Una caratteristica dei leader

Abbiamo parlato spesso di quali siano le caratteristiche distintive di un leader. Su LinkedIn ho trovato questo articolo che mi è sembrato interessante. E' in inglese ma, come sempre, potete tradurlo con il traduttore automatico di Google.
Cosa ne pensate?

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Leadership ed empatia

Torniamo sull'argomento della leadership parlando di un altro aspetto che risulta importantissimo per chiunque voglia intraprendere questo cammino e diventare un bravo leader: l'empatia.
Anche in questo caso l'articolo è in inglese e questo è il traduttore di Google che potete utilizzare per comprendere il testo.

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Il tema centrale della leadership

Cosa rende una persona un vero leader? Qual è la caratteristica che le permette di farsi seguire dalle persone?
Su LinkedIn ho trovato questa riflessione molto interessante. E' in inglese ma potete coglierne facilmente il significato anche se non conoscete la lingua usando il traduttore di Google.

Cosa ne pensate?

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Perché i buoni leader spesso sono anche buoni insegnanti

Da cosa si riconosce un buon leader? Spesso dal fatto che sia anche bravo a insegnare le cose. Ce ne parla questo articolo postato su LinkedIn (traduzione automatica che a volte è  davvero esilarante, portate pazienza!).

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Socrate per trovare nuovi leader

(Fonte: "La Stampa")

Coach. Una figura che è entrata nel nostro immaginario come allenatore (sportivo), ma negli ultimi anni c’è stato un proliferare di coach di ogni genere, da quelli che dicono che ti insegnano a vivere a quelli che allenano la mente.  
I coach sono arrivati anche nelle aziende, ma non si pensi a guru carismatici, men che meno a dei motivatori: il coaching è un metodo per testare e preparare i leader di domani, ma senza imporre regole, ricette né mantra da ripetere al risveglio o addominali prima di andare a letto. Il coach non dà risposte, anzi fa essenzialmente il contrario: pone domande. Per capire se il potenziale leader sa davvero quello che vuole e ha gli strumenti per ottenerlo e mantenerlo. Alla fine, è il caro vecchio metodo di Socrate: nessun insegnamento scolpito nella pietra o verità in tasca pronte all’occorrenza, ma solo punti interrogativi, il dubbio costruttivo come motore della conoscenza, anche di noi stessi. La nuova frontiera delle risorse umane in un’azienda ha radici nell’antica Grecia.  

Il significato
Coach letteralmente significa carrozza. E quello che fa un coach è portare una persona da un punto a un altro. In ambito aziendale, significa innescare la motivazione utile per chi è stato scelto per una posizione da leader, e aiutarlo a prendere consapevolezza delle competenze che gli mancano.

(...)
 
Il coach parte dal presupposto che il cliente non ha problemi: ha obiettivi. Che abbia le competenze professionali è evidente, altrimenti l’azienda non punterebbe su di lui. I coach seguono tante persone che per anni svolgono lavori tecnici: ma avranno anche le doti carismatiche e diplomatiche che servono per gestire altre persone?.  
 
Una relazione paritaria
 
Non uno psicologo, sia chiaro. Il coach fa cose che uno psicologo non può e non deve fare: può conoscere bene il suo «coachee» (il cliente si chiama così), dargli del tu, uscirci insieme. È una relazione paritaria, bisogna creare una relazione di fiducia.  
Quali punti di forza pensi di avere per fare il capo? Cosa credi che ti manchi? Questi sono grosso modo gli interrogativi, che ne generano altri a loro volta, in un percorso in cui il bravo coach sa trovare le domande più utili caso per caso. Le chiamano «powerful questions»: quelle domande a cui, anche nella vita, generalmente la prima risposta che sì dà è «Bella domanda». Quelle che smuovono qualcosa dentro, che toccano il cuore delle difficoltà, innescano il pensiero critico. Così potenti che a volte il coach si ritrova un cliente che va da tutt’altra parte, rischio di cui le imprese vengono informate al momento di prendere l’incarico: C’è chi si rende conto che il ruolo da leader non è quello che vuole.  
È capitato che alcuni chiedessero di passare ad altri incarichi, addirittura che lasciassero il lavoro e cambiassero vita. Effetto collaterale della consapevolezza, alla fine ben visto anche dalle aziende, perché meglio scoprirlo prima se il prescelto non è dove vorrebbe essere e non fa davvero quello che ama. Ma in definitiva, il coaching funziona? Se il percorso parte e il coachee è motivato, non fallisce quasi mai. Fallisce spesso con quelli che chiamiamo “uncoachable”: che pensano di non avere nulla da imparare, perché loro sanno già tutto. 

