Gestione del cambiamento: si migliora

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Nella capacità di gestire il cambiamento l’Italia fa progressi grazie soprattutto al ruolo del proprio tessuto imprenditoriale e conquista il 40esimo posto della classifica «Change readiness index» (Cri) elaborata ogni due anni da Kpmg. Un balzo di ben 28 posizioni rispetto al 2015 e una delle migliori performance registrate nel periodo, anche se non mancano Paesi che sono riusciti a fare meglio. Si tratta del Bhutan, piccolo stato himalayano, al 43esimo posto (+35), e della Romania che raggiunge il 49esimo gradino (+32).
È quanto emerge dall’edizione 2017 del «Change readiness index» utilizzato per misurare la
capacità dei Paesi, 136 quelli considerati, di prepararsi e di gestire i driver del cambiamento così
come i potenziali effetti negativi. L’indice è calcolato parametrando una serie di dati su imprese, efficacia del governo e della Pa, condizione della popolazione e società civile. 

Il gradino più alto è conquistato dalla Svizzera (seconda nella precedente edizione), seguita da Svezia ed Emirati Arabi Uniti.
Entrano nella top ten al nono e decimo posto la Germania e il Regno Unito. Sono tutti Paesi
con un alto reddito, ma otto su dieci non sono ricchi di risorse naturali e sei hanno meno di dieci milioni di abitanti. Gli Usa sono al 12esimo posto e insieme a Cina, India e Indonesia hanno
migliorato la capacità imprenditoriale e governativa. Tra i Paesi emergenti spicca poi il Rwanda,
che raggiunge il 46esimo posto grazie a un Pil che cresce del 7%, alla stabilità politica e a una disponibilità di tecnologie e infrastrutture digitali che aprono il paese al mondo. Scivolano invece di una trentina di posti realtà come Capo Verde, El Salvador e la Cambogia.
 
Per quanto riguarda l’Italia, l’avanzamento è dovuto al migliorato clima economico e finanziario di cui beneficiano quelle imprese che cavalcano l’export e sono riuscite a intercettare i primi segnali di ripresa (qui l’indice fa un balzo di 34 posti). Migliora anche l’area «governo e Pa» (+30) grazie soprattutto alla sicurezza pubblica e alla sostenibilità ambientale.
Per finire c’è il capitolo «popolazione e società civile» (+11 posizioni), in cui vengono valutate
positivamente l’imprenditorialità, gli elementi demografici, la salute, la Pa online e l’adozione
delle nuove tecnologie.

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Apocalittici e integrati

Qualche giorno fa su: "Il Corriere della Sera" ho letto la seguente riflessione e mi è venuta voglia di condividerla con voi:

Eco, più di cinquant’anni fa tratteggiò un mondo diviso tra «apocalittici e integrati»: apocalittici gli
intellettuali antimoderni che individuano nelle novità una catastrofica e irrecuperabile caduta; integrati gli ottimisti che accolgono a braccia aperte il nuovo, vi partecipano gioiosamente e
acriticamente. 

(...)

Ciò che allora valeva per la cultura di massa vale ancora oggi per le nuove tecnologie: demonio o
liberazione democratica? Il sospetto è che se ci siamo evoluti sul piano scientifico, fatichiamo a
liberarci di certi paraocchi mentali.
Non è vero che esistono solo i nostalgici consolatori e i progressivi beceri ed entusiasti.
Esistono delle vie di mezzo che coincidono, appunto, con uno sguardo più sfumato, più cauto, critico e disincantato.
E poi esistono anche i nostalgici progressivi e i critici beceri.


Cosa ne pensate?

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La sfida del cambiamento

L'accettazione è sempre il primo passo necessario per scatenare energie positive durante il processo di cambiamento. Accettare il cambiamento non significa che dobbiamo per forza farci piacere quello con cui abbiamo a che fare ma, semplicemente, che non ci facciamo bloccare da questa novità e che accettiamo di averci a che fare, magari anche semplicemente per riuscire a cambiarla a nostro favore. 

Può darsi che il cambiamento al quale stiamo assistendo non ci piaccia per nulla ma accettarlo apre la possibilità di un'ulteriore trasformazione.L'accettazione si differenzia dal tollerare qualcosa perché limitarsi a toillerare ci porta a tenere a distanza la situazione, identificandola come qualcosa che dobbiamo per forza sopportare e sulla quale non possiamo agire in alcun modo. Accettando qualcosa si cessa, invece, di resistere e si inizia ad incanalare la nostra energia per lavorare sul cambiamento.

