Hammer e Champy

Il concetto di Business Process Reengineering (BPR) fu reso popolare da Hammer e Champy nel 1993 quando essi definirono il BPR come un fondamentale ripensamento e una riprogettazione radicale dei processi al fine di raggiungere miglioramenti importanti nelle misurazioni delle loro performance.

Secondo Hammer e Champy il Business Process Reengineering non è qualcosa che possa avvenire in step graduali come, ad esempio, il Total Quality Management (TQM) ma un approccio che serve a spazzare via ogni idea precostituita che riguardi le strutture e i processi che si vanno ad analizzare per riprogettarli.

Hammer e Champy introdussero 5 ruoli fondamentali che servono per implementare un programma di riprogettazione radicale dei processi nella propria organizzazione:

1. il leader: è una persona appartenente alla dirigenza che autorizza le singole azioni, dà ai membri del BPR team la necessaria autorità per agire autonomamente entro certi ambiti e garantisce l'applicazione dell'intero programma
2. il proprietario di processo: è un manager che ha la responsabilità della riprogettazione di un processo specifico
3. il team di BPR: si compone di persone che si dedicano a riprogettare un processo
4. il comitato di BPR: si compone di membri della direzione che impostano le politiche e la strategia che stanno alla base dell'intera operazione e che mantengono monitorati i progressi del lavoro
5. l'esperto di BPR: è una persona che ha l'incarico di formare gli altri colleghi per ciò che riguarda gli strumenti e le tecniche di BPR e che supervisiona anche più progetti di riprogettazione di diversi processi

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Il governo americano e il BPR

Sapete che il governo federale USA ha adottato già da molti anni il Business Process Reengineering su grande scala?

La sua Guida di valutazione del BPR, pubblicata nel 1996, indicava agli enti governativi le seguenti trasformazioni da adottare in qualsiasi processo di riprogettazione:


- passare da un prevalente uso di carta ad un uso prevalente dell'elettronica
- trasformare l'organizzazione gerarchica in un'organizzazione a rete
- impegnarsi a conquistare il potere con la condivisione delle informazioni invece che con il loro accaparramento
- sostenere il passaggio da un'impostazione basata sul controllo ad una basata sulle prestazioni
- caldeggiare un'impostazione basata sul benchmarking piuttosto che sul mero rispetto delle norme
- passare da singoli esperti interni a team di talenti
- sostenere gli organismi di preparazione piuttosto che quelli di sorveglianza
- impegnarsi a dare risposte veloci invece che fornire risposte in ritardo
- favorire un unico input di dati quando possibile invece che ripetere di continuo le loro immissioni
- non avere timore della tecnologia ma cogliere al volo i vantaggi che offre
- favorire le decisioni condivise che vanno a vantaggio della clientela invece di quelle prese a senso unico dai vertici

Mi sembrano suggerimenti ancora validissimi, nonostante siano passati molti anni.

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Passi per applicare il BPR

Qualche tempo fa abbiamo parlato di Business Process Reengineering ma quali sono i passi per applicare in maniera efficace il BPR?

Vediamoli insieme:

1) individuazione dei processi critici: attraverso metodologie di analisi del valore vengono individuati quei processi che presentano valori quantitativi elevati in termini sia di costo, ricavato, per esempio, attraverso un sistema di contabilità del tipo ABC, che di contributo apportato per il raggiungimento dei livelli di soddisfazione del cliente fissati

2) descrizione del processo critico individuato: il processo andrebbe mappato definendo i suoi elementi caratteristici attraverso la decomposizione in sottoprocessi su livelli successivi fino all'individuazione delle attività che a loro volta vengono scomposte in operazioni elementari di cui viene individuata la successione e le responsbailità di esecuzione attraverso opportuni diagrammi di flusso

3) sviluppo del flusso ideale e confronto con quello attuale: definiti gli obiettivi del processo sulla base delle esigenze del suo cliente, viene steso un diagramma di flusso che riporta la sequenza ottimale delle attività da svolgere per soddisfarle.
Si passa, quindi, a valutare la capacità degli attuali obiettivi del processo di soddisfare le esigenze del cliente. In caso positivo si procede con un intervento di miglioramento continuo, in caso negativo, invece, occorre necessariamente provvedere ad una riprogettazione radicale del processo, secondo il flusso appena elaborato

4) attuazione dell'intervento: il primo passo da compiersie, a questo punto, è quello di trasformare le esigenze del cliente in caratteristiche misurabili di prodotto e queste in caratteristiche misurabili di processo.
Si passa, quindi, al dimensionamento del processo attraverso la definizione della domanda e il bilanciamento delle risorse necessarie per la sua condizione. L'attività si conclude con la verifica di quanto definito in fase di progettazione attraverso l'esecuzione di prove e la valutazione dei dati ricavati da esse.

