Cambiare cultura. Da dove partire?

Se si vuole impostare una nuova cultura all'interno di un'organizzazione, occorre dotarsi di metodo e pazienza perché le persone, da sole, non cambiano e bisogna imparare a condurle con successo verso il cambiamento che si auspica.

Tra l'altro, il vero cambiamento è quello che - alla fine - ha un effetto benefico per il cliente e, cioè, quello che si traduce in un modo diverso di lavorare, capace di fornire valore aggiunto in tutti gli step del processo.

Ogni organizzazione sa come operare il cambiamento migliore per soddisfare le esigenze che ha. C'è chi, ad esempio, potrebbe aver bisogno di riorganizzare in maniera estremamente pratica il lavoro e, allora, potrebbe procedere verificando che:

• attrezzature, strumenti, software e - in generale - dispositivi necessari per lavorare funzionino come previsto e siano disponibili presso la postazione di lavoro o nelle sue immediate vicinanze;
• materiali e informazioni necessari come input per i processi siano disponibili nella quantità, nel formato e secondo la qualità necessari;
• i lavoratori abbiano le competenze necessarie per completare al meglio le attività che sono state loro affidate;
• i risultati siano quelli attesi dai clienti e da tutte le altre parti interessate;
• siano stabilite le giuste priorità per gestire al meglio lavoro e singole esigenze

Questo - ovviamente - è solamente un piccolissimo esempio dato che il cambiamento può essere ad ampio spettro e interessare ogni parte dell'organizzazione.
Partire, però, concentrandosi sui processi di lavoro specifici offre la possibilità di avere un ritorno immediato da parte del cliente che può vedere subito dei miglioramenti concreti. 

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill (4)

Come abbiamo visto la scorsa settimana, con le premesse elencate uno dei cambiamenti più difficili da implementare è il passaggio da una cultura reattiva ad una proattiva.  

Esaminiamo insieme alcune delle ragioni per cui questo cambiamento è così difficile proprio alla luce della definizione di cultura che dovrà diventare il nostro faro illuminante ;o)
Supponiamo, ad esempio, che il nostro cambiamento miri ad attuare un processo di manutenzione preventiva in modo da prevedere l'attuazione della manutenzione come parte integrante del lavoro di produzione e non come attività accessoria. 

Poniamo che la situazione di partenza sia la seguente: la manutenzione non viene programmata fino a quando la macchina non si rompe e solo in quel momento la si ferma affinché venga riparata. 


La nostra iniziativa di cambiamento, come potete bene immaginare, si troverebbe a lottare contro una serie di presupposti culturali quali:

• "la cosa importante è produrre, non fare manutenzione"
• "la Manutenzione esiste per servire la Produzione"
• "quando una macchina si rompe occorre ripararla al più presto"
• "gli uomini della Manutenzione devono essere a disposizione quando servono e non perdere tempo in attività prive di valore aggiunto come la manutenzione preventiva"

Come possiamo vedere, la nuova iniziativa non potrà mai decollare perché entra in conflitto con ciò che l'organizzazione crede fermamente sia vero relativamente alla manutenzione.

Cosa ne pensate?

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Qual è la chiave per cambiare davvero la cultura di un'organizzazione?

Dopo aver ragionato per un bel po' di giorni sul cambiamento culturale che un'organizzazione può decidere di abbracciare, cerchiamo di capire insieme quali siano gli step per avviare davvero una modifica dei comportamenti e, in generale, del substrato culturale:

1. convincete prima di tutto i leader naturali che avete in azienda: una volta convinti loro, avrete dalla vostra parte moltissime persone
2. cercate di convincere i vostri uomini che siete tutti sulla stessa barca: o si rema insieme verso una certa direzione oppure si affoga
3. portate avanti il progetto fornendo un esempio quotidiano che ciò che dite è ciò in cui effettivamente credete

Vi viene qualche altra idea per completare questo elenco?

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Come ci si libera di una cattiva cultura?

La cultura, lo sappiamo bene, è radicata all'interno di ogni realtà.

Come fare, dunque, a trasformare una cattiva cultura in una buona cultura aziendale?
Basta seguire alcuni accorgimenti:

1. assicurarsi che gli errori non vengano nascosti ma siano vissuti come un'opportunità per migliorare
2. ricordare che i manager servono per coinvolgere le persone non per limitarsi a sgridarle
3. far passare il concetto che sbagliare una volta va bene ma che non va affatto bene ripetere l'errore. Accertatevi di aver ben compreso perché si è sbagliato e, soprattutto, come non ripetere l'errore in futuro
4. abituare le persone che lavorano in aree aziendali diverse a interagire perché questo modo di fare aiuta ad aprire la mente e a commettere meno errori grazie alle prospettive differenti che possono essere di supporto nell'analisi dei problemi
5. sforzatevi di passare dalla cultura del rimprovero alla cultura della responsabilizzazione

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Quali sono gli ostacoli a un cambiamento culturale?

Poor leadership in terms of a shared vision and strongly actioned values.

A lack of consistency 'top-down' and a lack of any meaningful rewards.

Complacency; Toyota describe creating a state of continual chaos to drive the need for change.

An ageing workforce; possibly the result of poor strategic planning.

Fear of change; perhaps based on a perceived threat to jobs.

Lack of communication.

Lack of competence and knowledge in senior management of how to effect culture change.

Die-hard agitators with unofficial influence on the rest of the workforce

- See more at: http://www.mymas.org/news/a-simple-guide-to-culture-change#sthash.KbTG7ZlD.dpuf

Oggi vi facciamo una domanda semplice e, con essa, proviamo a darvi alcune risposte. Ci piacerebbe, però, sentire anche la vostra. Ci date una mano a completare questo elenco?

Quali sono i principali ostacoli che impediscono ad un'organizzazione di cambiare la propria cultura?

1. una leadership scarsa del vertice: manca un'efficace condivisione della propria vision
2. manca una buona comunicazione top-down e, soprattutto, bottom-up
3. c'è troppa compiacenza da parte di chi lavora all'interno dell'organizzazione, non viene veicolata l'idea che un cambiamento sia necessario
4. le persone che lavorano nell'organizzazione sono tutte di una certa età. Quando mancano completamente i giovani,  significa che - molto probabilmente - l'azienda non ha fatto una pianificazione strategica di lungo termine, almeno per ciò che concerne la forza lavoro
5. si ha paura di cambiare le cose in peggio
6. il top management non ha le competenzee le conoscenze necessarie per guidare efficacemente il cambiamento
7. all'interno dell'organizzazione esistono persone in grado di influenzare i colleghi anche se il loro ruolo non è stato ufficialmente riconosciuto. Se questa influenza diventa negativa, ecco che le risorse umane si arroccano nella loro decisione di non voler cambiare

Quali altri ostacoli aggiungereste alla lista?

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