Le aziende
 
Che funzioni lo dimostra anche la crescente domanda delle aziende, tanto che i coach - quelli accreditati - non sono abbastanza.

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Troppo intelligente per essere un leader

Chi è troppo intelligente fatica a diventare un buon leader? Ce ne parla "la Repubblica".

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Manager, leader...che confusione!

(Fonte: "L'Impresa")

In Italia, nella letteratura d’impresa il termine “manager” compare intorno agli anni ’50 del secolo scorso. Sostituiva l’unico e analogo sostantivo utilizzato negli anni del fascismo (che negava qualsiasi termine di origine anglosassone): “capo”.
Fino a quell’epoca si diceva e si scriveva capo reparto, capo officina, capo ufficio (ma il termine proprio per questi ruoli è tuttora diffuso nelle organizzazioni). Le prime a introdurre nel lessico d’impresa (e negli organigrammi) il termine manager furono le aziende di proprietà o con radici
americane (Ibm in primis). Poi vennero gli anni ’60 e grazie agli studiosi di organizzazione (prima ancora degli operatori aziendali) che leggevano e studiavano sui testi d’oltreoceano si incominciò a utilizzare anche il termine “leader”. Ciò obbligò a precisare e a individuare le caratteristiche e
le differenze fra i due termini: leader è colui che guida sulla base di una visione d’impresa; manager chi gestisce il quotidiano di una realtà organizzativa complessa. La radice di leader proviene da lead (il cavallo che guida il branco), mentre manager deriva dal latino manus agere (che ritroviamo nel francese menager o nell’italiano maneggiare). La differenza di contenuti è importante perché oggi è acclarato che non tutti i manager siano leader e non tutti i leader siano manager (anche se talvolta
troviamo le caratteristiche di entrambi nella stessa persona). Il leader guarda al futuro, il manager è orientato al presente.
Oggi la letteratura d’impresa (e il linguaggio giornalistico) – per quel vezzo tutto italiano di impiegare termini inglesi anche quando esiste la versione italiana – usa normalmente la parola leadership per indicare l’influenzamento di qualcuno capace di far agire delle persone in un determinato modo. Della capacità di leadership fanno parte due elementi: la convinzione e il
convincimento cioè l’autostima e fiducia in sé nonché l’autorevolezza e l’ascendente personale. A partire dall’inizio di questo secolo, il linguaggio giornalistico (e non la letteratura d’impresa) ha tradotto il termine leadership in “leaderismo” (talvolta scritto “liderismo”). In prima battuta si
potrebbe dire che i due termini hanno lo stesso significato, avendo la stessa radice etimologica. Invece nell’accezione italiana, leaderismo (soprattutto con riferimento ai partiti politici) ha una connotazione negativa, se non spregiativa quasi a contrapporlo a “democrazia”. La contrapposizione in parte è vera. Se democrazia è “il potere delegato al popolo”, la leadership (senza aggettivazione) è il “potere delegato al vertice di un’organizzazione” (come diffusamente
avviene nelle aziende). Ma con opportuna precisazione, non potendo negare che l’impresa è diffusamente un’organizzazione “verticistica” (e quindi “non democratica”), gli studiosi propongono da alcuni decenni la versione aggettivata e addolcita di “leadership partecipativa” (cioè la gestione attraverso la delega e il dialogo) o quella un po’ più severa di “leadership assertiva”, cioè con il rispetto dei diritti ma nel rispetto dei doveri di ciascuno, in alternativa ad
aggettivazioni più dure come “leadership tecnocratica” o “leaderhip burocratica”. La novità di questi ultimi tempi è l’inglesismo leaderless, cioè un’organizzazione senza capi carismatici e senza gerarchia. Ma chi la usa non sa (o non vuole ammettere) che già vent’anni fa nell’ambito dell’impresa si era cercato di proporre il termine e di realizzare il modello con totale insuccesso sul piano concreto.

