Lavorare in team (3)

Il terzo step per arrivare a lavorare armoniosamente in gruppo é:

3 - Costruire l'ambiente di lavoro giusto

Un team può funzionare benissimo in un'azienda e malissimo in un'altra.
Per quale motivo? E' semplice: l'ambiente di lavoro differente.

Per funzionare bene, infatti, il gruppo necessita di appositi layout che rendano facile la collaborazione tra le persone che, pur occupandosi di cose diverse, lavorino su uno stesso processo e consuetudini che favoriscano il relazionarsi con gli altri e un flusso snello delle attività (in un clima dominato dalla paura, ad esempio, si cercherà semplicemente di darsi reciprocamente la colpa).

Un reengineering dei processi, è dunque fondamentale per offrire ai gruppi la necessaria autonomia decisionale per snellire i flussi e occorre mettere in conto che ci sarà un periodo di adattamento, che verranno inevitabilmente commessi degli errori ma che questi errori non dovranno farci ricadere in una logica di vecchio stampo di mera ricerca del colpevole perché agire in questo modo non farebbe altro che rallentare il percorso di sviluppo dell'autonomia dei gruppi di lavoro, fino a portare i componenti a ricercare la comoda situazione di prima dove una solida catena del comando prevedeva meno responsabilità e, in definitiva, grane anche se certamente non offriva grandi soddisfazioni.

Domani affronteremo insieme il quarto step. Non siete stanchi, vero?

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Lavorare in team (2)

Passiamo al secondo step che ci permette di impostare l'organizzazione del lavoro della nostra azienda attraverso i team.

2 - Imparare a collaborare

Lavorare insieme in un gruppo non significa creare un ambiente di alleati in perenne lotta con gli appartenenti ad altri team (altrimenti si tornerebbe alla classica visione per funzioni e non è quello che vogliamo) ma collaborare per il bene dell'intera azienda.

Facendo un passo indietro al discorso della pianificazione, questo significa progettare bene i diversi gruppi in modo da non metterli in guerra uno contro l'altro nella perenne ricerca di centrare obiettivi che risultino in contrasto con quelli dei colleghi degli altri team.

Il modo migliore per insegnare alle persone a collaborare è quello di cercare il valore aggiunto che può derivare da questa collaborazione sia per un gruppo sia per l'altro.
E' inutile prendersi in giro: convincerete i collaboratori ad agire in un certo modo solamente se sarete così abili da trovare e presentare nel migliore dei modi il vantaggio che ne deriva.

Puntate su performance da raggiungere collettivamente lavorando insieme agli altri team e avrete in mano il "segreto" per impostare una reale collaborazione capace di sfruttare le sinergie tra i componenti dei singoli team.

A lunedì per il terzo step.

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Lavorare in team

Quando si passa da un'organizzazione per funzioni a un'organizzazione per processi, è naturale organizzarsi in team e cercare di lavorare bene in gruppo.
Il passaggio, però, è tutt'altro che facile, soprattutto per chi lavora in un'organizzazione dove manchi la cultura necessaria ad una buona interazione tra le persone. E' questo il motivo principale che porta all'insorgere delle problematiche legate ai team di lavoro che ben conosciamo.

Il modo migliore per affrontare la cosa è quello di procedere per gradi, lavorando bene su ognuno dei sei step che vi presenteremo.

1 - Preparare un piano

Non pensate che cambiamenti importanti come questo possano prescindere da uno studio approfondito e dalla preparazione di un buon piano per il loro sviluppo.
La pianificazione, infatti, aiuta a creare il clima giusto per il cambiamento, fa in modo che le necessità dell'organizzazione e quelle del suo personale vengano prese in considerazione e rispettate e assicura una transizione dolce senza traumi.

Perché un piano si possa definire "buono", però, occorrerà spendere un bel po' di tempo per assicurarsi l'appoggio da parte della Direzione. Dire che occorre lavorare in gruppo e poi non mettersi in gioco per primi, infatti, non rende certo credibile il cambiamento. Senza il supporto del top management e senza un cambiamento percepibile nel suo approccio sarà davvero impossibile convincere i colleghi che stiamo facendo sul serio e che i problemi di uno diventeranno i problemi di tutti (perché è così che si lavora in un gruppo).
Sentire i vertici lontani dai problemi di tutti i giorni avrà un effetto terribile sul morale dei lavoratori e sulle loro performance perché non c'è nulla di peggio che convincerli di qualcosa e poi mostrare coi fatti che stiamo procedendo esattamente nella vecchia maniera.

Il secondo aspetto da considerare nella pianificazione è quello di individuare subito il responsabile del gruppo di lavoro (ad esempio il proprietario del processo) e chiarire bene i suoi compiti.
Non possiamo fermare il nostro lavoro in attesa di organizzarci meglio, dunque occorre che le persone migliori della nostra organizzazione prendano saldamente in mano le redini dei diversi gruppi per condurli attraverso un difficile periodo di assestamento durante il quale verrano ridiscussi ambiti, priorità, obiettivi individuali, ecc.
Le persone più esperte di gestione del cambiamento potranno darvi una grande mano in questo lavoro perché occorrono competenze ben radicate per far sì che un progetto come questo non finisca in un nulla di fatto (vi ricorda qualcosa? Sono certa di sì!)