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Differenze tra il miglioramento incrementale e il BPR (2)

I due approcci che abbiamo esaminato ieri, il miglioramento continuo e il Business Process Reengineering, non si escludono a vicenda, anzi, dopo un intervento di BPR, si deve continuare a lavorare sul processo in un'ottica di miglioramento continuo.

E' invece probabile che, se su un processo sono stati realizzati soltanto interventi di miglioramento, ad un certo punto ci si renda conto che per aumentarne ulteriormente efficacia ed efficienza sia necessario riprogettarlo.

Alla base della scelta di intraprendere l'una o l'altra strada sta comunque la logica strategico-organizzativa aziendale che, nel caso del miglioramento continuo, è orientata a non mettere in discussione la suddivisione del lavoro per funzioni, reputata ottimale per il perseguimento degli obiettivi, pur puntando l'attenzione sui processi.
Ogni processo viene visto  come insieme di attività attribuite a funzioni diverse, per cui la sua gestione viene effettuata senza intaccare la struttura organizzativa esistente ma cercando, ad esempio, di migliorare i meccanismi di integrazione tra funzioni e comunque senza pensare a nuovi metodi di lavoro.

La logica strategico-organizzativa che sta alla base del BPR, invece, è in pratica opposta alla precedente in quanto disponibile a rivedere l'intero sistema aziendale, compresa la sua struttura.
La riprogettazione dei processi aziendali diventa lo spunto per ricercare nuovi vantaggi competitivi e per proporsi sul mercato con l'intenzione di anticipare i cambiamenti e non di subirli.

Nel primo caso si evidenzia una logica decisionale basata sull'approccio per piccoli passi, mentre nel secondo l'approccio diventa decisamente più creativo e rivoluzionario.

Prima di scegliere se intraprendere un progetto di reeingineering o se limitarsi ad interventi di miglioramento sui processi, un'azienda deve prendere in considerazione anche tutta una serie di fattori che possono condizionare il suo comportamento.

In primo luogo l'Alta Direzione deve valutare le condizioni economico-finanziarie dell'azienda, in quanto occorre sincerarsi della disponibilità delle risorse necessarie per l'effettuazione dell'intervento: tale valutazione deve essere completata con quella della situazione competitiva dell'azienda, dalla quale emerge il posizionamento dell'azienda nei confronti dei propri concorrenti.

La scelta di intraprendere un progetto di reengineering potrebbe derivare tanto dalla necessità di recuperare un forte svantaggio nei confronti della concorrenza, quanto dalla volontà da parte di un'azienda leader di distaccarsi ulteriormente dalle concorrenti.

Chi di voi ha avviato progetti di BPR? Ce ne parlate?

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Differenze tra il miglioramento incrementale e il BPR

Le caratteristiche dei due approcci, quello del miglioramento incrementale e quello del Business Process Reengineering, sono le seguenti:

1) un'azione di miglioramento può apportare un livello di cambiamento di tipo incrementale, mentre con un'azione di BPR si ottiene un cambiamento radicale

2) nel miglioramento si assume come punto di partenza il processo esistente, mentre con il reengineering si prende in considerazione anche l'ipotesi di una riprogettazione dell'intera sequenza di attività, che non tenga conto dei vincoli derivanti dagli attuali metodi, dalle risorse disponibili e dalle strutture organizzative adottate

3) il miglioramento apporta cambiamenti con frequenza continua, mentre il reengineering avviene in un'unica soluzione, richiedendo tuttavia tempi molto più lunghi rispetto agli interventi di miglioramento

4) il miglioramento ha, di solito, anche una portata più limitata, il che significa che generalmente interviene all'interno di una sola funzione, mentre i progetti di BPR sono più ampi e coinvolgono più funzioni

E' chiaro che il BPR è di per sé molto più rischioso che non un semplice intervento di miglioramento.

Domani vedremo come affrontare ed, eventualmente, far convivere i due approcci.

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 4

Oggi, parlando di Ford Motor Company, vedremo insieme l'ultimo caso pratico di applicazione della metodologia del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

Il cliente di un processo non è sempre necessariamente un cliente dell'azienda: può anche essere interno all'azienda, come accade, ad esempio, nel processo di approvvigionamento che fornisce materiali all'attività di produzione e vendita.