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(Fonte: "L'Impresa")

In Italia, nella letteratura d’impresa il termine “manager” compare intorno agli anni ’50 del secolo scorso. Sostituiva l’unico e analogo sostantivo utilizzato negli anni del fascismo (che negava qualsiasi termine di origine anglosassone): “capo”.
Fino a quell’epoca si diceva e si scriveva capo reparto, capo officina, capo ufficio (ma il termine proprio per questi ruoli è tuttora diffuso nelle organizzazioni). Le prime a introdurre nel lessico d’impresa (e negli organigrammi) il termine manager furono le aziende di proprietà o con radici
americane (Ibm in primis). Poi vennero gli anni ’60 e grazie agli studiosi di organizzazione (prima ancora degli operatori aziendali) che leggevano e studiavano sui testi d’oltreoceano si incominciò a utilizzare anche il termine “leader”. Ciò obbligò a precisare e a individuare le caratteristiche e
le differenze fra i due termini: leader è colui che guida sulla base di una visione d’impresa; manager chi gestisce il quotidiano di una realtà organizzativa complessa. La radice di leader proviene da lead (il cavallo che guida il branco), mentre manager deriva dal latino manus agere (che ritroviamo nel francese menager o nell’italiano maneggiare). La differenza di contenuti è importante perché oggi è acclarato che non tutti i manager siano leader e non tutti i leader siano manager (anche se talvolta
troviamo le caratteristiche di entrambi nella stessa persona). Il leader guarda al futuro, il manager è orientato al presente.
Oggi la letteratura d’impresa (e il linguaggio giornalistico) – per quel vezzo tutto italiano di impiegare termini inglesi anche quando esiste la versione italiana – usa normalmente la parola leadership per indicare l’influenzamento di qualcuno capace di far agire delle persone in un determinato modo. Della capacità di leadership fanno parte due elementi: la convinzione e il
convincimento cioè l’autostima e fiducia in sé nonché l’autorevolezza e l’ascendente personale. A partire dall’inizio di questo secolo, il linguaggio giornalistico (e non la letteratura d’impresa) ha tradotto il termine leadership in “leaderismo” (talvolta scritto “liderismo”). In prima battuta si
potrebbe dire che i due termini hanno lo stesso significato, avendo la stessa radice etimologica. Invece nell’accezione italiana, leaderismo (soprattutto con riferimento ai partiti politici) ha una connotazione negativa, se non spregiativa quasi a contrapporlo a “democrazia”. La contrapposizione in parte è vera. Se democrazia è “il potere delegato al popolo”, la leadership (senza aggettivazione) è il “potere delegato al vertice di un’organizzazione” (come diffusamente
avviene nelle aziende). Ma con opportuna precisazione, non potendo negare che l’impresa è diffusamente un’organizzazione “verticistica” (e quindi “non democratica”), gli studiosi propongono da alcuni decenni la versione aggettivata e addolcita di “leadership partecipativa” (cioè la gestione attraverso la delega e il dialogo) o quella un po’ più severa di “leadership assertiva”, cioè con il rispetto dei diritti ma nel rispetto dei doveri di ciascuno, in alternativa ad
aggettivazioni più dure come “leadership tecnocratica” o “leaderhip burocratica”. La novità di questi ultimi tempi è l’inglesismo leaderless, cioè un’organizzazione senza capi carismatici e senza gerarchia. Ma chi la usa non sa (o non vuole ammettere) che già vent’anni fa nell’ambito dell’impresa si era cercato di proporre il termine e di realizzare il modello con totale insuccesso sul piano concreto.

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Se non è autoritario non è un leader?

Non sono molto d'accordo sul fatto che l'atteggiamento manageriale descritto nelle righe che seguono sia tipico solamente delle donne ma ho voluto comunque proporvi questo articolo perché credo sia importante riflettere sul fatto che si possono guidare le persone in modi diversi e che non ce n'è per forza uno "giusto" e uno "sbagliato".

(Fonte: "L'Impresa")

Scegliere e decidere tenendo conto della situazione delle persone e del loro punto di vista, è un sistema più faticoso ma più incisivo. I cambiamenti cominciano da questo: in luoghi dove di solito i rapporti sono strumentali e competitivi, si cerca di dare valore alle relazioni con le persone. L'attenzione è rivolta alla loro soggettività. 

Lavorare meglio è sempre un guadagno, per sé e per l'umanizzazione del lavoro. (...)

