete precisarne meglio i compiti?

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