Chiedere un aumento

(Fonte: "Dirigente")

Come contrattare la retribuzione in azienda o nel momento in cui apro un nuovo rapporto di lavoro? Cosa chiedere e qual è il momento più indicato? 

Svisceriamo il delicato ma fondamentale argomento della retribuzione dei quadri, nota figura di
“mezzo” del conosciuto e classico organigramma aziendale che anche in questo frangente si trova
ad avere sia caratteristiche più vicine al manager dirigente, come può essere l’elargizione di un
benefit importante, sia peculiarità più riscontrabili ai livelli impiegatizi.
In ogni caso e ad ogni livello della gerarchia aziendale ci si trovi, l’incremento  non  solo  monetario
ma anche in termini di opportunità professionali, percorsi di carriera, formazione, fringe benefit…
tanto per citare alcuni esempi, assume una fondamentale importanza nella valorizzazione del
ruolo, dei risultati raggiunti e dunque del rafforzamento e rinnovamento della motivazione del lavoratore.

Quando chiedere 
 
Gli aumenti di stipendio o le revisioni del pacchetto vanno ben calibrati. Ci sono alcune società che
per policy rivedono gli stipendi una  volta  all’anno  o  a  fronte  di promozioni, altre invece legano i
cambiamenti al raggiungimento di obiettivi. Di solito le società giovani e in fase di crescita sono più
propense ai cambiamenti in corso di anno, quelle più grandi e strutturate sono invece più vincolate a
procedure ben definite.
Prima di sottoporre le richieste economiche, è indispensabile capire come la società si muove per
evitare di fare richieste corrette, ma nel momento sbagliato. Non centrare il momento opportuno
rischia di vanificare la richiesta.
Un consiglio da tenere in considerazione è, se ci aspettiamo grandi cambiamenti o modifiche, iniziare a parlarne informalmente con il proprio capo, così da evitare brutte sorprese il giorno delle
valutazioni. Anche anticipare gli argomenti può essere una buona strategia. 

Lunedì continueremo il discorso.

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I pregiudizi che ti impediscono di fare carriera

Business Insider ci racconta quali siano i 7 pregiudizi che possono influenzare negativamente la nostra carriera.

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Integrare i dirigenti neoassunti (3)

(Fonte: "Harward Business Review")


I diversi tipi di supporto 

(...)

Considerando l'importanza fondamentale di questi cinque compiti per il successo di un nuovo leader, è opportuno valutare il programma di integrazione della vostra azienda cercando di capire se in ciascuna area offrite un supporto efficace ai manager.

Ci sono quattro livelli di supporto:

Nuota o affoga. Le aziende che si collocano in questo livello (...) fanno poco più che fornire al nuovo manager gli spazi e le risorse di base, come tecnologia e assistenti. (...) 
Circa il 5% delle multinazionali offre soltanto questo supporto minimo.

Orientamento di base. Questo livello include la condivisione di informazioni sulle politiche aziendali, le valutazioni dei membri del team, la struttura organizzativa, la strategia e i risultati commerciali. Essenzialmente, l'azienda fornisce dati grezzi e il nuovo leader li studia e li interpreta autonomamente. Se da un lato si fornisce al dirigente un aiuto di maggior qualità, dall'altro lato non viene dato nessun supporto per assicurarsi che capisca bene la sua importanza. (...) 
Circa i due terzi di tutte le multinazionali adottano ancora questo approccio

Assimilazione attiva. Qui l'azienda organizza incontri con gli stakeholder più importanti per accelerare  un trasferimento di informazioni più approfondite sull'attività, il team, la cultura aziendale e le priorità strategiche. Non più del 25% delle multinazionali ha investito su questo tipo di supporto. Anche se ben oltre il minimo indispensanile, senza una comprensione comune delle differenze principali fra il contesto da cui proviene il manager e quello attuale può essere difficile capire quanto tempo sia necessario dedicare a queste riunioni. E senza un briefing preliminare, il dirigente può trascurare questioni organizzative delicate che invece sarebbe il caso di affrontare.