Ma cosa succede quando le persone con cui si lavora sono "problematiche"?
Va detto che nel rapporto capo-collaboratori ci sono anche tensioni a volte inevitabili. Le persone che lavorano - come del resto i capi - non sono tutte uguali. Non basta che chi ha un ruolo di responsabilità abbia buone politiche e buoni metodi perché vengano riconosciuti e apprezzati dai collaboratori. E anche, ovviamente, non tutte le persone lavorano bene. Quando si verificano queste situazioni, non è facile affrontarle senza ricorrere a soluzioni drastiche e autoritarie. (...)

Le donne, però, spesso si comportano diversamente dagli uomini rispetto a scelte sgradevoli riguardanti qualche collaboratore. Se una persona non è adeguata, se occorre toglierla da quella posizione, gli uomini più spesso evitano di affrontare il problema direttamente, delegano a qualcun altro, o comunicano sbrigativamente la decisione, che così appare punitiva. Le donne, invece, tendono a parlare apertamente con la persona della valutazione critica che la riguarda. E lo fanno in un modo costruttivo, perché non perda la fiducia nelle proprie capacità. Risolvono il problema magari spostandola ad attività più adatte alle sue caratteristiche, facendola sentire in grardo di fare bene in un altro ruolo. Non sono orientate a punire, ma a dare a quella persona un'altra possibilità di lavorare meglio. Casi problematici ci sono sempre: normale fisiologia organizzativa. Ma nella ricerca di una soluzione, queste manager sono guidate dalla consapevolezza che, comunque, si ha davanti una persona.

(...)

C'è anche uan situazione ricorrente più complicata. I comportamenti di queste donne costituiscono uno scostamento evidente dalla mentalità di potere con cui si agisce di solito nei rapporti gerarchici. Una mentalità non solo di chi sta al vertice o dei pari grado, ma spesso condivisa dai collaboratori. Alcuni dei quali vedono il mancato ricorso all'autoritarismo come debolezza di quella manager e ne approfittano per comportamenti scorretti rispetto ai loro compiti (lavorare poco, lavorare male) e anche per manifestazioni di aggressività verso la responsabile. Nessuna di queste manager si illude che il codice diverso con cui agisce sia condiviso da chi le sta intorno solo perché crea condizioni migliori anche per loro. Ma, certo, questi tentativi di abusare degli spazi offerti fanno rabbia e fanno male. Perché sono insensati. Perché i comportamenti scorretti danneggiano l'attività di tutti. E, soprattutto, rischiano di vanificare il cambiamento attuato da quelle manager nel modo di essere capo. Espondendole anche a valutazioni negative da parte dei vertici. (...) Il rispetto delle persone, anche quando sono problematiche, anche quando loro non ti rispettano, resta l'unica via. Perché non si possono avere due misure, anche se sarebbe più facile.

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Sei un leader?

(Fonte: "Il Dirigente")

Cinque domande sulla leadership e il suo ruolo nel management a George Kohlrieser, professore di leadership e comportamento organizzativo alla business school svizzera Imd, nonché autore, relatore e consulente con più di quarant’anni di esperienza come negoziatore di ostaggi.  

Cosa caratterizza un buon leader?
 
«Un buon leader è colui che è capace di creare una visione, che sa dove vuole arrivare ed è in
grado di guidare anche gli altri membri dell’azienda verso la stessa meta. I leader sono essenzialmente persone autentiche e umili, curiose e creative, che si pongono sempre nuove domande col desiderio di imparare. La leadership può essere appresa: non ci sono prove che dimostrano che essa sia qualcosa di genetico o ereditario».

Perché tutti noi abbiamo bisogno di leader nella nostra vita? 
 
«Le persone hanno la necessità di contare su una guida che faccia sentire loro sicure, ed è per
questo motivo che i leader diventano così potenti da ispirare e condurre le persone nella direzione giusta. Inoltre i leader sanno ascoltare i propri seguaci; si tratta perciò di un processo collettivo, nonostante la psiche umana sia fondamentalmente orientata a contare su autorità.
Ciò non significa però che i leader debbano adottare un comportamento autoritario, ma instaurare fiducia nelle persone affinché diventino seguaci».

Crede che la leadership orizzontale possa avere successo, nonostante non venga rispettata la forma tradizionale di gerarchia?
 