A domani per il secondo step.

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Come applicare il jidoka nelle nostre organizzazioni?

Ricordate ancora cosa significhi la parola giapponese Jidoka? Potremmo tradurlo con "automatizzare la supervisione dei processi", ovvero non limitarsi ad ispezionarli "ex post" (dopo, quando ormai è troppo tardi e ci ritroviamo davanti le difettosità) ma gestirli "ex ante" (nelle primissime fasi della nostra produzione).

Dei vantaggi del Jidoka abbiamo già parlato ampiamente, in questa sede basterà ricordare che i difetti vengono individuati subito e ricordare che una problematica costerà tanti più soldi quanto più tardi verrà individuata.

Applicare il Jidoka significa procedere con 4 step:

1. individuare eventuali difetti prodotti da un processo
2. segnalarli subito a chi di dovere
3. intervenire immediatamente e autonomamente per evitare che il problema diventi più grave
4. fare un'analisi delle cause che hanno generato il difetto e prendere le necessarie contromisure per evitare che si ripresentino (ad esempio con un sistema Poka Yoke)
   

Quale fase trovate più difficile da applicare nelle vostre organizzazioni e per quale motivo?
Qualcuno di voi sta già lavorando a un sistema simile? Se no, per quale motivo?

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Gli sprechi nel campo sanitario

Ognuno di noi professionisti della Qualità, quando si imbatte nella Sanità nazionale, riesce ad individuare facilmente alcuni "sprechi" che, in un'ottica lean,  potrebbero essere tranquillamente eliminati.
Avete voglia di aiutarci a costruire un elenco il più completo possibile? Umberto e altri operatori del settore, aspettiamo il vostro aiuto!

1. errori medici
2. procedure errate
3. pazienti sbagliati (!)
4. informazioni mancanti
5. attese per l'assegnazione del letto
6. attese per essere dimessi dall'ospedale
7. attese per i risultati degli esami
8. perdere tempo nel cercare medici e infermieri
9. muovere troppe volte i pazienti spostandoli anche quando sarebbe inutile
10. spostamenti di medici e infermieri
11. esami fatti due volte perché decisi da due reparti diversi
12. troppa carta
13. layout laboratori e reparti organizzati male e che producono inefficienze
14. magazzini troppo alti (medicinali, ecc.)

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Le basi del Lean thinking applicate all'insegnamento

Sebbene il pensiero snello sia stato pensato soprattutto per essere applicato nelle aziende, la sua applicazione è comune nell'ambito dei servizi e, dunque, anche nel campo dell'educazione scolastica.

I principi di applicazione della metodologia nell'ambito dell'insegnamento sono i seguenti:

• specificare il valore - l'insegnamento va erogato in un'ottica di apprendimento collaborativo dove l'insegnante non è più il solo esperto dal quale il sapere scende a cascata sui discenti ma ogni studente viene invitato a prendere il controllo del suo percorso di apprendimento sia per ciò che riguarda concetti semplici, sia per ciò che concerne argomenti avanzati. I ragazzi imparano a lavorare insieme per centrare obiettivi comuni
• focalizzare l'attenzione sul flusso del valore - il flusso del valore comprende tutte le azioni e le interazioni che ritroviamo nei diversi step dell'insegnamento sia in classe che a casa. Agli studenti viene chiesto, ad esempio, di reperire informazioni per poi confrontarle tra loro in gruppo prendendo coscienza di vantaggi e svantaggi di un certo modo di operare
• ragionare per processi - i laboratori, le attività di tipo pratico, i sistemi e le metodologie sono progettate perché si possano sviluppare nel migliore dei modi
• abbattimento degli sprechi - il lavoro non necessario viene scoraggiato perché porta inefficienze
• perfezione - agli studenti viene insegnato a mirare sempre alla perfezione

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Da quali caratteristiche nasce la leadership? (2)

Prendo ancora spunto da "Emotional capitalists", il libro di Martyn Newman di cui abbiamo iniziato a parlare ieri, per completare il pensiero dell'autore che crede che il capitale emozionale su cui può contare un'organizzazione si componga di tre elementi ben precisi:

1. il capitale emozionale esterno, ovvero il valore delle sensazioni e delle percezioni dei clienti. Per avere successo in molti campi è decisamente più importante attirare clienti emozionali che razionali, facendo appello alla loro immaginazione e alle loro sensazioni. Ricordatevi sempre che le persone vogniono acquistare da aziende che amano e che trovano simili a loro
2. quello interno che corrisponde al coinvolgimento emozionale della gente che lavora in azienda e che poggia su una condivisione di valori. Se le relazioni con i clienti esterni sono importantissime, quelle con i clienti interni sono addirittura VITALI. Le persone che lavorano in una società dovrebbero essere considerate come dei veri e propri investitori emozionali perché ogni giorno portano al lavoro con loro cervello e cuore e se iniziassero a non farlo, l'azienda ne risentirebbe immensamente
3. e quello interpersonale che è tipico di chi cerca di rendere più positivo un ambiente di lavoro ispirando chi gli lavora a fianco (o demoralizzandolo, a seconda dei casi)

 L'organizzazione per cui lavorate può contare su un buon capitale emozionale?

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