Gestione del cambiamento: si migliora

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Nella capacità di gestire il cambiamento l’Italia fa progressi grazie soprattutto al ruolo del proprio tessuto imprenditoriale e conquista il 40esimo posto della classifica «Change readiness index» (Cri) elaborata ogni due anni da Kpmg. Un balzo di ben 28 posizioni rispetto al 2015 e una delle migliori performance registrate nel periodo, anche se non mancano Paesi che sono riusciti a fare meglio. Si tratta del Bhutan, piccolo stato himalayano, al 43esimo posto (+35), e della Romania che raggiunge il 49esimo gradino (+32).
È quanto emerge dall’edizione 2017 del «Change readiness index» utilizzato per misurare la
capacità dei Paesi, 136 quelli considerati, di prepararsi e di gestire i driver del cambiamento così
come i potenziali effetti negativi. L’indice è calcolato parametrando una serie di dati su imprese, efficacia del governo e della Pa, condizione della popolazione e società civile. 

Il gradino più alto è conquistato dalla Svizzera (seconda nella precedente edizione), seguita da Svezia ed Emirati Arabi Uniti.
Entrano nella top ten al nono e decimo posto la Germania e il Regno Unito. Sono tutti Paesi
con un alto reddito, ma otto su dieci non sono ricchi di risorse naturali e sei hanno meno di dieci milioni di abitanti. Gli Usa sono al 12esimo posto e insieme a Cina, India e Indonesia hanno
migliorato la capacità imprenditoriale e governativa. Tra i Paesi emergenti spicca poi il Rwanda,
che raggiunge il 46esimo posto grazie a un Pil che cresce del 7%, alla stabilità politica e a una disponibilità di tecnologie e infrastrutture digitali che aprono il paese al mondo. Scivolano invece di una trentina di posti realtà come Capo Verde, El Salvador e la Cambogia.
 
Per quanto riguarda l’Italia, l’avanzamento è dovuto al migliorato clima economico e finanziario di cui beneficiano quelle imprese che cavalcano l’export e sono riuscite a intercettare i primi segnali di ripresa (qui l’indice fa un balzo di 34 posti). Migliora anche l’area «governo e Pa» (+30) grazie soprattutto alla sicurezza pubblica e alla sostenibilità ambientale.
Per finire c’è il capitolo «popolazione e società civile» (+11 posizioni), in cui vengono valutate
positivamente l’imprenditorialità, gli elementi demografici, la salute, la Pa online e l’adozione
delle nuove tecnologie.

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Quanto siete predisposti al cambiamento?

Prima di avviare un cambiamento, è fondamentale cercare di capire da dove state partendo.

Fare un'autoanalisi può esservi estremamente utile per concentrarvi su quelle componenti che, nel loro insieme, contribuiscono al successo di qualsiasi progetto di cambiamento.
Cercate di essere onesti nelle vostre risposte, rispondendo "vero" o "falso" con la massima sincerità.

Ricordate che la maggioranza delle organizzazioni vivacchia tra i due e i quattro "vero", quindi anche se il risultato non sarà ottimale avrete almeno la certezza di trovarvi in buona compagnia e di aver preso coscienza di quali siano i fattori sui quali iniziare da subito ad agire.


Siete pronti?

Eccovi le domande!

La vostra organizzazione:

1. ha una cultura che vi aiuta a pianificare facilmente il cambiamento e a realizzarlo in maniera efficace VERO o FALSO?
2. vi fornisce abbastanza risorse (tempo, uomini, soldi, ecc.) per poter avviare con successo un progetto di cambiamento VERO o FALSO?
3. fa in modo di avere dalla sua parte chiunque sia coinvolto dal cambiamento progettato e ne debba subire le conseguenze VERO o FALSO?
4. ha un'idea chiara della strada che intende seguire per allineare vision e strategia VERO o FALSO?
5. identifica, realizza e monitorizza i benefici pianificati che dovrbebero derivare dal cambiamento effettuato VERO o FALSO?
6. incorpora e sostiene nel lungo termine i cambiamenti apportati VERO o FALSO?
7. spende tempo e soldi per fare in modo che persone e ambiente siano pronti al cambiamento che si progetta di implementare VERO o FALSO?

Ovviamente, più "vero" avrete nel vostro carniere e più sarete predisposti ad avviare bene un cambiamento che vi sta particolarmente a cuore...

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Come si ricava il tempo necessario per cambiare?