«In vari casi il leader emerge a seguito di un processo psicologico che influenza le altre persone.
Queste tendono ad avere bisogno di un leader per poter spingere l’energia nella giusta direzione. Per essere un leader con un’elevata capacità di performance, bisogna quindi canalizzare questa energia in modo che  riesca a raggiungere la visione dell’impresa».
 
Crede che esistano dei leader negativi?
 
«Assolutamente sì. Esistono molti leader distruttivi, come i narcisisti, ai quali interessa solo apparire
come i più intelligenti. La principale differenza tra un leader distruttivo e un leader positivo è che
il primo è focalizzato sul proprio ego, mentre il secondo è interessato principalmente a imparare
sempre cose nuove. Esiste un pericoloso segnale che consente di riconoscere un leader distruttivo:
la resistenza all’ascolto e il disinteresse a imparare. Invece i grandi leader sono e saranno sempre assetati di conoscenza, creatività e curiosità».

Come riescono i leader a massimizzare il talento del proprio team?
 
«In primo luogo simulando ciò che fanno i negoziatori di ostaggi: fare domande per capirne le motivazioni. Una volta identificati i talenti, un buon leader deve essere in grado di creare un clima di sicurezza all’interno del proprio team, in modo tale che le persone si sentano libere di osare, fare ciò che normalmente non farebbero e dare libero sfogo alla propria creatività. 

I grandi leader fanno principalmente tre cose: ispirano, creano e cercano talenti, dando vita a team
dall’alto rendimento e guidando l’inevitabile cambiamento».

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Carismatico e lavora in squadra è il capo del brand di successo

Leadership diffusa, condivisione delle esperienze, autogestione della carriera, candidature aperte e innovazione tecnologica. Sono questi i trend più diffusi nel mondo del lavoro secondo l’ultima ricerca di Top Employers Insistute, relativa al 2016 e realizzata su un campione di 600 aziende in 102 Paesi, tra cui le 79 imprese italiane che sono state certificate Top Employers Italia. 

Ce ne parla "Affari&Finanza".

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Rispetto, fiducia e resilienza

Ho trovato questo estratto di una lettera inviata a "Italia Oggi" e mi è sembrata interessante la risposta data dalla testata.
Eccoli.

Non ho mai guidato una squadra di 20 persone, abituato a gestire solo piccoli gruppi: come comportarsi per essere un buon leader?

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Al fine di risultare efficaci alla guida di un gruppo di lavoro, una caratteristica chiave consisterà nel guardare alle sfide e agli ostacoli in termini di occasioni per migliorare le proprie prestazioni e per accrescere l'impegno nelle attività svolte.
Un nemico della creatività e della capacità di problem solving, infatti, è proprio la tensione psicologica che, se portata agli estremi, impedirà di concentrasi e di riflettere sul da farsi.

Il leader dovrebbe mostrare ai propri collaboratori un'incrollabile fiducia nella possibilità di risolvere i problemi, indipendentemente dalla loro natura, andando alla ricerca del motivo che li ha fatti insorgere e anche sapendo chiedere aiuto al momento opportuno.

(...)

L'essere convinti delle proprie idee, pur nel rispetto di punti di vista alternativi sarà una dote preziosa se si desideri stare alla guida di una moderna organizzazione: il coraggio e la capacità decisionale, anche dinnanzi agli imprevisti, infatti, saranno fondamentali laddove si debba agire rapidamente e adattarsi a contesti mutevoli.

Il rispetto dei ruoli e la giusta autorevolezza nell'assegnarli e definirli saranno caratteristiche altrettanto importanti: ogni membro della squadra potrà, in tal modo, riconoscere il proprio contributo e collocarlo in un percorso comune.
Infine, un buon leader dovrà saper trasmettere un messaggio di "convinzione" e resilienza, anche di fronte a possibili arresti.

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Da vittime a capi dis e stessi

"Il Corriere Economia" ci parla di leadership. Cosa ne pensate?

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I requisiti per una leadership di successo (4)

Per costruire un successo capace di durare nel tempo, i leader devono basare il proprio lavoro sui team.
Sono i gruppi di persone, infatti, i soli in grado di raccogliere, filtrare e analizzare le informazioni che possono essere utili al leader per prendere le decisioni giuste e sono sempre le sinergie tra diversi professionisti che portano a condividere le esperienze e a utilizzare al meglio le capacità di ognuno.

