Gli stipendi? Un italiano su dieci guadagna sotto il minimo

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Il 10% dei dipendenti in Italia  ha  uno  stipendio  più basso dei minimi contrattuali.
Più basso di quanto? Del 20% in media. Questo ha verificato sul campo Andrea  Garnero,
economista Ocse, con uno studio il cui titolo è già una valutazione dell’efficacia dei contratti nazionali: «Il cane che non abbaia non morde». Come dire: tanto parlare e difendere i contratti nazionali (anche contro l’idea di un minimo salariale fissato per legge) per poi scoprire che in realtà questi minimi non vengono garantiti a tutti.
 
I penalizzati sul fronte delle retribuzioni hanno nomi e cognomi. Si tratta dei dipendenti delle  piccole  imprese,  delle donne, dei lavoratori del Sud, dei dipendenti con contratti a termine di vario tipo. Va rilevato, poi, che non tutti i settori sono  uguali.  Quelli  con  la maggior  quota  di  lavoratori pagati  sotto  i  minimi  sono l’agricoltura (31,6% dei dipendenti) e le professioni legate a
cultura, arte e sport (30.9%) seguite da chi opera nell’alberghiero  e  nella  ristorazione (20,7%),  dall’immobiliare (15,5%). Quelle dove il divario è minore sono la pubblica amministrazione (4,15%), le telcomunicazione (7%), le costruzioni (7,4%) e i trasporti (7,9%).

Garnero  ha  utilizzato  tre fonti per il suo studio: rilevazione sulle forze di lavoro Istat dal 2008 al 2015, dichiarazioni dei datori di lavoro relative al 2010 e dati Inps sulle comunicazioni delle imprese per il pagamento dei contributi (2008 -2014). Lo studio calcola anche i salari reali definiti dai minimi  contrattuali  nelle  diverse Regioni (i valori nominali dei minimi parametrati ai prezzi nei vari territori). Si evidenzia così come il salario reale nelle regioni del Sud sia più elevato.
Dalla Campania in giù il minimo  contrattuale  garantisce circa 9,8 euro l’ora contro i 9 dall’Emilia Romagna in su. Garnero evidenzia poi come i  salari  minimi  definiti  dai contratti in Italia siano relativamente elevati (il 75-80% del valore mediano degli stipendi pagati dalle aziende). Inoltre
chi è pagato sotto il minimo di solito non ha alcun adeguamento quando viene firmato un nuovo contratto. 

«È urgente mettere mano alla contrattazione  collettiva»,  osserva Garnero. Che propone tre strade a costo zero: «Diminuire il numero dei contratti. Assicurare che siano firmati solo da organizzazioni  rappresentative. E renderli noti a tutti».

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Gli algoritmi provano a sostituire gli head hunters

(Fonte: "Affari & Finanza")

Non è tanto una questione di costi, quanto di qualità della ricerca e di oggettività della selezione. Da settimane sulle riviste internazionali e sui canali dei social network dedicati alle risorse umane è aperto il dibattito sulla capacità degli algoritmi di sostituire l’attività   tradizionalmente   svolta   dagli  head hunter. Perché se i software sono da tempo ampiamente utilizzati nella selezione di profili impiegatizi, la situazione è ben diversa nel campo dell’executive search, date la delicatezza delle
mansioni da svolgere e le potenziali ricadute sul business aziendali.


“Do   we   still   need   head   hunters?”,  cioè Abbiamo ancora bisogno di cacciatori di teste? Si chiede su LinkedIn Daren Yoong, oggi relationship manager del social network, con un lungo
passato come head hunter. Partendo da una ricerca dell’Università di Harvard sulla disruption nel mercato della ricerca e selezione, l’esperto fa alcune annotazioni: molte aziende del settore sono specializzate su particolari funzioni o settori e inoltre il cacciatore di teste è un mestiere fatto di relazioni e di scambi di favori che rinsaldano relazioni, un approccio che rischia di annacquare la qualità del risultato.
 