Nei primi anni '80, la Ford cercava di ridurre le proprie spese amministrative, e uno dei settori in cui appariva possibile tagliare i costi era quello della contabilità fornitori che in quel tempo ammontava  a circa 500 persone.

Introducendo i computer per automatizzare alcune operazioni, i dirigenti avevano stimato di poter ridurre il personale del 20%; miglioramento interessante ma del tutto irrisorio se confrontato con la concorrenza giapponese: la Mazda, ad esempio, riusciva a gestire perfetteamente il pagamento delle fatture dei foirnitori con uno staff di sole 5 persone.

Per poter raggiungere un risultato davvero eclatante era impossibile limitare l'intervento alla sola contabilità fornitori: perciò l'azienda decise di allaragre il campo di indagine all'intero processo di approvvigionamento.

Descrizione del vecchio processo:

- invio dell'ordine al fornitore da parte dell'uffiicio approvvigionamenti con copia per la contabilità fornitori

- ricevimento della merce in azienda da parte dell'ufficio ricevimento merci che riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori


- ricevimento della fattura del fornitore da parte della contabilità fornitori


La contabilità fornitori riceveva, dunque, tre documenti che si riferivano alla stessa merce: se non si registravano discordanze un impiegato disponeva il pagamento. La maggior parte del proprio tempo gli impiegati dell'ufffico la dedicavano a risolvere quei pochi casi in cui i tre documenti mostravano fra loro delle discrepanze.


Descrizione dle nuovo processo


-. invio dell'ordine al fornitore da parte dell'ufficio approvvigionamenti, con inserimento dei dati su un database in linea


- ricevimento della merce in azienda da parte dell'ufficio ricevimento merci che interroga immeditamente il terminale per verificarne la corrispondenza con l'ordine presente nel database


- nel caso la corrispondenza sia verificata, l'impiegato accetta la merce e inserisce l'informazione sul terminale; viceversa rimanda la merce al fornitore


- nel caso di accettazione il computer emette automaticamente un assegno a favore del fornitore alla scadenza convenuta sull'ordine


Come si vede, il nuovo processo giunge molto vicino ad eliminare del tutto la necesità di una contabilità fornitori: come risultato, in alcuni settori della Ford, il personale della contabilità fornitori è stato ridotto non del 20% ma di 20 volte rispetto alla situazione precedente.


Quali sono le vostre osservazioni?

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 3

Ieri vi abbiamo proposto il primo caso pratico di applicazione del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

Oggi, vedremo, invece, insieme un'altra applicazione, questa volta in Hewlett Packard (1994).

Nell'approvvigionamento dei materiali, come del resto nella maggior parte delle sue attività, la Hewlett-Packard adottava un sistema fortemente decentrato; essa concedeva, infatti, alle sue divisioni operative un'autonomia quasi totale in fatto di acquisti, considerando che queste conoscessero meglio di chiunque altro le proprie necessità.

Ma i vantaggi del decentramento (flessibilità personalizzazione, prontezza decisionale) hanno una contropartita, individuabile in perdita delle economie di scala e di ridotta possibilità di controllo.

Alla HP, per esempio, il decentramento degli acquisti impediva all'azienda di usufruire di forti sconti che i fornitori concedevano per grossi ordinativi, cosa che si traduceva in una perdita stimata in 50-100 milioni di dollari l'anno.

L'accentramento degli acquisti non avrebbe comunque risolto il problema, in quanto i vantaggi sarebbero stati annullati da una minor prontezza di risposta al mercato e da una maggiore burocratizzazione.

La HP puntò allora su una terza via, attraverso l'uso di un software di acquisti comune.

Con questo approccio, ciascuna divisione produttiva continua ad ordinare i componenti di cui ha bisogno, ma i vari uffici acquisti utilizzano un sistema di approvvigionamento standard; questi sistemi forniscono i dati a un nuovo data base gestito da un ufficio approvvigionamenti centrale, il quale negozia con i fornitori contratti globali con sconti per grandi volumi.

L'ufficio centrale è in grado di farlo perché il databse gli fornisce informazioni complete sugli acquisti programmati ed effettuati dalle divisioni. Una volta conclusi i contratti, i funzionari dei vari uffici acquisti interrogano il database per individuare i fornitori approvati e piazzare gli ordini.

