Le domande da rivolgere al colloquio

Spesso su QualitiAmo abbiamo parlato delle domande che, durante un colloquio, possono essere rivolte al candidato.
Oggi, invece, vedremo insieme quali sono le domande che il candidato può rivolgere al proprio esaminatore:

• può descrivermi come sarebbe una normale giornata di lavoro se venissi assunto in questa azienda?
• Qual'è la storia di questa posizione lavorativa? Perché è vacante?
• Quali aspetti del lavoro vorreste vedere migliorati?
• Quali sono le sfide che dovrà affrontare la persona che ricoprirà il ruolo che proponete con questa ricerca di lavoro?
• C'è spazio per crescere professionalmente all'interno di questa azienda?
• Come descriverebbe il suo candidato ideale?
• Se verrò assunto, da chi verrà valutato il mio lavoro e in che modo, secondo quali criteri?
• Con chi lavorerò? Chi sarà il mio supervisore? Chi saranno i miei collaboratori?
• Che tipo di cultura vige in azienda?
• Quando prenderà la decisione definitiva riguardo a questa assunzione? Quali sono i prossimi step?

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La Qualità attesa e la Qualità percepita

La Qualità attesa - come sappiamo bene tutti - è quella che il cliente si aspetta da un prodotto o da un servizio, un certo numero di bisogni e di attese che si aspetta vengano soddisfatte.
Questi bisogni, però, si possono suddividere in due livelli:

- al livello superiore troviamo i bisogni esplicitati, quelli che diventeranno specifiche
- al livello inferiore ci sono - invece - i bisogni impliciti, ovvero quelli che il cliente non racconta a nessuno ma che si aspetta vengano comunque soddisfatti

Ad esempio: un cliente arriva in albergo e chiede una camera doppia per due notti (bisogno esplicito) ma vuole anche che sia pulita e silenziosa (bisogni impliciti che non ritiene valga la pena esplicitare perché li considera dovuti).
Inoltre il nostro cliente vuole che gli venga servita la colazione (bisogno esplicitato all'atto della prenotazione) ma si aspetta anche che il cameriere che gli porterà al tavolo le brioche sia gentile e preciso (bisogno implicito).

Vediamo ora che cos'è la Qualità percepita: un furgone carico di pacchi da consegnare ha un incidente e le consegne che avrebbero dovuto essere fatte in un giorno vengono eseguite in tre giorni. Un pacco, in particolare, cadendo si danneggia.

I clienti che si vedono recapitare i pacchi in ritardo e quello che scopre che il suo pacco è danneggiato si fanno un'opinione sul modo di lavorare di quel corriere. Questa è la Qualità percepita e va a costruire la soddisfazione (o la mancanza di soddisfazione) dei clienti che faranno un confronto con altri corrieri utilizzati in passato (non importa che il paragone sia giustificato o meno) e trarranno delle conclusioni.
Sappiamo bene tutti che la colpa non è del corriere ma dell'incidente ma questo ai clienti non interessa.

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"Perché non fanno qualcosa?"

Quante volte, magari scocciati e arrabbiati, avete esclamato: "ma perché non fanno qualcosa per risolvere questo problema?"  

L'avete detto, vero? A chi non è capitato?
Ora guardatevi un attimo allo specchio e provate a chiedervi: "perché non faccio qualcosa per risolvere questo problema?"
 

Accettare le sfide e rendersi conto che gli unici limiti che vediamo sono quelli che ci poniamo noi stessi, ci porterà a guardare il nostro lavoro quotidiano con occhi diversi, facendoci capire che non ci sono "problemi di altri" ma che tutti i problemi, se impattano sul nostro lavoro, sono anche nostri.




Pensate a quanto la vostra organizzazione avrebbe bisogno che più persone accettassero la responsabilità di realizzare cambiamenti significativi e a quanto servirebbe poter usufruire del talento di tutti. Non vi viene già voglia di fare qualcosa? ;o)

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Pianificazione strategica e pianificazione tattica

Domanda veloce: chi di voi sa quale differenza esiste tra la pianificazione strategica e la pianificazione tattica?

Nessuno?

Avete ragione, non è facile.

Le differenze sono molte ma la principale è che la pianificazione strategica in genere comporta il prendere decisioni che incidono sull'intera organizzazione mentre la pianificazione tattica, tipicamente, coinvolge solo una parte dell'organizzazione come - ad esempio - un reparto o un dipartimento. 
La pianificazione strategica, dunque, richiede una prospettiva più ampia.

La pianificazione strategica, inoltre:- richiede un tasso di tempo più lungo rispetto alla pianificazione tattica (qualche anno contro un anno al massimo)
- ha un impatto molto più vasto, in quanto si concentra su tutti i componenti e su tutti gli elementi di un'organizzazione. 
Entrambe le pianificazioni, comunque, comportano un'attenta preparazione, un'analisi accurata delle informazioni e dei dati in nostro possesso, un buon processo decisionale e l'utilizzo cosciente di strumenti e tecniche dedicati. 
Più grande e complessa è un'organizzazione, dunque, più è probabile che la pianificazione debba essere di tipo strategico. Comunque le metodologie, gli strumenti e le tecniche applicate alla pianificazione strategica possono essere utilizzati anche per la pianificazione tattica.  
Le domande da farsi in vista delle due tipologie di pianificazione, però, dovrebbero differire leggermente, a seconda che si stia per sviluppare un piano strategico o un piano tattico.