Riflessioni in parte condivise da Pasquale Natella, amministratore delegato di Exs, società di executive selection di Gi Group. «Un algoritmo costruito su basi scientifiche rende la  valutazione da
soggettiva (tratto caratteristico del lavoro dell’uomo) a oggettiva e consistente nel tempo, vale a dire con una capacità di apprendimento degli errori molto più rapida di quelli umani». In questo senso
si esprime anche una ricerca condotta dall’Università di Cambridge, che evidenzia   come   nella   valutazione   delle competenze soft anche un selezionatore esperto porti con sé una serie di potenziali trappole di valutazione, dettate dalle esperienze pregresse e delle convinzioni personali. L’algoritmo può aiutare a rende oggettiva la valutazione, ma per farlo è necessario anche che sia testato su un campione rappresentativo per la sua validazione. «Altrimenti - ricorda Natella - rischia solo di rendere le valutazioni omogenee». 
Se un algoritmo soddisfa questi criteri, migliora la qualità e velocizza le attività, quindi riduce il tempo impiegato dal professionista e riduce i costi a carico dell’azienda. Anche se il budget di spesa non può essere il principale metro di valutazione. Del resto, le società che hanno budget  contenuti, già da tempo puntano sul fai da te anche nella ricerca dei profili manageriali, confidando sull’ampia
disponibilità di informazioni presenti oggi  sul Web.  Ma  assumendosi  il  rischio di una scelta non accurata.Gabriele Ghini, managing director di Transearch,   diffida dell’uso estensivo dei software. «Se Zara può utilizzare processi standard e fortemente automatizzati, lo stesso non può funzionare quando si tratta di capi di haute couture. Lo stesso vale quando si confronta la selezione di middle management con l’executive search». Un parallelismo richiamato per rimarcare come nel secondo
ambito la professionalità ‘umana’ sia ancora in grado di fare la differenza. «Lavorando con soluzioni automatizzate si rischia di far emergere come ‘fenomeni’ persone brave solamente a valorizzarsi nello scrivere il proprio cv e non per le loro reali competenze. Abbiamo tutti sotto
gli occhi i danni causati da amministratori delegati non all’altezza. Affidare la selezione di questa tipologia di persone a un algoritmo rischia  di  provocare  conseguenze economicamente devastanti».
 
Francesca Contardi, managing director di EasyHunters, ha una posizione intermedia. Riconosce l’importanza del filone di business noto come hr tech (2,4 miliardi di investimenti nel 2016) e ritiene che l’automazione abbia vantaggi innegabili, a cominciare «dalla velocità e facilità di estrarre e razionalizzare i dati». Il riferimento è in particolare agli algoritmi che, attraverso la ricerca semantica, permettono di razionalizzare i database di curriculum ed estrarre le informazioni necessarie da ogni candidato in modo automatico, anche quando non compaiono le parole chiave classiche. Anche se ricorda che la capacità di interpretare i dati resta decisiva.
Anche Stefano Giorgetti, amministratore delegato di Kelly Services Italia, vede nei software uno strumento di supporto al lavoro degli head hunter, ma vede limiti evidenti nella misura in cui non possono sostituire la sensibilità  del professionista, «che conserva un valore insopprimibile nella selezione dei manager».
 
Piuttosto scettico si mostra Pierpaolo Dalzocchio, partner di Mid Up, che riconosce alla tecnologia un ruolo di supporto  al  lavoro  dell’head  hunting, ma sottolinea come per la ricerca di professionalità elevate sia fondamentale   «la  ricerca  diretta in  aziende target, spesso definite e concordate con il committente, e su persone talvolta ignote all’informatica e non necessariamente alla ricerca di un nuovo lavoro».
 
