Il Business Process Reengineering (BPR) - 4

Oggi, parlando di Ford Motor Company, vedremo insieme l'ultimo caso pratico di applicazione della metodologia del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

Il cliente di un processo non è sempre necessariamente un cliente dell'azienda: può anche essere interno all'azienda, come accade, ad esempio, nel processo di approvvigionamento che fornisce materiali all'attività di produzione e vendita.

Nei primi anni '80, la Ford cercava di ridurre le proprie spese amministrative, e uno dei settori in cui appariva possibile tagliare i costi era quello della contabilità fornitori che in quel tempo ammontava  a circa 500 persone.

Introducendo i computer per automatizzare alcune operazioni, i dirigenti avevano stimato di poter ridurre il personale del 20%; miglioramento interessante ma del tutto irrisorio se confrontato con la concorrenza giapponese: la Mazda, ad esempio, riusciva a gestire perfetteamente il pagamento delle fatture dei foirnitori con uno staff di sole 5 persone.

Per poter raggiungere un risultato davvero eclatante era impossibile limitare l'intervento alla sola contabilità fornitori: perciò l'azienda decise di allaragre il campo di indagine all'intero processo di approvvigionamento.

Descrizione del vecchio processo:

- invio dell'ordine al fornitore da parte dell'uffiicio approvvigionamenti con copia per la contabilità fornitori

- ricevimento della merce in azienda da parte dell'ufficio ricevimento merci che riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori


- ricevimento della fattura del fornitore da parte della contabilità fornitori


La contabilità fornitori riceveva, dunque, tre documenti che si riferivano alla stessa merce: se non si registravano discordanze un impiegato disponeva il pagamento. La maggior parte del proprio tempo gli impiegati dell'ufffico la dedicavano a risolvere quei pochi casi in cui i tre documenti mostravano fra loro delle discrepanze.


Descrizione dle nuovo processo


-. invio dell'ordine al fornitore da parte dell'ufficio approvvigionamenti, con inserimento dei dati su un database in linea


- ricevimento della merce in azienda da parte dell'ufficio ricevimento merci che interroga immeditamente il terminale per verificarne la corrispondenza con l'ordine presente nel database


- nel caso la corrispondenza sia verificata, l'impiegato accetta la merce e inserisce l'informazione sul terminale; viceversa rimanda la merce al fornitore


- nel caso di accettazione il computer emette automaticamente un assegno a favore del fornitore alla scadenza convenuta sull'ordine


Come si vede, il nuovo processo giunge molto vicino ad eliminare del tutto la necesità di una contabilità fornitori: come risultato, in alcuni settori della Ford, il personale della contabilità fornitori è stato ridotto non del 20% ma di 20 volte rispetto alla situazione precedente.


Quali sono le vostre osservazioni?

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 3

Ieri vi abbiamo proposto il primo caso pratico di applicazione del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

Oggi, vedremo, invece, insieme un'altra applicazione, questa volta in Hewlett Packard (1994).

Nell'approvvigionamento dei materiali, come del resto nella maggior parte delle sue attività, la Hewlett-Packard adottava un sistema fortemente decentrato; essa concedeva, infatti, alle sue divisioni operative un'autonomia quasi totale in fatto di acquisti, considerando che queste conoscessero meglio di chiunque altro le proprie necessità.

Ma i vantaggi del decentramento (flessibilità personalizzazione, prontezza decisionale) hanno una contropartita, individuabile in perdita delle economie di scala e di ridotta possibilità di controllo.

Alla HP, per esempio, il decentramento degli acquisti impediva all'azienda di usufruire di forti sconti che i fornitori concedevano per grossi ordinativi, cosa che si traduceva in una perdita stimata in 50-100 milioni di dollari l'anno.

L'accentramento degli acquisti non avrebbe comunque risolto il problema, in quanto i vantaggi sarebbero stati annullati da una minor prontezza di risposta al mercato e da una maggiore burocratizzazione.

La HP puntò allora su una terza via, attraverso l'uso di un software di acquisti comune.

Con questo approccio, ciascuna divisione produttiva continua ad ordinare i componenti di cui ha bisogno, ma i vari uffici acquisti utilizzano un sistema di approvvigionamento standard; questi sistemi forniscono i dati a un nuovo data base gestito da un ufficio approvvigionamenti centrale, il quale negozia con i fornitori contratti globali con sconti per grandi volumi.

L'ufficio centrale è in grado di farlo perché il databse gli fornisce informazioni complete sugli acquisti programmati ed effettuati dalle divisioni. Una volta conclusi i contratti, i funzionari dei vari uffici acquisti interrogano il database per individuare i fornitori approvati e piazzare gli ordini.

Il nuovo processo garantisce contemporanemanete alla HP il meglio dell'accentramento - gli sconti per grandi ordinativi - e del decentramento - il soddisfaciomento delle esigenze locali

Cosa ne pensate?

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 2

Ieri vi abbiamo proposto la definizione di Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

A partire da oggi, vedremo, invece, alcuni casi pratici dell'applicazione della metodologia, tratti da: "Ripensare l'azienda" sempre di M. Hammaer e J. Champy (1994).

