Quali sono le 3 cose che ci motivano di più? (3)

Quale sarà mai l'ultimo fattore che motiva le persone nel mondo del lavoro?
Dopo essere passati attraverso la formazione e la possibilità di contribuire, a logica non manca che il terzo tassello: l'autonomia.

Siamo certi che ognuno di voi abbia desiderato, almeno una volta nella vita, di poter essere più autonomo nel proprio lavoro, di poter prendere certe decisioni da solo o di poter bypassare il proprio capo per questioni che riteneva "da poco".
Ebbene, chi vuole essere autonomo non sempre ha le carte in regola per esserlo ma, sicuramente, ha un'aspirazione nobilissima che ogni capo deve comprendere e appoggiare.

E come si rendono autonome le persone? Ma abbiamo già risposto nei giorni scorsi! Attraverso la formazione e stimolando il desiderio di contribuire.

La possibilità di diventare autonomi nello svolgimento del proprio lavoro, però, oltre che sulla formazione è basata sulla capacità di ottenere la fiducia dei nostri responsabili. Chi non riesce a guadagnarsi la fiducia, non sarà mai davvero autonomo, quindi la prima domanda da farsi quando riteniamo di essere troppo limitati nella nostra libertà di operare è se ce la siamo davvero meritata.

Se abbiamo risposto affermativamente, non ci resta che procedere in tre modi:

1. cerchiamo di anticipare sempre le necessità professionali del nostro capo, facendo chiaramente capire che siamo in grado non solo di gestire quello che già facciamo ma anche di andare un po' più in là in completa autonomia
2. impariamo ciò che funziona e ciò che non funziona nel modo di relazionarci con chi sta sopra di noi, spesso infatti il nostro capo non ci rende autonomi perché non riusciamo a comunicare con lui in maniera efficace e non siamo in grado di spiegargli cosa facciamo
3. non facciamo l'errore di presentare un problema al nostro capo senza portare anche una soluzione da valutare. E' questo l'atteggiamento giusto che ci aiuterà  ad affrancarci da una supervisione costante e pesante

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Quali sono le 3 cose che ci motivano di più? (2)

La seconda cosa che, secondo "Quality Progress" motiva le persone è la possibilità concreta di contribuire al benessere della propria organizzazione.
Per quanto ognuno di noi possa fingersi cinico, infatti, sapere che le persone contano su di noi e che il nostro lavoro è utile e importante per raggiungere gli obiettivi che l'azienda si è posta è estremamente motivante.

Chi non vorrebbe fare la differenza, dopotutto?

Coloro non sono motivati rischiano di guardare il proprio mansionario e gli obiettivi che sono stati loro affidati come una sterile lista di cose da fare e non come una possibile sfida da cogliere.
Non sarebbe bello, invece, vivere la propria quotidianità professionale come tanti piccoli passi verso un traguardo da raggiungere che è anche il nostro? Gli obiettivi raggiunti, tra l'altro, possono essere anche inclusi nel curriculum, quindi anche chi non è motivato dall'alto può trovare "benzina" per autotivarsi e per sfidarsi ogni giorno a fare meglio.

E se gli obiettivi che vi sono stati affidati vi sembrano troppo complessi da raggiungere? Suddivideteli in tanti piccoli traguardi personali con relative misurazioni e controllate regolarmente se state procedendo bene e secondo le tempistiche.

Voi lo fate? Riuscite ad automotivarvi quando mancano gli stimoli dall'alto? Oppure siete così fortunati da vivere in un ambiente stimolante e altamente motivante?
Ce lo raccontate?

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Quali sono le 3 cose che ci motivano di più?

Recentemente la rivista "Quality Progress" ha fatto una riflessione su quali fossero le tre cose che motivano di più le persone nell'ambito professionale.

La prima è la formazione ed è anche quella che, quando manca o è scarsa, spesso ci rende insoddisfatti e ci spinge a cambiare.

Se vogliamo che un nostro collaboratore si impegni davvero in quello che fa, bisogna dunque aiutarlo a crescere professionalmente e a sviluppare quelle competenze che lo porteranno a contribuire al benessere dell'organizzazione ma anche ad essere davvero soddisfatto di ciò che fa.

Quanti di voi, recentemente, hanno potuto usufruire di un percorso formativo che andasse a colmare delle lacune o che permettesse di ampliare gli orizzonti delle capacità professionali? Quanti, invece, avrebbero voluto accedere a un corso oppure essere affiancati a un collega per una formazione interna ma non hanno potuto farlo?

Quando mancano le risorse economiche per poter far accedere i collaboratori a percorsi formativi strutturati, si può lasciare loro del tempo (magari un'oretta alla settimana) per autoformarsi mediante libri, materiali reperiti in rete, discussioni con colleghi di altre realtà o altro ancora. Cosa ne pensate? Qualcuno di voi ha la possibilità di farlo?

Domani vedremo la seconda cosa che motiva le persone a dare il meglio quando lavorano.