In definitiva si va profilando uno scenario in cui tendono a calare gli spazi di mercato per chi si occupa di executive search e anche i guadagni medi, ma con la professione che continuerà in ogni caso a esistere. A fare la differenza sarà la capacità di assicurare al tempo stesso la padronanza dei
nuovi strumenti offerti dalla tecnologia e l’abilità nel confidential search, quel delicato lavoro di individuare e contattare persone della concorrenza che richiede esperienza, sensibilità e un’ampia rete di contatti.

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LinkedIn: mai più solo curriculum

(Fonte: "Affari & Finanza")

Linkedin cambia look. Il social network per i professionisti, lanciato nel 2003 e acquistato l’anno scorso da Microsoft per 26 miliardi di dollari, rivoluziona l’interfaccia grafica aggiungendo
anche nuove funzioni, dalle news feed alla ricerca, fino all’introduzione  dei  chatbot,   i  programmi
che simulano una conversazione tra robot  ed esseri umani. 

«È la più  importante  riprogettazione della nostra architettura dal lancio della piattaforma. L’obiettivo è offrire maggiore valore ai nostri iscritti e garantire l’accesso migliore ai contenuti e alle opportunità offerte sia via app mobile, sia da computer»,  spiega   Chris Pruett, responsabile del team che ha ridisegnato LinkedIn.
 

Ma quali sono le novità sostanziali  della  rete  professionale  più diffusa al mondo con oltre 400 milioni di iscritti? 
Guardando la nuova home page, la prima cosa che salta  all’occhio  è la  somiglianza con Facebook, non solo per quanto riguarda l’organizzazione  dei  contenuti.   Rispetto alla  vecchia versione di  Linkedin,  i cambiamenti sono tanti, e vanno tutti nella direzione del social network a
tuttotondo. Intanto la navigazione è più semplice: la barra è divisa in sette aree principali – home, messaggi, lavoro, comunicazioni e profilo personale – e con un click sull’icona “più” si possono provare altre   esperienze come  Linkedin  Learning, che offre agli iscritti 9mila corsi su business, tecnologia e competenze creative. 
La sezione messaggistica consente l’apertura a nuove opportunità di lavoro e scambi professionali, con l’utente che può inviare un messaggio ovunque si trovi nel social, senza dover abbandonare   i   contenuti  principali. 

Il nuovo Linkedin prevede una serie di consigli utili per aiutare “a rompere il ghiaccio in
qualsiasi conversazione”, si legge ancora nel sito. Un esempio? Se l’utente è interessato a una nuova
proposta di lavoro, la piattaforma gli suggerisce come contattare  chi, all’interno del network, lavora presso la società offerente. Non solo,  grazie  ai chatbot, l’iscritto  può chattare con un interlocutore
virtuale dotato di intelligenza artificiale, pronto a rispondere a vari tipi di esigenze.
 
Tra   le   novità   ci   sono   anche  feed più ricchi per tenere informati gli utenti: grazie all’incontro di algoritmi e redattori umani, che lavorano insieme, Linkedin ha  creato feed personali in grado di
mostrare i contenuti più rilevanti provenienti da persone ed editori con cui l’utente è connesso, in modo da portarlo a “seguire le storie di tendenza”.
 
Non cambia la vocazione principale della piattaforma, la ricerca del lavoro e delle professioni, che nella nuova versione si fa più dettagliata  e  intuitiva, dando  la  possibilità all’iscritto non solo di
scoprire l’identità degli utenti che hanno letto il suo profilo, ma anche di interagire con loro condividendo i contenuti, come le informazioni sulle società per cui lavorano, i titoli professionali, le posizioni occupate.
 