Molti ci raccontano che le loro organizzazioni avrebbero voglia di cambiare ma che davvero non trovano il tempo per farlo perché devono sempre correre dietro alle emergenze.

Dunque, come si trova il tempo per cambiare? Ecco alcune delle nostre risposte. Ora, come sempre, aspettiamo le vostre:

1. adottare gli strumenti della Lean manufacturing permette di risparmiare tempo e, quindi, di dedicarlo al cambiamento
2. cercare di strutturare il più possibile il lavoro in modo da ricavare tempo da dedicare alla formazione per capire come sostenere nel tempo i cambiamenti fatti
3. incoraggiare la mentalità del "non fare cose che non aggiungano valore"
4. investire a rotazione le persone dell'autorità di guidare il cambiamento. Questo contribuirà a mantenere alta l'attenzione sul progetto e permetterà a tutti di mettere a disposizione un po' di tempo per contribuire alla strategia generale
5. assicurarsi che nel riesame della Direzione ci sia sempre una riflessione che riguardi il cambiamento continuo e la necessità di stanziare tempo e risorse per esso

Aggiungereste qualcosa?

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I fattori chiave del cambiamento

Quali sono i fattori che garantiscono il successo di un progetto di change management?

La rivista "Quality and partecipation" ne identifica 7:

- chiarezza: chi è chiaro e risparmia ambiguità relativamente al cambiamento che vuole apportare, ha maggiori probabilità di successo

- impegno: chi riesce a creare nei collaboratori un senso di appartenenza al progetto, avrà meno difficoltà a coinvolgerli

- risorse: questo fattore è ovvio perché senza le necessarie risorse umane, tecnologiche, economiche, ecc. cambiare è davvero impossibile

- allineamento: questo fattore, invece, non è per nulla scontato. Quante volte capita che i processi interessati al cambiamento non siano, in realtà, ben allineati con esso? Fate attenzione in particolare alla formazione, alle informazioni e ai costi

- leadership: il cambiamento va guidato in ogni momento da qualcuno capace di ispirare i propri collaboratori

- comunicazione: facilitare una comunicazione top-down e bottom-up (dall'alto in basso e dal basso in alto) renderà più fluido lo scambio di informazioni, farà in modo che tutti siano a conoscenza delle problematiche e favorirà risposte puntuali

- monitoraggio: fissate obiettivi e verificate i vostri progressi nel raggiungerli. Se necessario, effettuate i necessari aggiustamenti

Secondo voi manca qualcosa a questa bella lista?

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Gestire il cambiamento

Gestire il cambiamento non è sempre facile. Leggete questa storia e traetene le vostre conclusioni.

Un'azienda manufatturiera che aveva costi elevati di mano d'opera decise di trasformarsi, per la produzione del suo prodotto, in assemblatore (trend ormai assai diffuso nell'industria italiana) e pensò di farlo soltanto acquistando all'esterno i componenti che prima produceva.

Scoprì immediatamente un notevole calo delle caratteristiche tecniche del prodotto perché non aveva provveduto ad adattare la propria struttura alla nuova realtà industriale.

Non bastò, dunque, trasferire al fornitore la documentazione che girava in officina perché si sarebbero dovute emettere accurate specifiche che definissero esattamente il componente.

Il fornitore acquistò un'altra identità, non più fornitore di materie base ma trasformatore delle stesse. Il Sistema Qualità dell'azienda perse le sue caratteristiche intrinseche legate al sistema produttivo originario tipiche di un fabbricante per acquisire quelle tipiche di un assemblatore che è significativamente infleunzato dai SGQ dei suoi fornitori.

In particolare, si comprese col tempo che era necessario predisporre tutta una serie di specifiche qualitativerendendole impegno contrattuale per i fornitori e, contemporanemanete, aumentare le dimensioni del parco fornitori, predispondendo gli strumenti di qualifica degli stessi e di controllo sul mantenimento della qualifica.

Apparentemente, queste erano tutte attività già svolte nella realtà industriale precedente ma che erano svolte nell'ottica della possibilità di intervento con i mezzi produttivi aziendali (rilavorazioni, scorte, nuovi controlli, ecc.) e che, nella seconda realtà produttiva, non sarebbero dovute esistere più.

La nuova realtà era di fatto completamente cambiata e il Sistema di Gestione per la Qualità doveva essere necessariamente diverso. Il fornitore doveva essere visto come un partner, cioè come un cooperatore strettamente interessato al buon fine dell'impresa.
Se variare le carte fu semplice, così come aggiornare le procedure, non fu affatto facile comprendere proprio questo aspetto del rapporto nelle forniture.