La IBM Corporation, società del gruppo IBM che finanzia l'acquisto di computer, del software e dei servizi venduti dalla IBM, ha recentemente realizzato un importante progetto di reengineering del suo processo di vendita.

In precedenza, quando un rappresentante commerciale della IBM telefonava per una richiesta di finanziamento, si innescava un processo articolato su 5 fasi:

1 - dall'altro capo del filo gli rispondeva una delle 14 persone che lavoravano nella sede centrale della società a Old Greenwich, nel Connecticut, che annotava la richiesta su un foglio di carta;

2 - la nota era inoltrata all'ufficio crediti (posto al piano superiore) dove uno specialista inseriva sul sistema informatico la richiesta e verificava il fido concedibile al cliente. Annotava l'esito della verifica su carta ed inviava la risposta all'ufficio pratiche commerciali;

3 - questo ufficio poteva modificare le condizioni standard di finanziamento in funzione della specifica richiesta del cliente. Tale attività era svolta con l'ausilio di un supporto decisionale che risiedeva su un ambiente informatico diverso dal precedente.

Una volta definite, le modifiche venivano allegate al modulo della richiesta e quindi inoltrate al prezzista

4 -  il prezzista inseriva i dati in un personal computer per calcolare il tasso di interesse da applicare al cliente. Questo dato veniva annotato sulla pratica e quest'ultima veniva inviata ad un altro ufficio dove operavano 5 impiegati

5 - un impiegato elaborava l'intera pratica e approntava la lettera di offerta che poteva essere inviata al rappresentante tramite corriere.

L'intero processo richiedeva, in media, 6 giorni che potevano diventare anche 15 a fronte di un tempo tecnico, necessario per svolgere tutte le attività, di 90 minuti.

La lentezza del processo portava spesso alla perdita del cliente da parte di IBM crediti (il cliente si rivolgeva ad altre società di servizi finanziari) e, nel caso peggiore, anche alla perdita del cliente per la stessa IBM (il cliente acquistava il computer da un concorrente).

Possibili approcci alla soluzione del problema:

1) Approccio tradizionale: è stato costituito un tavolo di controllo in cui era presente una persona che era in grado di fornire una risposta al rappresentante (a che punto era la pratica?)

2) Approccio innovativo: la IBM Credit ha sostituito gli specialisti (verificatori, prezzisti, ecc.) con esperti generici che seguono la pratica dall'inizio alla fine. Solamente per i casi in cui la richiesta era veramente complessa (poche eccezioni) si faceva nuovamente ricorso agli specialisti. La soluzione è stata resa possibile dall'installazione di un supporto informatico che metteva a disposizione di tutti una base dati che conteneva tutte le informazioni utilizzate dagli specialisti.

Con questa soluzione il lead time del processo è passato da 6 giorni a 4 ore. Cosa ne pensate?

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Il Business Process Reengineering (BPR)

Vi ricordate quando, un po' di tempo fa, abbiamo parlato di BPR?

A questo proposito, rileggendo alcuni brani dei due massimi esperti di Business Process Reengineering, Michael Hammer e James Champy, abbiamo trovato questa definizione che ci pare adatta a comprendere bene a fondo con NON è il BPR:

Se qualcuno ci chiede una definizione rapida di business reengineering, noi ripondiamo che significa ripartire da capo.

Non significa rabberciare ciò che già esiste o apportare piccoli cambiamenti che lasciano intatte le strutture di base; non ha niente a che vedere con le rappezzature di sistemi esistenti per farli funzionare meglio. Significa, invece, abbandonare i metodi e le tecniche in vigore da tempo e guardare con occhio nuovo al cliente. Significa porsi la seguente domanda: "Se dovessi rinforzare l'azienda, tenendo conto di quello che so attualmemnte e delle tecnologie esistenti, che caratteristiche dovrei darle?"

Sottoporre un'azienda al reengineering significa tornare al punto di partenza e inventare un nuovo modo di lavorare.

(M. Hammer - J. Champy 1995)

Quali osservazioni vi vengono in mente leggendo questo brano?

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Business Process Management

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il Business Process Management (BPM) viene utilizzato dalle organizzazioni per migliorare i processi interni.

Un processo inizia con la chiara definizione dei bisogni dei clienti e termina con il loro completo soddisfacimento.

Un'efficace gestione dei processi deve mirare ad allineare gli obiettivi di un'organizzazione con ciò che serve davvero alla sua clientela.

E' un tipo di approccio che va ad aumentare l'efficacia e l'efficienza dei processi utilizzando strumenti come l'innovazione, la flessibilità e l'integrazione con la tecnologia che vanno ad ottimizzare il lavoro quotidiano.

Ci sono moltissime discipline che rientrano sotto al grande cappello della BPM. Per citarne solo alcune, ricordiamo il Total Quality Management (TQM), il Six Sigma e la Lean manufacturing, tutte metodologie che contengono parecchi elementi per il miglioramento dei processi.