I leader non possono contare solamente sulle proprie competenze ma hanno bisogno anche di quelle dei loro uomini ed è per questo che devono essere in gamba per gestire il lavoro di gruppo, assicurando trasparenza, coinvolgimento, efficacia del lavoro, riconoscimenti, responsabilizzazione, ecc.

Lavorare con gli altri è forse ciò che il leader deve imparare a fare meglio perché questa è la base per un'effettiva integrazione del lavoro, per una migliore collaborazione e per una buona comunicazione tra le parti.

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I requisiti per una leadership di successo (3)

Oggi i leader entrano in contatto con persone che spesso appartengono a una cultura completamente diversa dalla loro e questa differenza va a sommarsi a quelle alle quali erano già abituati che potevano andare da quelle collegate all'età a quelle di genere.

Avere la capacità di connettersi con le persone a livello globale significa anche rispettare le sfumature e capire come sia meglio relazionarsi con ogni persona.

Questo è ancora più vero se, come spesso accade, non abbiamo la possibilità di interagire con le persone a tu per tu ma abbiamo con loro solamente rapporti virtuali che possono portare a fraintendimenti anche molto pesanti.
Lavorare sulla capacità di comunicare virtualmente nel migliore dei modi è oggi importantissimo perché spesso è la base dei rapporti professionali che si sviluppano con professionisti di tutto il mondo.

Tutto questo, però, ancora non basta. Essere leader oggi significa anche sviluppare un'altra importantissima capacità. Quale?

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I requisiti per una leadership di successo (2)

Una delle cose che negli ultimi anni ha avuto più impatto sul ruolo stesso del leader e sulla gestione del suo lavoro è la mole di informazioni che si trova a dover padroneggiare.
Gli ultimi studi sull'argomento ci dicono che ora, in una sola settimana, riusciamo a produrre in tutto il mondo la mole di informazioni che prima si produceva in un intero anno!

Per non parlare delle tecnologie per socializzare che ci hanno aiutato a creare nuove connessioni con professionisti di tutto il mondo ma che hanno anche aumentato le aspettative che un leader deve soddisfare!

Non è facile mantenersi concentrati in mezzo a tutto questo senza distrarsi e, dunque, una delle doti principali dei nuovi leader sarà proprio la bravura nel selezionare solo ciò che serve nella grande mole di informazioni che hanno a disposizione e la capacità di mantenersi concentrati nonostante il rumore di fondo dato dalla continua richiesta di comunicazioni.

Ma c'è un'altra caratteristica che, in un mondo che diventa ogni giorno più "vicino" proprio grazie al fatto che possiamo entrare a contatto con chiunque in qualsiasi parte del globo, sarà sempre più richiesta ai nuovi leader. Riuscite a individuarla?
Ne parleremo domani.

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I requisiti per una leadership di successo

I requisiti per una leadership di successo continuano a cambiare perché sono i tempi a cambiare velocemente, ad essere pieni di rischi ma anche di opportunità da cogliere e a richiedere a chi sta a capo delle organizzazioni di adattarsi in fretta alle novità.

Recentemente la rivista "Quality & Partecipation" ha dedicato una riflessione proprio a questo argomento e abbiamo pensato di riassumerne qui i punti più importanti.

I leader di oggi devono essere in grado di abbracciare l'incertezza, muoversi attraverso la complessità, favorire lo sviluppo di nuove idee e l'innovazione, mantenere la mente aperta per scoprire nuove strade da percorrere.
Ma come si riesce a fare tutto questo?
Occorre, prima di tutto, sviluppare buone capacità comunicative ed essere in grado di influenzare positivamente le persone. Bisogna saper ascoltare, sviluppare empatia ed essere coscienti delle proprie reali capacità.

Credeteci se vi diciamo che non è facile!

Continueremo il discorso domani. Nel frattempo, provate voi a elencare le altre caratteristiche che ritenete indispensabili per i nuovi leader.

