Passi per applicare il BPR

Qualche tempo fa abbiamo parlato di Business Process Reengineering ma quali sono i passi per applicare in maniera efficace il BPR?

Vediamoli insieme:

1) individuazione dei processi critici: attraverso metodologie di analisi del valore vengono individuati quei processi che presentano valori quantitativi elevati in termini sia di costo, ricavato, per esempio, attraverso un sistema di contabilità del tipo ABC, che di contributo apportato per il raggiungimento dei livelli di soddisfazione del cliente fissati

2) descrizione del processo critico individuato: il processo andrebbe mappato definendo i suoi elementi caratteristici attraverso la decomposizione in sottoprocessi su livelli successivi fino all'individuazione delle attività che a loro volta vengono scomposte in operazioni elementari di cui viene individuata la successione e le responsbailità di esecuzione attraverso opportuni diagrammi di flusso

3) sviluppo del flusso ideale e confronto con quello attuale: definiti gli obiettivi del processo sulla base delle esigenze del suo cliente, viene steso un diagramma di flusso che riporta la sequenza ottimale delle attività da svolgere per soddisfarle.
Si passa, quindi, a valutare la capacità degli attuali obiettivi del processo di soddisfare le esigenze del cliente. In caso positivo si procede con un intervento di miglioramento continuo, in caso negativo, invece, occorre necessariamente provvedere ad una riprogettazione radicale del processo, secondo il flusso appena elaborato

4) attuazione dell'intervento: il primo passo da compiersie, a questo punto, è quello di trasformare le esigenze del cliente in caratteristiche misurabili di prodotto e queste in caratteristiche misurabili di processo.
Si passa, quindi, al dimensionamento del processo attraverso la definizione della domanda e il bilanciamento delle risorse necessarie per la sua condizione. L'attività si conclude con la verifica di quanto definito in fase di progettazione attraverso l'esecuzione di prove e la valutazione dei dati ricavati da esse.

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Siete dei leoni codardi?

La ricercatrice americana Pamela Johnson ricorre ad un modello ispirato al "Mago di Oz" per cercare di spiegare le motivazioni di ogni persona.

La Johnson divide i lavoratori in tre categorie:

1) "Spaventapasseri"

2) "Uomini di stagno"

3) Leoni codardi"

In altre parole, le tre chiavi per l'autonomia sono:

1) l'intelligenza

2) il cuore

3) il coraggio

Senza di esse, secondo la ricercatrice, la forza lavoro diventa "passiva e demotivata".
D'altro canto, sviluppare queste qualità produce persone "meno riluttanti ad assumersi rischi, più creative e più disposte a suggerire soluzioni ardite", il che è esattamente quello che una gestione modena e di ampio respiro della vita e del tempo si propone di conseguire.

Ognuno di noi, dentro di sé, è un po' Spaventapasseri, un po' Uomo di stagno e un po' Leone codardo ed è proprio per questo che "Il mago di Oz" è un libro sempre attuale.

Le tre figure si sentono vulnerabili allo stesso modo e ognuno di loro cerca di conquistare autonomia e indipendenza.

Per esempio, per conquistare autonomia, Pamela Johnson suggerisce allo Spaventapasseri di sostituire i propri atteggiamenti negativi e limitanti con fiera determinazione di conseguire i propri obiettivi.

All'Uomo di stagno manca, invece, un cuore. Johnson definisce questo stato come la mancanza di una "proprietà psicologica". Sotto il profilo aziendale ciò significa che tutti i membri di un'organizzazione condividono la responsabilità per le azioni e il successo di queste.
Tutti noi dovremmo seguire il consiglio della ricercatrice e dare un significato alle nostre incombenze quotidiane, dare importanza ad altre cose che non siano soltanto la busta paga, cercare semplicemente di divertirci o, almeno, di trovare un po' di entusiasmo.

Infine al nostro Leone manca il coraggio. Si sente impotente, depresso, arrabbiato e spaventato. Ci vuole del fegato per assumersi le responsabilità delle proprie azioni e per pensare in modo positivo affrontando anche gli imprevisti.

E a voi cosa serve? Più intelligenza (chiarire gli obiettivi per tendere ad un'autorealizzazione), più cuore (un lavoro che vi permetta di occuparvi degli altri o di passare più tempo con la famiglia) o più coraggio (essere più assertivi o mettervi in proprio)? ;o)

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Oltre la leadership

Il guru americano del management James Scarnati ha indicato quali sono le qualità, oltre la leadership, che i manager dovrebbero sviluppare.

Per esempio, per sopravvivere e avere successo dobbiamo essere capaci di monitorare i cambiamenti che avvengono nel nostro mondo e adattarci ad essi in modo efficace.
In altre parole dovremo essere abbastanza flessibili da guardare le cose sotto tutti i punti di vista e da adattarvici in modo creativo.