Quando ci lanciamo in una trasformazione e l'accettiamo, ci sentiamo più vivi, presenti e consapevoli. Non restiamo più attaccati alla nostra comfort zone, siamo liberi di agire, creare ed esplorare perché non spendiamo più energie a difenderci ma le impieghiamo per lavorare sul cambiamento.

Improvvisamente smettiamo di vedere davanti a noi un buco nero e di preoccuparci per i rischi che stiamo correndo e iniziamo a vedere la nuova situazione come una possibilità, un'opportunità da cogliere per dire la nostra e vedere come il cambiamento possa soddisfare anche le nostre esigenze.


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Quanto siete predisposti al cambiamento?

Prima di avviare un cambiamento, è fondamentale cercare di capire da dove state partendo.

Fare un'autoanalisi può esservi estremamente utile per concentrarvi su quelle componenti che, nel loro insieme, contribuiscono al successo di qualsiasi progetto di cambiamento.
Cercate di essere onesti nelle vostre risposte, rispondendo "vero" o "falso" con la massima sincerità.

Ricordate che la maggioranza delle organizzazioni vivacchia tra i due e i quattro "vero", quindi anche se il risultato non sarà ottimale avrete almeno la certezza di trovarvi in buona compagnia e di aver preso coscienza di quali siano i fattori sui quali iniziare da subito ad agire.


Siete pronti?

Eccovi le domande!

La vostra organizzazione:

1. ha una cultura che vi aiuta a pianificare facilmente il cambiamento e a realizzarlo in maniera efficace VERO o FALSO?
2. vi fornisce abbastanza risorse (tempo, uomini, soldi, ecc.) per poter avviare con successo un progetto di cambiamento VERO o FALSO?
3. fa in modo di avere dalla sua parte chiunque sia coinvolto dal cambiamento progettato e ne debba subire le conseguenze VERO o FALSO?
4. ha un'idea chiara della strada che intende seguire per allineare vision e strategia VERO o FALSO?
5. identifica, realizza e monitorizza i benefici pianificati che dovrbebero derivare dal cambiamento effettuato VERO o FALSO?
6. incorpora e sostiene nel lungo termine i cambiamenti apportati VERO o FALSO?
7. spende tempo e soldi per fare in modo che persone e ambiente siano pronti al cambiamento che si progetta di implementare VERO o FALSO?

Ovviamente, più "vero" avrete nel vostro carniere e più sarete predisposti ad avviare bene un cambiamento che vi sta particolarmente a cuore...

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Diventare il catalizzatore di un cambiamento (4)

Una maggiore consapevolezza su quale sia realmente la situazione della vostra organizzazione, vi permetterà di avere una prospettiva più realistica e di prendere decisioni migliori e più mirate. 
E' questo, infatti, il modo migliore per affrontare i cambiamenti anche improvvisi e le sfide principali, senza lo stress e la tensione che non vi permetterebbero di gestire con lucidità difficoltà e problemi.
 
Mettetevi nelle migliori condizioni per percepire la realtà ed esaminarla da diverse prospettive, partendo dal quadro generale fino ad arrivare ai piccoli dettagli. 
E' un modo intelligente di procedere anche per intuire le tendenze future e come queste possano influenzare la vostra realtà quotidiana.

La consapevolezza vi dà il potere di modellare il vostro futuro, anche nelle condizioni più inaspettate e turbolente perché vi permette di generare nuove idee e di darvi all'innovazione che è costantemente sostenuta proprio da una maggiore percezione della realtà.
   Se ci pensate bene, si tratta semplicemente di acquisire la consapevolezza di chi siete veramente per operare secondo i vostri obiettivi e cogliere le nuove possibilità che vi si presentano.  
L'unica possibilità che avete per essere un vero catalizzatore del cambiamento è quella di rappresentare per tutti coloro che vi circondano un invito perenne a fare qualcosa di più grande.

Per essere davvero disposti ad abbracciare una consapevolezza cosciente come il vostro modo di essere, dovete essere disposti a lasciar perdere tutti i pretesti che vi impediscono di diventare ciò che potreste essere realmente.  
Impegnatevi ad incarnare quella grandezza che desiderate veramente. 

Non si tratta di essere superiori rispetto a ciò che siete oggi ma semplicemente diversi perché inizierete a prendere coscienza di chi siete realmente e di cosa vi manca effettivamentre per arrivare là dove volete. 
E' questa la chiave per indirizzare gli sforzi nella giusta direzione ma, naturalmente, funziona solo se si è davvero sinceri fino in fondo e disposti a migliorarsi in base ad un'aumentata consapevolezza.
   Se sarete veramente consapevoli, saprete di avere davanti diverse scelte.  