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"Vendere" le proprie idee

Le aziende, come sappiamo, vendono i loro prodotti o servizi.  
Le persone all'interno delle organizzazioni, invece, "vendono" agli altri le loro idee.

Gran parte del successo del vostro lavoro di manager dipende da quanto sapete vendervi bene. Dovrete, infatti, vendere la Qualità e il cambiamento alla Direzione, ai vostri colleghi, ai collaboratori, ai fornitori e ai clienti.


Se, però, tutti conosciamo a menadito le nostre normative di riferimento e sappiamo bene come applicarle, la competenza relativa al "saper vendere le proprie idee" rimane per molti ancora avvolta nel mistero. 

A vendere le idee ci abituarono già i greci e i romani con Aristotele e Cicerone (loro chiamarono questa competenza "retorica").  
A distanza di un paio di millenni, però, la maggior parte delle scuole che prepara i giovani al mondo del lavoro ha smesso di insegnare questa disciplina e la retorica ha assunto le sembianze di un'arte oscura praticata dai maghi del marketing politico. 
Questa parte fondamentale del curriculum professionale di qualunque manager, dunque, viene spesso lasciata alla discrezione del singolo.

Ma quali sono le basi per vendere un'idea?

E' presto detto:

1) dovete formulare un obiettivo specifico come, ad esempio, persuadere la Direzione che occorre fare formazione prima di avviare il progetto Qualità
2) dovete identificare il decision maker e presentare la vostra idea direttamente a questa persona
3) dovete avere una credibilità da potervi giocare. Nessuno "comprerà" l'idea di una persona che non risulti credibile
4) dovete riuscire a fare leva su uno degli interessi principali del vostro decision maker (ad esempio, spiegando che la formazione risolverà anche molti problemi di clima interno)
5) dovete individuare il momento giusto per presentare l'idea. Il tempismo in certi casi è fondamentale. Approfittatene, ad esempio, quando si verifica un problema che - a vostro giudizio - verrebbe risolto da un buon intervento formativo.

E voi? Sapete vendere le vostre idee?

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Cosa ci dà soddisfazione nel nostro lavoro?

La rivista "HR Magazine" dedicata ai professionisti del settore delle Risorse Umane ha identificato una lunga serie di fattori che contribuiscono a creare affezione al posto di lavoro.

Ve li riporto qui sotto. Voi aggiungereste qualcosa?

- opportunità di usare le proprie competenze e conoscenze
- buone relazioni con il diretto superiore
- buona comunicazione con l'intero management
- il lavoro piace
- autonomia e indipendenza
- cultura aziendale avanzata
- stabilità finanziaria dell'organizzazione
- impegno dell'organizzazione nella crescita dei collaboratori
- flessibilità che permette di bilanciare la vita privata con quella professionale
- benefit
- riconoscimento delle performance
- sicurezza sul lavoro
- possibilità di contribuire al raggiungimento degli obiettivi
- opportunità di carriera
- formazione specifica per il ruolo che si ricopre
- mansioni varie che permettono di non annoiarsi
- buone relazioni con i colleghi
- Responsabilità Sociale
- impegno dell'organizzazione nei confronti dell'Ambiente

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L'analisi dei dati

L'analisi dei dati serve per estrarre dai dati in nostro possesso informazioni utili da usare nel processo decisionale.
Sono diversi i punti della ISO 9001 che ci chiedono di analizzare i dati in nostro possesso per soddisfare un requisito:

• partiamo con il punto 8.1 che specifica che un'organizzazione è tenuta a pianificare e a realizzare l'analisi dei processi per dimostrare la conformità del prodotto, per assicurare la conformità del sistema e per migliorarne continuamente l'efficacia
• il punto 8.4 della norma ISO 9001 aggiunge che un'organizzazione è tenuta a raccogliere e ad analizzare dati per dimostrare l'idoneità e l'efficacia del sistema e per determinare dove si devono applicare azioni di miglioramento continuo. Inoltre l'analisi dei dati è fondamentale per avere ben chiara la situazione della soddisfazione del cliente, della conformità del prodotto, delle caratteristiche e delle tendenze dei processi e dei prodotti e della situazione dei singoli fornitori
• il punto 8.5.1, infine, spiega che, perché un'organizzazione migliori l'efficacia del sistema, è necessaria un'analisi dei dati

Per analizzare al meglio i dati, è necessario decidere prima di tutto quali raccogliere.  
Ci sono tre semplici regole da seguire per assicurarsi di raccogliere e analizzare dati realmente utili:

1. raccogliere e analizzare solo i dati necessari a raggiungere un obiettivo rilevante per le prestazioni dell'organizzazione
2. concentrarsi sui dati che possono contribuire a fornire soluzioni a problemi reali, confermando l'esistenza di un problema o individuando un potenziale problema su cui concentrarsi
3. implementare le soluzioni in grado di migliorare le prestazioni e raccogliere tutti i dati necessari per definirle al meglio

L'analisi dei dati si basa su una serie di azioni che abbiamo provato ad elencare:

• stabilire quali dati raccogliere e gestire
• per ogni tipologia di dati raccolti, stabilire il responsabile della loro analisi e chi dovrà prendere decisioni in seguito a questa analisi
• trovare un metodo per sintetizzare i dati necessari all'analisi
• identificare i report da emettere e le persone alle quali inviarli
• utilizzare tecniche di presentazione adatte ad attirare l'attenzione sui risultati

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