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Studiare da leader (4)

Stabilito che occorra cercare i leader potenziali da formare tra le persone che sono emerse per merito, gli aspetti che dovrebbero metterle in luce sono i seguenti:

• il fatto che mettano in grado il gruppo a cui appartengono di raggiungere gli obiettivi, lavorando in modo coeso e con armonia. Le evidenze di questo modo di fare sono il fatto che la persona sia concentrata sulle attività da svolgere più che sull'esigenza di emergere e il fatto che trovi il tempo per occuparsi delle persone che si rivolgono a lei;
• il fatto che la persona abbia le conoscenze e le capacità necessarie a svolgere bene il lavoro che fa e ad ottenere dagli altri il rispetto necessario;
• il fatto che alla persona vengano riconosciute le qualità tipiche dei leader: entusiasmo, impegno, onestà, integrità, umanità, capacità di conquistare la fiducia altrui, capacità di iniziativa, capacità decisionale, facilità nel risolvere i problemi, creatività e tendenza naturale all'innovazione, abilità nel comunicare con tutti a ogni livello, bravura nel gestire il proprio tempo e i propri impegni, tendenza naturale al team building, capacità di pianificazione, bravura nel delegare, capacità di coordinare un lavoro e di controllarne l'avanzamento, attenzione alle esigenze altrui, bravura nel motivare gli altri, tendenza naturale a sfruttare le qualità di tutti, disciplina, tendenza a pensare in maniera logica, senso della realtà ben radicato, buona capacità di giudizio, ottima capacità di ascolto, assenza di aggressività e di desiderio di prevaricare gli altri, ecc.

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Studiare da leader (3)

Spiegando che i leader vanno formati, nei giorni scorsi abbiamo accennato al fatto che i profili da formare debbano essere scelti tra quelli che mostrano già forti tendenze alla leadership.

Quali sono, dunque, le evidenze da ricercare?

Partiamo da alcune semplici considerazioni. 
In che modo qualcuno si ritrova a ricoprire il ruolo di leader? Ci sono quattro possibilità che non si escludono a vicenda:

1. una persona si trova ad emergere all'interno di un gruppo che manca di un leader naturale. Pur non avendo alcun tipo di investitura ufficiale, questa persona viene chiamata a guidare il gruppo grazie al tacito consenso;
2. un collaboratore viene scelto da un superiore per avere un avanzamento gerarchico che lo porterà ad esercitare il ruolo di capo e di guida;
3. un gruppo viene invitato ad eleggere un proprio leader;
4. un figlio o un parente assume il ruolo di leader per diritto di nascita (ad esempio subentrando al genitore nella guida dell'azienda di famiglia)

Tutti questi percorsi hanno i loro pro e i loro contro che non staremo a discutere in questa sede.  

Limitiamoci a dire che, se dovete scegliere un leader potenziale, forse è bene guardare a chi si è distinto per doti personali e non per diritto di nascita. Con le dovute eccezioni, naturalmente.

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Studiare da leader (2)

Prima di tutto bisogna imparare a selezionare le persone migliori, quelle che hanno un potenziale, che tendono già a farsi seguire e che possono quindi aspirare a guidare gli altri in modo costruttivo.
Cercate i segnali rivelatori, ne abbiamo parlato spesso in passato. Ci sono persone che sono leader naturali e che non hanno difficoltà a imporre agli altri le proprie idee. E' tra loro che dovrete scegliere i candidati migliori. 

Non dimenticate, poi, di valutare i valori dei candidati, la loro integrità ed onestà, il senso della giustizia, il modo che hanno di rapportarsi con gli altri.


Stabilito chi formare, scegliete il programma di formazione al quale sottoporli in base alle lacune che mostrano. Una persona che si rivela eccellente nell'operatività quotidiana, infatti, non diventa automaticamente un buon capo.
Investire sulle persone migliori significa verificare in quali campi debbano ancora crescere e supportarle in questo percorso. Ci sono tante buone letture da fare e chi storce il naso dicendo che "leader si nasce e non si diventa" deve provare a riflettere sul fatto che nessuno lo è per grazia ricevuta e che anche chi è naturalmente portato ad esserlo deve sviluppare le competenze necessarie per restarlo nel tempo e non fare danni nel lungo termine.


Formato il vostro leader potenziale, non vi resterà che affidargli alcune sfide via via sempre più ambiziose e vedere come se la cava e se ha bisogno di formarsi ulteriormente.Date al vostro leader in formazione il tempo di pensare, di riflettere e di raggiungere i traguardi che si è posto secondo le tempistiche che ritiene migliori e poi fate insieme il punto sulla situazione per vedere dove bisogna migliorare.


I potenziali leader devono crescere in modo naturale e la crescita richiede tempo.

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