Il nuovo processo garantisce contemporanemanete alla HP il meglio dell'accentramento - gli sconti per grandi ordinativi - e del decentramento - il soddisfaciomento delle esigenze locali

Cosa ne pensate?

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 2

Ieri vi abbiamo proposto la definizione di Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

A partire da oggi, vedremo, invece, alcuni casi pratici dell'applicazione della metodologia, tratti da: "Ripensare l'azienda" sempre di M. Hammaer e J. Champy (1994).

La IBM Corporation, società del gruppo IBM che finanzia l'acquisto di computer, del software e dei servizi venduti dalla IBM, ha recentemente realizzato un importante progetto di reengineering del suo processo di vendita.

In precedenza, quando un rappresentante commerciale della IBM telefonava per una richiesta di finanziamento, si innescava un processo articolato su 5 fasi:

1 - dall'altro capo del filo gli rispondeva una delle 14 persone che lavoravano nella sede centrale della società a Old Greenwich, nel Connecticut, che annotava la richiesta su un foglio di carta;

2 - la nota era inoltrata all'ufficio crediti (posto al piano superiore) dove uno specialista inseriva sul sistema informatico la richiesta e verificava il fido concedibile al cliente. Annotava l'esito della verifica su carta ed inviava la risposta all'ufficio pratiche commerciali;

3 - questo ufficio poteva modificare le condizioni standard di finanziamento in funzione della specifica richiesta del cliente. Tale attività era svolta con l'ausilio di un supporto decisionale che risiedeva su un ambiente informatico diverso dal precedente.

Una volta definite, le modifiche venivano allegate al modulo della richiesta e quindi inoltrate al prezzista

4 -  il prezzista inseriva i dati in un personal computer per calcolare il tasso di interesse da applicare al cliente. Questo dato veniva annotato sulla pratica e quest'ultima veniva inviata ad un altro ufficio dove operavano 5 impiegati

5 - un impiegato elaborava l'intera pratica e approntava la lettera di offerta che poteva essere inviata al rappresentante tramite corriere.

L'intero processo richiedeva, in media, 6 giorni che potevano diventare anche 15 a fronte di un tempo tecnico, necessario per svolgere tutte le attività, di 90 minuti.

La lentezza del processo portava spesso alla perdita del cliente da parte di IBM crediti (il cliente si rivolgeva ad altre società di servizi finanziari) e, nel caso peggiore, anche alla perdita del cliente per la stessa IBM (il cliente acquistava il computer da un concorrente).

Possibili approcci alla soluzione del problema:

1) Approccio tradizionale: è stato costituito un tavolo di controllo in cui era presente una persona che era in grado di fornire una risposta al rappresentante (a che punto era la pratica?)

2) Approccio innovativo: la IBM Credit ha sostituito gli specialisti (verificatori, prezzisti, ecc.) con esperti generici che seguono la pratica dall'inizio alla fine. Solamente per i casi in cui la richiesta era veramente complessa (poche eccezioni) si faceva nuovamente ricorso agli specialisti. La soluzione è stata resa possibile dall'installazione di un supporto informatico che metteva a disposizione di tutti una base dati che conteneva tutte le informazioni utilizzate dagli specialisti.

Con questa soluzione il lead time del processo è passato da 6 giorni a 4 ore. Cosa ne pensate?

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Il Business Process Reengineering (BPR)

Vi ricordate quando, un po' di tempo fa, abbiamo parlato di BPR?

A questo proposito, rileggendo alcuni brani dei due massimi esperti di Business Process Reengineering, Michael Hammer e James Champy, abbiamo trovato questa definizione che ci pare adatta a comprendere bene a fondo con NON è il BPR:

Se qualcuno ci chiede una definizione rapida di business reengineering, noi ripondiamo che significa ripartire da capo.

Non significa rabberciare ciò che già esiste o apportare piccoli cambiamenti che lasciano intatte le strutture di base; non ha niente a che vedere con le rappezzature di sistemi esistenti per farli funzionare meglio. Significa, invece, abbandonare i metodi e le tecniche in vigore da tempo e guardare con occhio nuovo al cliente. Significa porsi la seguente domanda: "Se dovessi rinforzare l'azienda, tenendo conto di quello che so attualmemnte e delle tecnologie esistenti, che caratteristiche dovrei darle?"

Sottoporre un'azienda al reengineering significa tornare al punto di partenza e inventare un nuovo modo di lavorare.

(M. Hammer - J. Champy 1995)

Quali osservazioni vi vengono in mente leggendo questo brano?

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