Non è finita. Linkedin ha migliorato i suggerimenti che riguardano il profilo personale dell’iscritto,
in modo che lo stesso possa riassumere al meglio carriera e abilità professionali, rendendoli più visibili all’interno del network.
Da questo punto di vista, ogni anno la società fornisce un valido aiuto ai professionisti, diffondendo la top ten delle buzzword, le parole  più  utilizzate  nei  profili e  quindi «assolutamente da evitare,
perché altrimenti gli utenti non si distinguono dalla massa, condizione necessaria al fine di rendere
appetibile il proprio profilo ai recruiter», come spiega Marcello Albergoni, capo per l’Italia del network. Tra le parole più inflazionate in Italia troviamo specializzato, leadership, strategico, concentrato ed esperto, seguiti da appassionato,  responsabile,   innovativo,  con esperienza e master. «Storicamente - dice Albergoni - questo è il  momento   dell’anno   in   cui  la  maggior parte delle persone aggiorna il proprio profilo: apportare qualche cambiamento può offrire l’opportunità di raggiungere risultati eccezionali»

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Il lavoro piace agile (2)

(Fonte: "Italia Oggi")

Lavorando da casa il rischio è di non staccare mai la spina

Mentre il governo italiano si appresta a varare la legge che incentivi lo smart working, nei paesi anglosassoni (che di questa forma di lavoro ne hanno fatto un «must» da anni) cominciano a manifestare qualche preoccupazione sul rischio salute degli smart worker. Secondo lo studio condotto da Gail Kinman, psicologa della salute sul lavoro presso l’Università di Bedfordshire e Psychological Association britannica, lavorare in modalità agile renderebbe difficile per i
lavoratori «staccare la spina», finendo per incoraggiare i dipendenti a rimanere sempre connessi e attivi. 

Lavorare al di fuori dell’ufficio può comportare isolamento dei dipendenti e limitarne le opportunità
di carriera. Ovvio poi che tutto dipende anche dal tipo di lavoro che si svolge. Tra i rischi si evidenziano inoltre la preoccupazione di non riuscire a separare in maniera netta lavoro e vita familiare e questo può risultare particolarmente stressante per alcune persone.
Considerazioni che pesano ancor di più se correlate ai risultati di un rapporto Ofcom del 2015 secondo il quale, in media, gli adulti trascorrono ogni giorno più tempo usando la tecnologia che a
dormire. Immaginiamo cosa accadrebbe se gli adulti in questione dovessero essere smart worker, che necessitano più degli altri delle nuove tecnologie. 

Le perplessità della Kinman trovano riscontro anche nel recente sondaggio condotto da Houzz, la piattaforma online dell’arredamento, progettazione e ristrutturazione d’interni e di esterni, nell’ambito della propria community. Il «lavoro agile» aumenterebbe sì l’efficienza, riducendo i tempi morti. Il 56% degli intervistati ha optato (o opterebbe, se potesse) per l’home working, una delle possibili declinazioni del «lavoro agile». Lavorare da casa propria tuttavia
significherebbe non porre più confini tra lavoro e vita privata. Ed è forse anche per questo che il 44%, invece, continua a preferire l’ufficio, che consente di stare in mezzo alla gente e confrontarsi
facilmente con i colleghi, stimolando la competitività.

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Il lavoro piace agile

(Fonte: "Italia Oggi")

Il mondo del lavoro sta cambiando. Non è un luogo comune, ma uno stato di fatto. Che accomuna 250 mila lavoratori cosiddetti «agili», ovvero circa il 7% di tutti gli impiegati, quadri e dirigenti secondo i dati delll’Osservatorio smart working della School of management del Politecnico di Milano. 

Lavoratori che stanno abbandonando l’ufficio in favore di luoghi più informali e decentrati, dai bar ai parchi, dalle sale condivise al salotto di casa propria. Chiamati a rispettare obiettivi e scadenze,
restando comunque in contatto con i propri colleghi e i propri capi attraverso i più disparati dispositivi tecnologici messi a loro disposizione. 

Nel principio della flessibilità che incalza. In un’ottica cosiddetta smart. 
Parliamo di smart working, appunto. In soli tre anni il numero di coloro che praticano lo smart working è cresciuto del 40%. Un fenomeno che va legiferato e presto, dicono gli esperti.
 
(...)
 