Un bel salto culturale come potete vedere! Cosa avrebbe dovuto fare l'azienda, dal punto di vista della Qualità, prima di intraprendere il nuovo business?

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Da cosa nasce la resistenza al cambiamento?

Qualunque professionista della Qualità sa molto bene che implementare un Sistema Qualità richiede un cambiamento profondo e che le persone, solitamente, sono molto restie al cambiamento.

Ma da cosa deriva questa profonda resistenza al cambiamento? Proviamo a fare una breve analisi delle organizzazioni del nostro Paese.
Il tessuto connettivo delle aziende italiane è costituito per lo più da piccole e medie imprese (PMI) dove l'attenzione e quindi il successo all'interno dell'azienda è rivolto alla capacità di realizzare un determinato prodotto o servizio per il mercato.

Perché un'organizzazione abbia davvero successo, il mercato richiede, però, che siano coinvolte tutte le aree aziendali e non soltanto quelle produttive.

Tale indispensabile integrazione induce a focalizzare l'attenzione sull'organizzazione di tipo sistemico, l'unico "antidoto" possibile alla "malattia" della paura del cambiamento.
Si ha paura, infatti, di ciò che non si conosce e non si è in grado di prevedere.
Il cambiamento che occorre fare è quello di riuscire ad impadronirsi degli strumenti operativi più adatti per determinare le cause delle non conformità e non solo per trattarle, risolvendo temporaneamente il problema.

Per le PMI, però, recepire questo invito ad un cambiamento gestionale così profondo non è per nulla facile. Questa difficoltà aumenta ancora di più se pensiamo al mercato in cui ci troviamo ad operare che richiede prese di posizione rapide e precise.

La crisi sta spingendo le grandi aziende, di cui le PMI sono spessissimo partner nelle forniture, a ridurre drasticamente il parco fornitori. Uno dei criteri utilizzati come discriminante in questa scelta è spesso proprio la capacità gestionale della piccola azienda e il suo pensiero di tipo sistemico.

Cambiare, dunque, è necessario per sopravvivere, come già sosteneva Deming.

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Come implementare il cambiamento

Il cambiamento serve essenzialmente per migliorarsi. Cambiare, però, non è affatto facile.

Ogni organizzazione inizia un processo di change management praticamente ogni anno, magari non formalizzato, magari senza avere le risorse necessarie o senza aver ben definito gli obiettivi ma ogni imprenditore sa che se non si cambia si soccombe. Come mai, allora, le nostre aziende, in realtà, cambiano così poco?

Per cambiare davvero occorre gestire il cambiamento, non farsi condurre da esso. Bisogna avere le idee chiare, occorre affrontare le resistenze, distribuire rassicurazioni.

Vediamo, prima di tutto, quali sono gli elementi che scatenano il processo di cambiamento.
A nostro giudizio sono essenzialmente 3:

- Insoddisfazione
- Vision
- Capacità di muovere i primi passi

Analizziamoli uno per volta:

1) Insoddisfazione: più grande è, più voglia avremo di cambiare. Provate a fare un sondaggio tra i vostri collaboratori per trovare le situazioni non risolte, le cose che si possono migliorare, i bisogni insoddisfatti. Più persone insoddisfatte della condizione presente avrete, minori resistenze al cambiamento dovrete affrontare. Se sono insoddisfatti solo i livelli medi e alti di un'organizzazione, difficilmente si riuscirà a cambiare in tempi brevi.

2) Vision: stiamo parlando della capacità di proiettarsi nel futuro. Se le persone devono affrontare un cambiamento, vogliono sapere a cosa andranno incontro e vogliono saperlo nei minimi dettagli. I nuovi obiettivi che l'organizzazione si pone devono essere chiari e, soprattutto, condivisi. L'obiettivo, ad esempio, non può essere solo quello di aumentare i profitti dell'azienda perché i collaboratori non vedrebbero alcun miglioramento pratico della loro condizione.

3) Capacità di muovere i primi passi: per cambiare non basta volerlo e sognare come farlo, occorre tradurre questi sogni in realtà. Un buon punto di partenza potrebbe essere quello di stabilire un piano d'azione e delle scadenze ben precise per ogni fase, associandoli a responsabilità ben individuate.

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