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Mitigare i rischi (2)

Come si suddivide il processo di "containment" (contenimento)?
Come abbiamo anticipato ieri, ci sono due momenti ben distinti:

1. contenimento vero e proprio: consiste nell'insieme di azioni tese a controllare se nei prodotti finiti e in quelli in corso di lavorazione ci siano o meno altri prodotti non conformi. Occorre assicurare che tutte le parti potenzialmente non conformit vengano identificate e ispezionate. Il contenimento vero e proprio consiste nella segregazione delle parti non conformi che devono essere ben separate da quelle conformi. Attenzione! Se è vero che le verifiche vanno estese a TUTTI i prodotti, è anche vero che i test possono limitarsi solamente alla parte di prodotto nella quale è emersa la non conformità
2. correzione della difettosità: questa seconda parte dell'azione di containment serve ad assicurarsi che non ci siano parti che stanno per essere lavorate e che sono potenzialmente esposte a diventare nuove parti non conformi. Se così fosse, occorre correggere immediatamente il processo in modo da non esporsi al rischio di nuove non conformità. Può trattarsi di una correzione momentanea, in attesa di studiare per bene le cause che hanno portato a sviluppare non conformità, ma la cosa importante è che non vengano prodotti (e, peggio ancora, spediti al cliente) nuovi pezzi non conformi. Una correzione semplicissima potrebbe essere quella di bloccare la produzione in attesa di capire cosa sta succedendo

Solamente dopo queste due fasi si può procedere a cercare la causa che ha scatenato la difettosità.

Facciamo ora un esempio pratico facile da capire. Poniamo di avere un'auto con una gomma a terra.
La prima cosa da fare, naturalmente, è correggere la difettosità cambiando la ruota (correzione).
La seconda che sarebbe bene fare è un'operazione di contenimento che consiste nel controllare se le altre tre ruote abbiano o meno dei problemi per decidere cosa fare quando ci fermeremo a comprare una nuova ruota da sostituire a quella di scorta che abbiamo utilizzato.

Solamente dopo aver fatto tutto questo, potrete iniziare a chiedervi quale sia stata la causa che vi ha portato ad avere una gomma a terra e a decidere se, in futuro, si possa in qualche modo evitare.

Tutto chiaro?

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Mitigare i rischi

Recentemente, la rivista "Quality Progress" ha pubblicato una bella riflessione su come si possano mitigare i rischi. Ve la proponiamo nei suoi punti fondamentali affinché possiate applicarla, se volete, anche nell'implementazione della nuova ISO 9001:2015.

Le organizzazioni, di tanto in tanto, producono parti non conformi e devono assicurarsi che le difettosità non arrivino ai loro clienti finali.
Per assicurarsi che i prodotti difettosi non raggiungano la clientela, è necessario avere un sistema di gestione di ciò che è potenzialmente non conforme davvero blindatissimo.

La ISO 9001 descrive i requisiti minimi di diversi processi di un Sistema Qualità, incluso quello relativo alla gestione delle azioni correttive. Sebbene, però, lo standard elenchi molti requisiti per implementare in modo efficace un'azione correttiva e per risolvere definitivamente una non conformità, non dice quasi nulla relativamente a come si possa identificare e controllare i prodotti potenzialmente non conformi.
In questo ci vengono in aiuto, però, sistemi di gestione avanzati come - ad esempio - l'AS9100 - Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti per le organizzazioni dell'aeronautica, dello spazio e della difesa.


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I requisiti per una leadership di successo (4)

Per costruire un successo capace di durare nel tempo, i leader devono basare il proprio lavoro sui team.
Sono i gruppi di persone, infatti, i soli in grado di raccogliere, filtrare e analizzare le informazioni che possono essere utili al leader per prendere le decisioni giuste e sono sempre le sinergie tra diversi professionisti che portano a condividere le esperienze e a utilizzare al meglio le capacità di ognuno.

I leader non possono contare solamente sulle proprie competenze ma hanno bisogno anche di quelle dei loro uomini ed è per questo che devono essere in gamba per gestire il lavoro di gruppo, assicurando trasparenza, coinvolgimento, efficacia del lavoro, riconoscimenti, responsabilizzazione, ecc.

Lavorare con gli altri è forse ciò che il leader deve imparare a fare meglio perché questa è la base per un'effettiva integrazione del lavoro, per una migliore collaborazione e per una buona comunicazione tra le parti.

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I requisiti per una leadership di successo (3)

Oggi i leader entrano in contatto con persone che spesso appartengono a una cultura completamente diversa dalla loro e questa differenza va a sommarsi a quelle alle quali erano già abituati che potevano andare da quelle collegate all'età a quelle di genere.

Avere la capacità di connettersi con le persone a livello globale significa anche rispettare le sfumature e capire come sia meglio relazionarsi con ogni persona.

Questo è ancora più vero se, come spesso accade, non abbiamo la possibilità di interagire con le persone a tu per tu ma abbiamo con loro solamente rapporti virtuali che possono portare a fraintendimenti anche molto pesanti.
Lavorare sulla capacità di comunicare virtualmente nel migliore dei modi è oggi importantissimo perché spesso è la base dei rapporti professionali che si sviluppano con professionisti di tutto il mondo.

Tutto questo, però, ancora non basta. Essere leader oggi significa anche sviluppare un'altra importantissima capacità. Quale?

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