Ad oggi la contrattazione sul tema offre un ventaglio già abbastanza ampio, soprattutto sul piano aziendale. Tuttavia dall’analisi pubblicata nel 2016 dei 915 i contratti contenuti in Banca dati Adapt e 20 Ccnl, ciò che resta limitata, secondo i ricercatori di Adapt, è la dimensione quantitativa degli accordi.
Sono solo otto i casi di intese aziendali. Un dato che potrebbe essere interpretato, da un lato, come una spia del limitato interesse delle parti a presidiare la materia.
Ma potrebbe essere sintomatico di una mancanza di certezza del quadro normativo di riferimento che scoraggia i negoziatori d’azienda ad avventurarsi nella regolazione di un modello organizzativo dirompente rispetto ai canoni tradizionali di svolgimento, misurazione e valorizzazione economica della prestazione lavorativa. 

Gli accordi specificano il campo di applicazione della sperimentazione o del programma di lavoro
agile, delineandone le caratteristiche e individuando i lavoratori che ne possono beneficiare. L’individuazione dei soggetti coinvolti è operata attraverso diversi parametri che vanno dalle esigenze connesse al tipo di prestazione svolta dal lavoratore alle strumentazioni necessarie per
l’adempimento. 
Prendiamo ad esempio l’Accordo Snam. L’adesione alla modalità smart working è correlata alla disponibilità di una linea di connessione dati veloce presso il luogo in cui si intende svolgere l’attività. Alle condizioni tecniche si affiancano condizioni di tipo organizzativo rispetto al ruolo svolto in azienda.
Nella stessa logica possono leggersi quegli accordi che prevedono limitazioni a particolari categorie di lavoratori: alcuni riservano il lavoro agile soltanto ai quadri direttivi (Banca Etica); altri, viceversa, accettando impiegati, quadri, dirigenti, aprono l’accesso sostanzialmente a tutta la
compagine lavorativa (vedi il caso Bnp).
 
Incidono scelte di politica gestionale o di sostenibilità del lavoro, in sostanza.
Pensiamo alla possibilità di inserire dei parametri che permettano di privilegiare nell’accesso soggetti che presentano determinate condizioni di salute o gestione dei tempi.
Barilla, ad esempio, che si è posto l’obiettivo entro il 2020 di offrire lo smart working al 100% degli impiegati d’ufficio, prevede modalità di svolgimento più favorevoli (tempi maggiori) per soggetti interessati da invalidità, impegni di cura propri o di terzi, o con figli in tenera età. Al di là dell’orario di lavoro, le forme retributive sono da stabilire in funzione dei risultati, a prescindere dalla minore o maggiore presenza fisica in un determinato luogo. 

Produrre, in sintesi, è ciò che si chiede allo «smart worker».

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Bocciato chi arriva in ritardo al colloquio

(Fonte: "Italia Oggi")

Bocciatura senza appello per chi arriva in ritardo a un colloquio di lavoro. È questa infatti una delle
principali cause che frenano l’assunzione di un candidato.
Secondo Hays Response, la divisione di Hays Professional Services dedicata ai profili più junior, alcuni partono proprio con il piede sbagliato e vengono scartati per banalità e mancanza di attenzione: per esempio, arrivando in ritardo all’appuntamento, presentandosi senza essersi minimamente preparati sull’azienda o con un look non consono al tipo di ruolo per cui si stanno candidando. 

Altri, quando si trovano vis-à-vis con il recruiter, sbagliano completamente atteggiamento dimostrandosi o troppo remissivi o troppo arroganti.
Attenzione infine all’incoerenza: a un cv impeccabile deve corrispondere un candidato preparato e con una forte expertise.

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Intelligenza artificiale e produttività

Robot che pensano (e agiscono) come gli umani. Se l’intelligenza artificiale porterà gli umanoidi a delineare strategie industriali indossando la giacca e cravatta, porterà anche a un aumento della produttività del 40%.

Ce ne parla "Il Corriere della Sera".

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