È essenziale riconoscere, però, che la consapevolezza non equivale ad avere la situazione sotto controllo. Essere consapevoli significa semplicemente avere più possibilità di altre persone ma questo non vi permetterà automaticamente di arrivare ad avere tutto quello che volete.
 
Chiedersi "Che cosa posso fare oggi per crearmi quella possibilità che mi serve?" è il primo passo per creare una possibilità diversa di fare le cose e sapere che cambiare qualcosa nella vostra vita è una scelta e che è la cosa più importante che si possa arrivare ad avere.  

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Diventare il catalizzatore di un cambiamento (3)

Perché un leader dovrebbe essere interessato ad espandere la propria consapevolezza?Perché, senza un livello alto di consapevolezza, si è inclini a dirigere le proprie scelte riguardo al futuro del tutto alla cieca!  
Un livello più alto di consapevolezza è la chiave per la creazione di un'integrazione equilibrata tra una vision dell'organizzazione e la realtà più strategica e operativa.  

Con una zona estesa di consapevolezza si ha la capacità di andare oltre la logica e l'analisi per prendere decisioni che siano consapevoli, perspicaci e innovative. Contraendo, al contrario, la nostra zona di consapevolezza, diminuisce il potenziale che abbiamo nel mondo degli affari.
 
Il livello di consapevolezza strategica di dirigenti e quadri ha un profondo effetto sulla capacità delle organizzazioni di svolgere un lavoro in modo efficace. Quando i leader sviluppano la capacità di andare oltre la logica e l'analisi, possono fare scelte consapevoli e prendere buone decisioni che risultano  moderne e innovative perché affrontano le questioni da un nuovo punto di vista e questo ha un grande impatto su chi lavora all'interno di un'organizzazione. E torniamo a come si possa diventare catalizzatori di un cambiamento.

La consapevolezza è il modo giusto per navigare all'interno di un cambiamento ed è responsabile di tutte le incredibili invenzioni e le innovazioni di cui godiamo oggi. 
Impegnandosi ad ampliare la nostra consapevolezza ci porta ad essere in grado di diventare creativi, pieni di inventiva, innovativi e in grado di utilizzare al meglio le nostre risorse. 

A domani per continuare il discorso.

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Diventare il catalizzatore di un cambiamento (2)

La chiave essenziale per diventare un leader in grado di padroneggiare l'arte di essere un catalizzatore del cambiamento è nel modo di usare il potere della consapevolezza.
 
La consapevolezza è il "potere" che sta in ognuno di noi ma è indefinibile. Ha a che fare con il modo di vivere la nostra vita, di creare la nostra realtà, di navigare nella complessità del business e di fare scelte personali.  

Possiamo accedere facilmente alla nostra consapevolezza, se sappiamo come farlo, e usarla a nostro vantaggio. Ignorare la consapevolezza, significa limitare la capacità che abbiamo di raggiungere il successo nella vita e negli affari.

La consapevolezza è la chiave per percepire che abbiamo possibilità illimitate e cogliere queste nuove prospettive. È la capacità di essere totalmente presente nella vita e di ricevere nella sua totalità l'abbondanza che essa ci offre.
Una consapevolezza estesa ci permette di vedere tutte le diverse possibilità, di riconoscere i diversi corsi delle azioni e di investire in un futuro possibile senza pregiudizi. 

In parole semplici, la consapevolezza è vedere quello che si può vedere senza avere un punto di vista su ciò che si guarda ed è una delle capacità più trascurate tra tutte quelle che possediamo. 

Il nostro pregiudizio culturale moderno per l'intelletto e l'analisi fa in modo che non si apprezzi abbastanza la semplice consapevolezza. Di conseguenza, spesso crediamo che le persone abbiano successo a causa della loro intelligenza e del loro straordinario talento, quando in realtà la maggior parte del loro saper cogliere le occasioni è dovuta semplicemente ad una grande consapevolezza. 

Ne riparleremo domani. A presto!

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Diventare il catalizzatore di un cambiamento

Quando si è dei leader riconosciuti, è semplice diventare il catalizzatore del cambiamento, cioè una persona che - proprio come succede nelle reazioni chimiche con alcune sostanze - accelera il raggiungimento di un risultato (cambiamento) senza cambiare se stessa.
 Quando si è veramente questo tipo di leader, cioè una persona che è disposta ad andare dove gli altri non vanno e a fare ciò che gli altri non fanno, si ha la capacità di cambiare il mondo e le persone intorno a sé, facendo appello a tutta l'energia necessaria.  