Integrazione accelerata. Al livello ideale l'azienda organizza esperienze personalizzate che mettono un nuovo leader nelle condizioni di integrarsi nel modo più rapido e completo. Queste esperienze  possono includere seminari per la costruzione del team e discussioni molto approfondite sulla strategia. L'organizzazione aiuta il nuovo manager a individuare sfide culturali specifiche da superare (...). 
Nonostante gli evidenti vantaggi, non più del 2% delle multinazionali affronta l'integrazione in modo così sistematico. (...)

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Integrare i dirigenti neoassunti (2)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Sono cinque i compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi, quelli più importanti. Le aree in cui necessitano di maggior supporto per l'integrazione sono queste: 

1. Assumere la leadership operativa: anche col migliore scambio di informazioni possibile durante il processo di reclutamento, qualsiasi leader che vada a ricoprire un nuovo ruolo (specialmente se viene da un'altra azienda)  avrà un quadro incompleto dell'attività, dei suoi punti di forza, dei punti deboli, delle opportunità e dei pericoli. Un nuovo leader costruisce la sua credibilità dimostrando di sapere quali sono le questioni operative importanti, risolvendo prontamente i problemi urgenti e individuando e conquistando successi rapidi. Assumere decisioni valide e tempestive sul terreno incide concretamente sulla sua reputazione di leader efficace.
2. Prendere il comando del team: inizialmente, un nuovo leader è portato naturalmente a concentrarsi sui sottoposti diretti: sa che è necessario confermare o correggere in tempi rapidi la composizione e gli obiettivi del team. Spesso è più facile decidere all'inizio se mantenere o meno certe persone all'interno della squadra, perché la composizione del team in quel momento non è vista come una scelta del nuovo leader. Ma questa finestra si chiude in fretta e servono concentrazione e disciplina per raccogliere in modo efficiente le informazioni necessarie a prendere decisioni intelligenti. E' importante lasciare a un nuovo leader la possibilità di guardare i talenti con occhi liberi da preconcetti, senza influenzare anticipatamente la sua visione; ma è altrettanto importante comunicargli informazioni e impressioni sul rendimento e lo sviluppo dei singoli componenti della squadra. Per trovare il giusto equilibrio serve un'attenta pianificazione e coordinamento con il reparto delle risorse umane, e normalmente una o più sessioni facilitate tra il dirigente e la squadra durante le prime settimane. L'obiettivo è creare un contesto sicuro che consenta a entrambe le parti di offrire un feedback tempestivo e costruttivo, e di porre domande che possono apparire imbarazzanti nel momento in cui i rapporti cominciano appena a formarsi. In questo modo, qualsiasi percezione errata delle parole, delle azioni o delle decisioni iniziali del leader può essere individuata e chiarita prima che la sfiducia o il dubbio sui suoi valori o le sue capacità prendono piede. Costruire fin dall'inizio un rapporto di fiducia con la squadra consente al nuovo leader di assumere decisioni fondamentali avendo la sicurezza che le persone le seguiranno con convinzione.
3. Allinearsi con gli stakeholder: i nuovi leader devono guadagnarsi anche il sostegno di persone su cui non esercitano un'autorità diretta, come i superiori, i pari livello e gli altri colleghi. Dal momento che arrivano con un capitale di relazioni nullo o limitato, devono investire energie nel costruire legami e segnalare chiaramente che sono consapevoli che questa cosa rappresenti una priorità. Dopo aver individuato gli stakeholder più importanti al di fuori del loro team, devono prendersi tempo per capire le aspettative dei loro colleghi e pianificare come e quando stabilire un contatto con le persone. Questo significa imparare come funziona il processo decisionale nell'organizzazione, chi ha influenza su cosa e dove risiedono i centri di potere.
4. Interagire con la cultura aziendale: un'altra cosa fondamentale è capire quali sono i valori, le norme e le linee guida che definiscono il concetto di comportamento accettabile nella nuova organizzazione. Lasciarsi sfuggire degli indizi all'inizio può influire negativamente sulla percezione delle intenzioni e delle capacità di un nuovo leader. Inoltre, il dirigente deve cercare di trovare un difficile equilibrio tra l'impegno per lavorare nel quadro della cultura esistente e gli sforzi per cambiarla
5. Definire l'intento strategico: come ultima cosa, il nuovo leader deve cominciare a disegnare la strategia. A volte un dirigente viene assunto perché è esperto in un determinato approccio; altre volte viene scelto perché è in grado di sviluppare e implementare una strategia completamente nuova. Se c'è bisogno di una nuova strategia, per metterla in pratica bisogna trasformare gli elementi corrispondenti dell'organizzaizone: la struttura, la gestione dei talenti e i processi di misurazione della performance. In ogni caso,il nuovo leader deve indicare con chiarezza la strada da seguire. Insieme, questi cinque compiti di transizione rappresentano una grande sfida. Un passo falso in una qualunque di queste aree può addirittura far deragliare tutto il processo. Un'integrazione efficace è molto più verosimile quando i leader sono consapevoli - prima di insediarsi nel loro nuovo incarico - di quanti progressi dovranno dimostrare di aver fatto in ogni area durante i primi mesi, perché in questo modo possono decidere dove concentrare in via priopritaria le loro energie.