Scarnati ha osservato che l'esercito statunitense insegna alle reclute che non esiste una semplice formula che consenta di affrontare i rischi impliciti nelle diverse situazioni, ma che suggerisce loro di "essere flessibili e cercare di acquisire quanti più elementi è possibile prima di prendere una decisione".

Scarnati sostiene anche che bisogna rafforzare l'approccio creativo e flessibile con altri tre principi.

In primo luogo bisognerebbe mostrare coraggio morale, in altre parole avere il coraggio delle proprie opinioni.

In secondo luogo bisogna assumersi la responsabilità delle proprie azioni. Cio è, ovviamente, strettamente connesso con il fatto di sostenere le nostre posizioni e con il prezzo da pagare per essere degli innovatori.

L'ultimo suggerimento è quello di non cercare di nascondere i propri errori. Assumerci le nostre responsabilità contribuisce ad aumentare la fiducia in noi dei nostri colleghi e dipendenti.

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Siete a rischio di esaurimento psicofisico?

Il libro "Come gestire il proprio tempo", che vi abbiamo già introdotto ieri, propone un bel questionario per capire se siamo a rischio di esaurimento psicofisico.

Lo facciamo insieme?

1) Vi sentite spesso stressati sul lavoro?
2) Sentite che non avete controllo sul vostro lavoro?
3) Sentite spesso che passate troppo tempo a lavorare?
4) Vi sentite spesso colpevoli per l'effetto che ciò ha sulla vostra famiglia?
5) Vi capita spesso di annullare appuntamenti personali a causa di impegni sul lavoro?
6) Vi sentite spesso oberati di lavoro?
7) Avete un'idea molto chiara di ciò che ci si aspetta da voi sul lavoro?
8) Il vostro partner si lamenta spesso che lavorate troppo?
9) Vi capita spesso di pensare che avete troppo lavoro?
10) In genere pensate di avere troppe responsbailità?
11) In genere fate fatica a concentrarvi?
12) In genere siete in ritardo?
13) In genere la vostra produttività è bassa?
14) Avete spesso difficoltà a capire i nuovi metodi e procedure?
15) Vi capita spesso di essere irritabili e aggressivi?
16) Vi capita spesso di cercare di evitare di lavorare o collaborare con altre persone?
17) Vi capita spesso di evitare di interagire socialmente sul lavoro?
18) Provate spesso fastidio nei confronti dei vostri colleghi?
Soffrite spesso di:
19) stanchezza?
20) mancamenti?
21) senso di soffocamento?
22) mancanza di respiro?
23) nervosismo?
24) insonnia?
25) tensioni muscolari?
26) mal di testa?

Quanto maggiore è il numero di "sì" con cui avete risposto alle domande, tanto più probabile è che soffriate di stress da lavoro.

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10 strategie per "crescere"

In questo periodo stiamo leggendo il libro "Come gestire il proprio tempo" che è ricco di preziosi suggerimenti anche per una crescita personale mirata.

Ve ne giriamo qualcuno che abbiamo trovato particolarmente significativo:

1) Dedicatevi al vostro apprendimento e sviluppo: cercate di sviluppare e sfruttare il vostro sapere e le vostre esperienze, imparate a gestire le vostre conoscenze e ad organizzarle per renderle disponibili al momento giusto e nel posto di lavoro giusto.

2) Prevedete il futuro: molte aziende oggi usano una tecnica chiamata "visioning" per decidere come procedere e per sviluppare una forte determinazione a raggiungere i propri obiettivi.
Potete usare questa tecnica per immaginare il vostro futuro e dare alla vostra vita un obiettivo in armonia con i principi e la filosofia di vita che per voi sono importanti.
In ogni caso è essenziale valutare periodicamente i vostri progressi per sapere a che punto siete e come potete sviluppare la vostra carriera.

3) Concedete la vostra dedizione in modo appropriato: la dedizione a un'organizzazione significa accettare di spendere il vostro tempo al suo servizio. La vostra dedizione è, perciò, una risorsa e dovrete usarla in modo che vi apporti il massimo beneficio. E' necessario trovare un equilibrio fra le vostre esigenze, quelle del lavoro e quelle della famiglia. Gestire al meglio il proprio tempo è probabilmente il modo migliore per raggiungere un equilibrio fra tali contrastanti esigenze.
I cambiamenti intercorsi negli ultimi anni (più ore di straordinario e più tempo per coprire la distanza casa-lavoro) fanno pendere la bilancia della dedizione a favore della vostra azienda