Se desiderate sinceramente diventare il catalizzatore di un cambiamento capace di offrire una possibilità diversa al vostro mondo di riferimento e ci credete davvero, ci riuscirete. Ma dovete avere un desiderio davvero forte e un impegno totale a diventare ciò che volete.  
Dovrete essere in grado di immaginare possibilità illimitate. Se si desidera creare un futuro diverso per la vostra organizzazione, dovrete imparare a scegliere di convogliare le vostre energie in questo compito. È solo una vostra scelta.
 
Imparate a vedere le cose come opportunità e non come rischi. Ripetetevi che troverete la soluzione, in un modo o nell'altro. 

Predisponetevi a far crescere le persone con le quali siete a contatto, create le condizioni necessarie perché siano in grado di abbracciare il cambiamento. 

Domani vedremo qual è il secondo step per velocizzare un cambiamento e guidarlo al meglio.

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Il problema della dipendenza da droghe e il cambiamento nelle organizzazioni (4)

Chiudiamo oggi il lungo discorso che la rivista HBR ha dedicato alle similitudini tra gli sforzi delle associazioni che cercano di aiutare le persone ad uscire dalle dipendenze e le organizzazioni che vogliono implementare qualche cambiamento nel loro modo di lavorare.

L'introspezione continua è fondamentale
 
All'inizio del programma degli Alcolisti Anonimi, i nuovi membri esaminano il loro comportamento passato e iniziano a provare a cambiare.  
Prima di implementare qualsiasi cambiamento, dunque, è importante effettuare una sorta di "riassunto delle puntate precedenti", cosa che torna utilissima anche alle aziende che vogliano cambiare qualcosa. 

I cambiamenti nella pratica possono rappresentare delle vere e proprie scoperte

Secondo l'esperienza degli AA, una profonda trasformazione quale quella di abbandonare una dipendenza si verifica solamente quando un partecipante si sposta da uno stato emotivo di colpa, vergogna, rimorso e risentimento verso uno più positivo e ottimista.

Ma gli atteggiamernti mentali sono difficili da misurare e le menti sono difficili da cambiare, quindi nel nostro lavoro possiamo concentrarci solamente sui cambiamenti ben identificabili nella pratica.

Vale la pena, dunque, riconoscere le piccole vittorie.
Gli Alcolisti Anonimi non chiede mai ai membri di non bere più perché l'obiettivo potrebbe sembrare irraggiungibile, almeno all'inizio.  Si chiede loro di non bere per un giorno e si riconoscono come dei grandi traguardi, da premiare con gesti simbolici, trenta giorni di astinenza. 
Si procede così, un piccolo traguardo dopo l'altro, verso l'astinenza definitiva e il cambiamento completo.

I manager che vogliono avviare un cambiamento serio nelle loro aziende dovrebbero prendere lezioni da queste associazioni e trovare il modo per dimostrare ai dipendenti la loro riconoscenza per i risultati ottenuti.

L'obiettivo deve essere il progresso, non la perfezione.
Il novanta per cento degli alcolisti che prova a disintossicarsi incappa in almeno un episodio di 
recidiva ad un certo punto del suo percorso. Questo non è affatto sorprendente per gli esperti perché chi inizia ad essere nuovamente sobrio viene bombardato da segnali sensoriali che il suo cervello associa alla dipendenza: l'odore di birra o il suono dei bicchieri che tintinnano durante un brindisi. 

Nelle organizzazioni le cose non vanno poi tanto diversamente perché il cambiamento non segue sempre una linea retta. 

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Il problema della dipendenza da droghe e il cambiamento nelle organizzazioni (3)

Il terzo punto fondamentale che la rivista HBR sottolinea nel percorso verso il cambiamento è l'importanza di uno "sponsor".

Una persona influente che sostiene il cambiamento è fondamentale

Gli Alcolisti Anonimi affiancano ai nuovi arrivati un membro esperto del gruppo, una sorta di "sponsor" capace di sostenerli nel momento del bisogno.
Una ricerca ha dimostrato che queste relazioni aumentano la capacità di entrambe le parti di rimanere
sobrie. 

In azienda vale la stessa cosa perché un coach o un mentore è fondamentale per aiutare le persone durante i cambiamenti. Chi deve cambiare adottando comportamenti differenti da quelli ai quali è abituato, infatti, può identificarsi in una persona che stima e che ha già adottato un comportamento diverso e che, per questo motivo, può riuscire a creare una sorta di "contagio" positivo. 

Poche gerarchie se si vuole cambiare davvero

Una comunità con pochi livelli gerarchici è un catalizzatore del cambiamento. Gli Alcolisti Anonimi, ad esempio, sono famosi per la loro struttura organizzativa in cui i gruppi locali sono auto-diretti. Questa struttura aumenta la fiducia dei membri che si sentono più a loro agio e riescono a costruire  rapporti saldi.
 