A domani per vedere i diversi tipi di supporto che possono essere offerti a un leader neoassunto.


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Integrare i dirigenti neoassunti

(Fonte: "Harvard Business Review")

Molte imprese sono convinte di essere in grado di saper integrare efficacemente manager appena assunti (...) ma in realtà non è così.

Quasi tuutte le grandi aziende sanno svolgere senza problemi le procedure amministrative elementari per accogliere un nuovo dirigente, ma un onboarding così limitato serve a ben poco per prevenire i problemi che possono emergere quando queste persone cominciano a lavorare con i nuovi colleghi e a misurarsi con norme e aspettative culturali diverse da quelle a cui sono abituati.

Gli sforzi che dedicano all'integrazione variano molto da un'azienda all'altra, con conseguenze rilevanti per quanto riguarda il tempo dedicato alla performance, il rischio che il rapporto vada a finire male (con il licenziamento o le dimissioni) e la capacità di trattenere i talenti.

(...)

"Onboarding" (portare a bordo, imbarcare) è  un termine appropriato per l'approccio che molte aziende adottano per supportare la transizione di un nuovo manager perché si limitano, in pratica, a portare a bordo sano e salvo il neoassunto. Ci si aspetta poi che sappia cosa fare o che sistemi le cose senza nessun aiuto o quasi.

(...)

"Integrazione" lascia intendere uno scopo più ambizioso: fare tutto ciò che serve per rendere il nuovo arrivato un ingranaggio perfettamente funzionante della squadra nel modo più veloce e lineare possibile.

(...)

I dirigenti ben integrati possono dare impulso all'azienda fin da subito, invece di dedicare le loro energie a cercare di imparare.

Gli studi dimostrano che la quantità media di tempo necessaria per raggiungere una piena performance (prendere decisioni fondamentali avendo in mano le informazioni giuste e le persone giuste che ti aiutano a metterle in pratica) può essere ridotta di un terzo, da 6 a 4 mesi.

Un approccio nuota-o-affoga lascia troppo al  caso. Nei ruoli dirigenziali di importanza strategica per un'azienda, lasciare che una transizione si trascini comporta un costo. E al di là dei costi finanziari, il "brand" e la popolarità del nuovo manager ne escono intaccati.

(...)

La maggior parte delle organizzazioni - anche quelle che fissano l'asticella piuttosto in basso - sono convinte di integrare efficacemente i manager.

(...)

A complicare le cose, contribuisce il fatto che non esiste una definizione o una comprensione chiara del termine "onboarding". In molte aziende con questa parola si intende più che altro il completamento delle pratiche amministrative necessarie, l'assegnazione al nuovo manager di spazi e risorse e la fornitura di questa formazione giudicata indispensabile, di solito in ambiti tecnici come la compliance. Sono tutte cose che richiedono investimenti limitatissimi o addirittura nulli da parte dei vertici aziendali e non aiutano per niente i manager a rimuovere gli ostacoli maggiori da affrontare nei nuovi ruoli: le sfide culturali e politiche.

Prendiamo invece, per  capire la differenza, quelle aziende che dedicano risorse significative ad aiutare i nuovi manager a integrarsi fino in fondo.