4) Abbiate aspettative realistiche sulle organizzazioni: modificate le priorità, i vostri impegni e il vostro livello di dedizione conformemente ai vostri principi e alla vostra filosofia di vita.
Avere più tempo a vostra disposizione vi consentirà di fare un bilancio accurato delle vostre competenze e di investire le vostre ore in un progetto di educazione permanente.
Se rivalutate periodicamente le vostre opportunità di carriera dovreste essere in grado di superare meglio eventuali incidenti di percorso come la crisi che c'è in atto in questo momento

5) Sviluppate le vostre capacità di negoziatori: oggi tutti i dipendenti hanno la necessità di sviluppare le loro abilità come negoziatori per ottenere, ad esempio, la migliore remunerazione possibile o per respingere pretese irragionevoli da parte dell'azienda.

Cosa ne pensate? Quali consigli seguite regolarmente? Quali vi sembrano più difficili da attuare?

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Quando occorre formalizzare?

Uno dei modi per ridurre l'influenza delle cause che ispirano un difetto (estendendo il concetto a tutte le attività), è quello di formalizzare  tutti quegli aspetti che hanno un'importanza fondamentale per l'ottenimento del risultato.

Un aspetto formalizzato non vuol dire necessariamente "scritto", vuole invece significare una qualifica non necessariamente formale, una codifica di un metodo, un addestramento a svolgere una certa attività, una predisposizione a metodi che non permettano deviazioni.

Anche per attività non strettamente produttive non è sempre necessario scrivere procedure e/o istruzioni per formalizzare una modalità gestionale. Basti pensare ad un sistema di progettazione automatizzato che non permette al progettista di deviare (naturalmente da un punto di vista gestionale).
Ma anche senza ricorrere ad alta automazione si può riflettere sul fatto che un nuovo progettista inserito in un team che ha codificato strumenti, modulistica, riferimenti tecnici, standard, non ha bisogno di una procedura che gli spieghi il modo di comportarsi perché con una breve permanenza nello staff acquista confidenza con le metodologie.
Diverso è il caso di un progettista inserito in un ambiente privo della suddetta codificazione, perché si trova libero, con la sua preparazione professionale, ad impostare il proprio lavoro per cui una procedura che gli indichi quali sono i contenuti che ci si aspetta di trovare nei suoi documenti, i principi a cui deve ispirarsi per creare i suoi standard può essere necessaria.

Quali sono le attività che non avete formalizzato in maniera tradizionale all'interno delle vostre aziende?

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Gestire il cambiamento

Gestire il cambiamento non è sempre facile. Leggete questa storia e traetene le vostre conclusioni.

Un'azienda manufatturiera che aveva costi elevati di mano d'opera decise di trasformarsi, per la produzione del suo prodotto, in assemblatore (trend ormai assai diffuso nell'industria italiana) e pensò di farlo soltanto acquistando all'esterno i componenti che prima produceva.

Scoprì immediatamente un notevole calo delle caratteristiche tecniche del prodotto perché non aveva provveduto ad adattare la propria struttura alla nuova realtà industriale.

Non bastò, dunque, trasferire al fornitore la documentazione che girava in officina perché si sarebbero dovute emettere accurate specifiche che definissero esattamente il componente.

Il fornitore acquistò un'altra identità, non più fornitore di materie base ma trasformatore delle stesse. Il Sistema Qualità dell'azienda perse le sue caratteristiche intrinseche legate al sistema produttivo originario tipiche di un fabbricante per acquisire quelle tipiche di un assemblatore che è significativamente infleunzato dai SGQ dei suoi fornitori.

In particolare, si comprese col tempo che era necessario predisporre tutta una serie di specifiche qualitativerendendole impegno contrattuale per i fornitori e, contemporanemanete, aumentare le dimensioni del parco fornitori, predispondendo gli strumenti di qualifica degli stessi e di controllo sul mantenimento della qualifica.

Apparentemente, queste erano tutte attività già svolte nella realtà industriale precedente ma che erano svolte nell'ottica della possibilità di intervento con i mezzi produttivi aziendali (rilavorazioni, scorte, nuovi controlli, ecc.) e che, nella seconda realtà produttiva, non sarebbero dovute esistere più.

La nuova realtà era di fatto completamente cambiata e il Sistema di Gestione per la Qualità doveva essere necessariamente diverso. Il fornitore doveva essere visto come un partner, cioè come un cooperatore strettamente interessato al buon fine dell'impresa.
Se variare le carte fu semplice, così come aggiornare le procedure, non fu affatto facile comprendere proprio questo aspetto del rapporto nelle forniture.

Un bel salto culturale come potete vedere! Cosa avrebbe dovuto fare l'azienda, dal punto di vista della Qualità, prima di intraprendere il nuovo business?

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