Le aziende, ovviamente, avranno sempre bisogno di una gerarchia ma modelli organizzativi tra pari possono avere grande successo se limitati ai progetti di cambiamento.

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Il problema della dipendenza da droghe e il cambiamento nelle organizzazioni (2)

Di recente, la rivista "Harvard Business Review" ha pubblicato un articolo che ha paragonato chi cerca di allontanare le persone da dipendenze pericolose come la droga o l'alcol e chi deve guidare un cambiamento all'interno di un'organizzazione.

E 'importante sostituire le vecchie abitudini con altre nuove

Molti ex fumatori hanno trovato utile per mantenere il loro proposito di non ricorrere più alla sigaretta masticare gomme. Gli Alcolisti Anonimi servono ai loro assistiti un caffè perché abbiano una bevanda sostitutiva al posto di quella a cui hanno rinunciato.  

Nella gestione del cambiamento, l'obiettivo è quello di sostituire le abitudini negative con altre positive. 

Uno dei migliori modi per cambiare il comportamento umano è quello di riunire insieme le persone con problemi simili. Questo modo di procedere fu riconosciuto per primo daJoseph Pratt, medico di Boston che organizzò gruppi per i malati di tubercolosi sottolineando come le persone afflitte da questa malattia avessero bisogno di riposo, aria fresca e una corretta alimentazione.
 
I gruppi di persone con problemi simili sono portati a discutere iniziative di cambiamento che possono anche portare a nuove responsabilità, a garantire una certa generosità reciproca, ad avere un atteggiamento privo di pregiudizi e ad aumentare la pressione su coloro che sono più riluttanti a cambiare. 


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Il problema della dipendenza da droghe e il cambiamento nelle organizzazioni

Sull'ultimo numero della versione americana della rivista "Harvard Business Review" ho letto un articolo che ho trovato molto interessante perché confrontava il percorso verso il cambiamento delle organizzazioni con quello degli operatori che cercano di allontanare dalle dipendenze come alcol o droga le persone più fragili.

Al livello più semplice, il confronto si basa sul fatto che le organizzazioni non possano cambiare la loro cultura a meno che i singoli dipendenti non cambino il loro comportamento ma cambiare è
difficile. Molti programmi di change management si concentrano proprio sul fornire strategie e formazione per superare i momenti difficili ma tutto questo spesso non basta.  
Quando si cerca di modificare comportamenti profondamente radicati, si utilizzano incentivi, si organizzano veri e propri eventi per celebrare i progressi fatti, si esercita un coaching costante per portare le persone ad adottare le nuove abitudini e ci si confronta di continuo con modelli sfidanti per migliorarsi. 



Vediamo, dunque, su quali punti focalizzarci per sostenere il cambiamento all'interno di un'organizzazione.

Nulla accade senza la disponibilità al cambiamento
 
John Kotter, il famoso esperto di gestione del cambiamento, ha scritto che le persone non cambiano nemmeno un minuto prima di essere davvero pronte per farlo. Nel caso di persone afflitte da dipendenza da qualche droga, questo momento si materializza quando si crede di essere davvero caduti troppo in basso per non reagire ma nelle organizzazioni la necessità del cambiamento non può nascere solo da un fallimento. 

A volte, basta che un leader ammetta di essere vulnerabile e di aver vissuto momenti difficili per
aiutare gli altri a riconoscere la stessa cosa e ad affrontare le debolezze che li affliggono. Se ci pensate, è un po' il principio della condivisione che avviene durante le riunioni degli Alcolisti Anonimi.  
Non è possibile forzare le persone a cambiare, si può solamente aiutarle in questo percorso. Gli operatori che si occupano di dipendenze lo sanno bene mentre pochi manager e leader riconoscono questa semplice verità. 

A domani per il secondo punto da tenere ben presente in un percorso di cambiamento consapevole!

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Come coinvolgere il personale nel cambiamento?

L'abbiamo scritto tantissime volte: non esiste cambiamento se non si riesce a coinvolgere a fondo le persone nel progetto. Ma come si coinvolgono le risorse umane per far sì che implementino autonomamente il cambiamento? Ecco alcune risposte:

1. cercare di trasformare in un alleato la persona più restia al cambiamento e maggiormente capace di influenzare gli altri. Convincere lei significa aver fatto un passo importante nel percorso verso il cambiamento
2. prevedere delle ricompense per chi si distinguerà maggiormente nel percorso verso il miglioramento. Non è necessario che si tratti di premi in denaro, come abbiamo visto in passato sono moltissimi i modi per ringraziare le persone per il loro impegno
3. parlare dei problemi con i collaboratori e ascoltare le loro idee per provare a risolverli. Limitarsi a nascondere, obbligando le persone a fare alcune cose senza spiegarne i motivi, è davvero deleterio per qualsiasi organizzazione che voglia davvero implementare il cambiamento
4. assicurarsi di presentare sempre i vantaggi che deriveranno ai lavoratori dal cambiamento che si vuole implementare
5. comunicare le ragioni che vi hanno fatto decidere che occorre cambiare ed elencare ciò che potrebbe accadere se non si cambiasse
6. assicurarsi che ogni persona abbia ben chiaro il ruolo che deve ricoprire all'interno del progetto di cambiamento e l'importanza del suo lavoro per centrare il risultato che si vuole ottenere
7. poter contare su personale ben formato

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Prima di cambiare, bisogna capire

Molti di voi si lamentano che nelle loro organizzazioni sia così difficile implementare anche il più piccolo cambiamento.
Spesso è vero e ne abbiamo parlato molte volte ma è anche vero che, in un sistema complesso quale è un'organizzazione, è necessario capire cosa spinga le persone a comportarsi in un certo modo prima di poter garantire un cambiamento sostenibile e il miglioramento della situazione.  

Iniziate ad osservare i vostri colleghi nel loro ambiente di lavoro quotidiano. Questo è sicuramente il principio più importante tra tutti quelli che vi hanno insegnato in merito al cambiamento ed è anche uno dei meno praticati. 

Con l'obiettivo di determinare l'attuale forma organizzativa e la disponibilità al cambiamento, si può cercare di analizzare alcuni fattori quali:

- la disponibilità delle persone a considerare un cambiamento come un possibile beneficio- chi e che cosa regola l'attuale sistema- le principali interazioni tra processi e persone- il grado di corrispondenza tra gli obiettivi del sistema e gli obiettivi di un eventuale cambiamento- il contesto: cosa sta cambiando o accadendo in questo sistema contemporaneamente?- la percezione della necessità di un cambiamento- le esperienze passate relative ad altri cambiamenti vissuti sulla propria pelle
- eventuali ancoraggi sociali e valori importanti di cui tenere conto
Tutto questo dovrebbe aiutare a costruire un quadro informativo più completo sulla situazione attuale. Che cosa dovrebbe cambiare perché la vostra vision si realizzi? 



Capire a fondo la cultura attuale per iniziare a lavorarci su è fondamentale per ottenere il successo nel cambiamento, anche se tale cultura è proprio la cosa che vogliamo modificare.
Ad esempio, provate a condurre un'indagine per capire come mai, anche in assenza di una cultura specifica, alcune cose funzionano bene. Capirlo, vi aiuterà a pilotare il cambiamento che volete ottenere.

Strumenti come la mappatura dei processi, l'osservazione diretta e le chiacchierate con i vostri colleghi sono utili qui per salvare ciò che funziona del sistema attuale e implementare nuove modalità di lavoro per cambiare ciò che, invece, non funziona.
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I fattori chiave del cambiamento

Quali sono i fattori che garantiscono il successo di un progetto di change management?

La rivista "Quality and partecipation" ne identifica 7:

- chiarezza: chi è chiaro e risparmia ambiguità relativamente al cambiamento che vuole apportare, ha maggiori probabilità di successo

- impegno: chi riesce a creare nei collaboratori un senso di appartenenza al progetto, avrà meno difficoltà a coinvolgerli

- risorse: questo fattore è ovvio perché senza le necessarie risorse umane, tecnologiche, economiche, ecc. cambiare è davvero impossibile

- allineamento: questo fattore, invece, non è per nulla scontato. Quante volte capita che i processi interessati al cambiamento non siano, in realtà, ben allineati con esso? Fate attenzione in particolare alla formazione, alle informazioni e ai costi

- leadership: il cambiamento va guidato in ogni momento da qualcuno capace di ispirare i propri collaboratori

- comunicazione: facilitare una comunicazione top-down e bottom-up (dall'alto in basso e dal basso in alto) renderà più fluido lo scambio di informazioni, farà in modo che tutti siano a conoscenza delle problematiche e favorirà risposte puntuali

- monitoraggio: fissate obiettivi e verificate i vostri progressi nel raggiungerli. Se necessario, effettuate i necessari aggiustamenti

Secondo voi manca qualcosa a questa bella lista?

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Il cambiamento

Identificare e promuovere il cambiamento è fondamentale all'interno di un'organizzazione.

Le aree da esaminare per verificare l'applicazione corretta della gestione del cambiamento sono le seguenti:

- I leader sanno mettere a fuoco i fattori di cambiamento interni ed esterni all'organizzazione?

- Sono in grado di identificare e selezionare i cambiamenti da introdurre nella struttura organizzativa e nei rapporti dell'organizzazione con l'esterno?