Per esempio (...) i nuovi leader potrebbero essere fortemente incoraggiati a effettuare un programma di integrazione strutturato. Quasi tutti accettano questo aiuto ed è un dato indicativo: i leader sono meno reticenti a farsi aiutare in un'organizzazione che attribuisce un ruolo centrale all'apprendimento, a tutti i livelli.
A volte il programma potrebbe essere preceduto da una valutazione delle competenze soft fondamentali, che secondo la maggior parte dei dirigenti sono la cosa più difficile da padroneggiare all'inizio. Uno degli strumenti più  utilizzati è un questionario sulla cultura aziendale, che confronta le pratiche lavorative dell'azienda (o reparto, o paese) da cui proviene il manager con quelle del nuovo contesto, segnalando potenziali problemi.

(...)

I manager, poi, prima di insediarsi nel nuovo riuolo potrebbero essere incoraggiati a preparare un elevator speech che esprima sinteticamente perché sono venuti in azienda e quale contributo sperano di fornire.

(...)

Domani vedremo quali sono i cinque compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi.

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Boom di cyberattacchi

Boom di cyberattacchi, ma in Italia prevale la cultura della reazione rispetto a quella della prevenzione. Ce ne parla Business Insider Italia.

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Licenziato per abuso di internet

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Il dipendente che usa in maniera sistematica la connessione internet aziendale per fini personali può essere licenziato per giustificato motivo soggettivo. E l’azienda che usa degli strumenti di controllo a distanza per accertare l’utilizzo irregolare dei beni della società non è soggetta alle regole previste dall’articolo 4 dello statuto dei lavoratori, in quanto queste si applicano solo se il controllo riguarda lo svolgimento della prestazione ma non l’accertamento di eventuali illeciti del dipendente.
Queste le conclusioni cui giunge la Corte di cassazione nella sentenza 14862/2017 depositata nei giorni scorsi, con la quale è stata confermata la legittimità del licenziamento intimato da un
datore di lavoro nei confronti di un dipendente che ha abusato ripetutamente della connessione internet messa a disposizione dall’azienda.
Tale dipendente si è connesso a fini personali per 27 volte, nell’arco di due mesi, restando collegato per 45 ore complessive. La società lo ha licenziato per giusta causa, e la Corte d’appello di Bologna ha confermato la validità del recesso, pur mutando il titolo in giustificato motivo soggettivo, in considerazione dell’assenza di precedenti e dell’esiguità del danno subito dall’azienda.

La Suprema corte conferma questa ricostruzione, evidenziando che il numero e la durata delle connessioni dimostra che è stato fatto un reiterato utilizzo per fini personali dello strumento aziendale, da un lato, e la natura intenzionale della condotta, dall’altro.
La sentenza esclude, inoltre, che i controlli effettuati dall’impresa per accertare l’utilizzo indebito della connessione possano configurarsi come controlli a distanza, soggetti alla regole previste dall’articolo 4 dello statuto dei lavoratori. Questa norma, osserva la Corte, disciplina le forme e le modalità di controllo che hanno per oggetto la prestazione lavorativa e il suo esatto adempimento, mentre non si applica a quei comportamenti illeciti dei dipendenti capaci di ledere l’integrità del patrimonio aziendale, il regolare funzionamento degli impianti e la loro sicurezza.

Questa affermazione, non del tutto nuova (si veda Cassazione 10955/2015), è molto importante, in quanto libera dai vincoli dell’articolo 4 dello statuto tutti quei controlli effettuati per la finalità di accertare la commissione di illeciti gravi da parte dei lavoratori.
La Corte esclude, inoltre, che l’azienda abbia violato le regole che tutelano la riservatezza e la
privacy del dipendente, nel momento in cui ha verificato le modalità di utilizzo della connessione internet, in quanto il datore di lavoro non ha analizzato quali siti sono stati visti durante la navigazione, non ha visto la tipologia di dati che sono stati scaricati e non ha accertato se questi sono stati salvati sul personal computer.
La società si è limitata ad analizzare i dettagli del traffico di connessione, che non costituiscono dati personali, in quanto non forniscono alcuna indicazione in merito alla persona e alle sue scelte politiche, religiose, culturali o sessuali. I dati della connessione, secondo la Corte, forniscono solo elementi quantitativi di carattere generale, che possono essere riferiti - senza alcuna capacità di individuazione - a un numero indistinto di utenti della rete.

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