Le aziende che si impegnano ad applicare i principi lean alle aree non destinate alla produzione, spesso si fanno queste domande:
• come si può applicare un concetto come quello del takt time alle aree amministrative?
• Ci sono davvero possibilità di applicare concetti quali quelli di flusso continuo e produzione "pull"?
• E il livellamento della produzione? Non è forse un concetto che si applica solo alla produzione?
• Quali parametri possiamo usare per mappare il flusso del valore in queste aree?
Definito semplicemente, un esempio di flusso di valore in un ufficio potrebbe essere una serie di attività o di processi di supporto alle esigenze quotidiane di produzione di un'azienda.
Molti di questi flussi, ma non tutti, influenzano direttamente il flusso di informazioni per la produzione.Questi flussi comprendono tutte le attività, sia quelle che creano valore che quelle che non lo aggiungono ma che sono necessarie per completare il servizio da fornire al cliente.
Esempi di flussi di valore in un ufficio vanno dalla preparazione delle offerte all'emissione delle fatture.
Le aziende possono utilizzare indifferentemente il flusso di valore come strumento per la mappatura di un ufficio o di un reparto produttivo.
La mappatura, infatti, è progettata per "catturare" il modo in cui è organizzato il lavoro e come progredisce nelle varie aree per:
• visualizzare il processo•
fare il punto sui problemi
• mettere a fuoco la direzione della trasformazione lean
Ci sono, però, alcune differenze importanti tra l'ufficio e l'officina. In ufficio il flusso del materiale è il flusso effettivo dei dati (su supporto cartaceo o elettronico) che si dipana per completare un servizio. Tuttavia, a differenza dei sistemi di produzione, i flussi di informazioni nei sistemi dell'ufficio sono strutturati in maniera più libera e utilizzano, spesso, una pianificazione molto informale che rende difficile identificare e mappare il loro valore.
Inoltre questa tipologia di flusso in genere supporta flussi di valore diversi, rendendo ancora più difficile documentare le attività. Ad esempio, il servizio clienti potrebbe essere coinvolto in fase di offerta, di ordine o di marketing. Questi flussi tipici degli uffici, in ultimo, iniziano e terminano raramente in un singolo ufficio e il tutto appare più complicato.
Il fatto è che le aziende, spesso, visualizzano i servizi quali le risorse umane o la gestione finanziaria come se fossero attività indipendenti che contribuiscono al successo della società. Non vedono l'interazione e l'integrazione tra le diverse attività lavorative. Non c'è, quindi, da stupirsi che le imprese afferrino con difficoltà l'importanza di studiare il flusso del valore anche negli uffici.
Un'azienda può affrontare la sfida di gestire il flusso del valore in ufficio, individuando e ridisegnando - per cominciare - uno o due flussi per poi aggiungere tutti gli altri.
Questa attività porterà, ad esempio, ad un miglioramento della gestione di documenti e informazioni,a migliorare i sistemi informativi dell'ufficio, o a ridefinire ruoli e responsabilità a sostegno delle strategie produttive, migliorando il coordinamento tra gli uffici competenti.
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• Ci sono davvero possibilità di applicare concetti quali quelli di flusso continuo e produzione "pull"?
• E il livellamento della produzione? Non è forse un concetto che si applica solo alla produzione?
• Quali parametri possiamo usare per mappare il flusso del valore in queste aree?
Definito semplicemente, un esempio di flusso di valore in un ufficio potrebbe essere una serie di attività o di processi di supporto alle esigenze quotidiane di produzione di un'azienda.
Molti di questi flussi, ma non tutti, influenzano direttamente il flusso di informazioni per la produzione.Questi flussi comprendono tutte le attività, sia quelle che creano valore che quelle che non lo aggiungono ma che sono necessarie per completare il servizio da fornire al cliente.
Esempi di flussi di valore in un ufficio vanno dalla preparazione delle offerte all'emissione delle fatture.
Le aziende possono utilizzare indifferentemente il flusso di valore come strumento per la mappatura di un ufficio o di un reparto produttivo.
La mappatura, infatti, è progettata per "catturare" il modo in cui è organizzato il lavoro e come progredisce nelle varie aree per:
• visualizzare il processo•
fare il punto sui problemi
• mettere a fuoco la direzione della trasformazione lean
Ci sono, però, alcune differenze importanti tra l'ufficio e l'officina. In ufficio il flusso del materiale è il flusso effettivo dei dati (su supporto cartaceo o elettronico) che si dipana per completare un servizio. Tuttavia, a differenza dei sistemi di produzione, i flussi di informazioni nei sistemi dell'ufficio sono strutturati in maniera più libera e utilizzano, spesso, una pianificazione molto informale che rende difficile identificare e mappare il loro valore.
Inoltre questa tipologia di flusso in genere supporta flussi di valore diversi, rendendo ancora più difficile documentare le attività. Ad esempio, il servizio clienti potrebbe essere coinvolto in fase di offerta, di ordine o di marketing. Questi flussi tipici degli uffici, in ultimo, iniziano e terminano raramente in un singolo ufficio e il tutto appare più complicato.
Il fatto è che le aziende, spesso, visualizzano i servizi quali le risorse umane o la gestione finanziaria come se fossero attività indipendenti che contribuiscono al successo della società. Non vedono l'interazione e l'integrazione tra le diverse attività lavorative. Non c'è, quindi, da stupirsi che le imprese afferrino con difficoltà l'importanza di studiare il flusso del valore anche negli uffici.
Un'azienda può affrontare la sfida di gestire il flusso del valore in ufficio, individuando e ridisegnando - per cominciare - uno o due flussi per poi aggiungere tutti gli altri.
Questa attività porterà, ad esempio, ad un miglioramento della gestione di documenti e informazioni,a migliorare i sistemi informativi dell'ufficio, o a ridefinire ruoli e responsabilità a sostegno delle strategie produttive, migliorando il coordinamento tra gli uffici competenti.
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