- Il management è in grado di guidare l'elaborazione di piani di cambiamento?

- Assicura gli investimenti, le risorse e il sostegno al cambiamento?

- Gestisce la realizzazione e i rischi dell'intera gamma dei programmi di cambiamento?

- Assicura la realizzazione effettiva dei cambiamenti e gestisce gli stakeholder?

- I leader comunicano al personale e agli altri stakeholder i cambiamenti e le ragioni che li hanno motivati?

- Sostengono il personale nella gestione del cambiamento e lo mettono in grado di realizzarlo?

- Misurano e riesaminano l'efficacia dei cambiamenti e comunicano le lezioni apprese?

L'elenco delle attività da considerare mette in evidenza la necessità che il management si impegni personalmente nella gestione dei cambiamenti che devono essere apportati all'organizzazione, nel sostenere i piani e i programmi per la loro realizzazione, preoccupandosi di comunicare a tutto il personale ed agli altri stakeholder le ragioni del cambiamento.
Al termine del processo non può mancare la verifica dell'efficacia dell'iniziativa.

Vi vengono in mente altri momenti da mettere in evidenza?

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Gestire il cambiamento

Gestire il cambiamento non è sempre facile. Leggete questa storia e traetene le vostre conclusioni.

Un'azienda manufatturiera che aveva costi elevati di mano d'opera decise di trasformarsi, per la produzione del suo prodotto, in assemblatore (trend ormai assai diffuso nell'industria italiana) e pensò di farlo soltanto acquistando all'esterno i componenti che prima produceva.

Scoprì immediatamente un notevole calo delle caratteristiche tecniche del prodotto perché non aveva provveduto ad adattare la propria struttura alla nuova realtà industriale.

Non bastò, dunque, trasferire al fornitore la documentazione che girava in officina perché si sarebbero dovute emettere accurate specifiche che definissero esattamente il componente.

Il fornitore acquistò un'altra identità, non più fornitore di materie base ma trasformatore delle stesse. Il Sistema Qualità dell'azienda perse le sue caratteristiche intrinseche legate al sistema produttivo originario tipiche di un fabbricante per acquisire quelle tipiche di un assemblatore che è significativamente infleunzato dai SGQ dei suoi fornitori.

In particolare, si comprese col tempo che era necessario predisporre tutta una serie di specifiche qualitativerendendole impegno contrattuale per i fornitori e, contemporanemanete, aumentare le dimensioni del parco fornitori, predispondendo gli strumenti di qualifica degli stessi e di controllo sul mantenimento della qualifica.

Apparentemente, queste erano tutte attività già svolte nella realtà industriale precedente ma che erano svolte nell'ottica della possibilità di intervento con i mezzi produttivi aziendali (rilavorazioni, scorte, nuovi controlli, ecc.) e che, nella seconda realtà produttiva, non sarebbero dovute esistere più.

La nuova realtà era di fatto completamente cambiata e il Sistema di Gestione per la Qualità doveva essere necessariamente diverso. Il fornitore doveva essere visto come un partner, cioè come un cooperatore strettamente interessato al buon fine dell'impresa.
Se variare le carte fu semplice, così come aggiornare le procedure, non fu affatto facile comprendere proprio questo aspetto del rapporto nelle forniture.

Un bel salto culturale come potete vedere! Cosa avrebbe dovuto fare l'azienda, dal punto di vista della Qualità, prima di intraprendere il nuovo business?

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L'organizzazione capace di adattarsi

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

In un clima competitivo e caratterizzato da cambiamenti rapidissimi, come quello di oggi, è più importante che mai creare organizzazioni capaci di adattarsi.

Per farlo, è fondamentale comprendere l'essenza stessa della nostra organizzazione e progettare dei cambiamenti impostati secondo un approccio sistemico di lungo termine.
Non fare tutto questo, significa esporsi al pericolo di trovare risposte ai piccoli problemi ma di non riuscire ad avere una visione completa di quelli più grandi.

Il cambiamento e l'adattabilità vanno ricercati applicando due concetti fondamentali:

- la performance va ricercata su tre livelli: nell'organizzazione, nei processi e nelle persone

- le tre dimensioni della performance sono: gli obiettivi, la progettazione e la gestione

Il primo punto ci aiuta a comprendere che un cambiamento potenziale va sempre valutato cercando di comprenderne l'impatto su tre livelli. Ad esempio, un processo di cambiamento può significare variazioni significative delle singole responsabilità delle persone o delle abilità richieste per compiere un certo lavoro.
Evitare di fare queste considerazioni, porta ad un insuccesso quasi sicuro del nostro progetto di cambiamento.

Il secondo punto ci guida nella realizzazione operativa del cambiamento attraverso obiettivi stabiliti per ogni livello organizzativo che assicurano un allineamento costante con i risultati desiderati, una progettazione ben fatta delle modifiche che vogliamo apportare in modo da massimizzare l'efficienza e un buon sistema in grado di gestire bene ciò che vogliamo fare.

In questo modo le organizzazioni saranno in grado di migliorare costantemente e di adattarsi ai cambiamenti imposti dall'ambiente esterno.

Cambiamento: sei modi per implementarlo

L'altro giorno abbiamo visto cosa occorre per avviare un processo di cambiamento all'interno di un'organizzazione.

Vediamo ora in quali modi si può implentare questo cambiamento:

1) Condividere le convinzioni alla base della volontà di cambiamento: le convinzioni e le motivazioni con le quali cercherete di convincere le persone a seguirvi determineranno il successo o l'insuccesso dell'iniziativa. Se saranno errate avrete perso una grande occasione e i vostri collaboratori difficilmente ve ne daranno un'altra.

2) Perchè oggi si fa quello che si fa? Le persone si comportano in un certo modo, giusto o sbagliato che sia, perché hanno una ragione valida per farlo, o valida almeno per loro.
Occorre investigare sulle motivazioni, su un'eventuale insoddisfazione, sul perché delle resistenze, sulle reazioni reali davanti al piano di cambiamento (paura, curiosità, preoccupazione, altro...).
Le persone non cambiano volontariamente a meno che non siano rassicurate e abbiano la possibilità di controllare la situazione.

3) Misurare il cambiamento: le misurazioni definiscono la cultura di un'organizzazione. Quello che misurate è quello che potete gestire.
Chi pilota il cambiamento deve essere in grado di fissare degli obiettivi e di misurare direttamente i progressi fatti.

4) Comunicare i dettagli del cambiamento: non basta dire che, ad esempio, i commerciali devono essere più amichevoli con i clienti. Definite le strategie, offrite degli esempi, formate le persone.

5) Comunicate i progressi fatti: i cambiamenti vanno comunicati a tutti i collaboratori e vanno ricompensati in qualche modo. Coloro che fanno resistenza saranno a questo punto invogliati a seguire le orme degli entusiasti che hanno avviato il processo.

6) Assicuratevi che i cambiamenti fatti durino nel tempo: la cultura aziendale è molto difficile da cambiare, se non presidierete i cambiamenti fatti è probabile che questi non resistano.

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Come implementare il cambiamento

Il cambiamento serve essenzialmente per migliorarsi. Cambiare, però, non è affatto facile.

Ogni organizzazione inizia un processo di change management praticamente ogni anno, magari non formalizzato, magari senza avere le risorse necessarie o senza aver ben definito gli obiettivi ma ogni imprenditore sa che se non si cambia si soccombe. Come mai, allora, le nostre aziende, in realtà, cambiano così poco?

Per cambiare davvero occorre gestire il cambiamento, non farsi condurre da esso. Bisogna avere le idee chiare, occorre affrontare le resistenze, distribuire rassicurazioni.

Vediamo, prima di tutto, quali sono gli elementi che scatenano il processo di cambiamento.
A nostro giudizio sono essenzialmente 3:

- Insoddisfazione
- Vision
- Capacità di muovere i primi passi

Analizziamoli uno per volta:

1) Insoddisfazione: più grande è, più voglia avremo di cambiare. Provate a fare un sondaggio tra i vostri collaboratori per trovare le situazioni non risolte, le cose che si possono migliorare, i bisogni insoddisfatti. Più persone insoddisfatte della condizione presente avrete, minori resistenze al cambiamento dovrete affrontare. Se sono insoddisfatti solo i livelli medi e alti di un'organizzazione, difficilmente si riuscirà a cambiare in tempi brevi.

2) Vision: stiamo parlando della capacità di proiettarsi nel futuro. Se le persone devono affrontare un cambiamento, vogliono sapere a cosa andranno incontro e vogliono saperlo nei minimi dettagli. I nuovi obiettivi che l'organizzazione si pone devono essere chiari e, soprattutto, condivisi. L'obiettivo, ad esempio, non può essere solo quello di aumentare i profitti dell'azienda perché i collaboratori non vedrebbero alcun miglioramento pratico della loro condizione.

3) Capacità di muovere i primi passi: per cambiare non basta volerlo e sognare come farlo, occorre tradurre questi sogni in realtà. Un buon punto di partenza potrebbe essere quello di stabilire un piano d'azione e delle scadenze ben precise per ogni fase, associandoli a responsabilità ben individuate.

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