Si lavora per niente

(Fonte: "Il Fatto Quotidiano")

Ormai non ci facciamo più caso, prenotare le nostre vacanze dal pc è una consuetudine, fare il check-in online una routine, pagare con l’home banking una necessità. Un tempo tutti questi
lavori erano retribuiti, oggi siamo noi a farli gratuitamente. 

Craig Lambert, dopo una serie di articoli pubblicati su Harvard Magazine, ha scritto  Il lavoro ombra (Baldini & Castoldi), un saggio illuminante per aiutarci a capire le sfumature oscure di questo processo in atto, inesorabile. L’autore definisce queste attività  “lavoro ombra” o, senza troppi giri di parole, “la schiavitù della classe media” e individua la loro nascita nell’invasione della robotica nei nostri spazi quotidiani.
Secondo Lambert  tutto ha avuto inizio negli Anni Cinquanta negli Stati Uniti, complice un imprenditore di nome Bill Handerson e la sua azienda di distribuzione di benzina, un  “cane sciolto”
perennemente in guerra con i colossi petroliferi Texaco, Shell ed Esso. L’innovatore Handerson studiava nuove strategie per ridurre il prezzo del carburante, eliminando ogni intermediario per acquistare direttamente dalle raffinerie. Il colpaccio fu il progetto, poi realizzato, di un sistema in
grado di trasmettere dalla pompa i dati sul prezzo della benzina e sul numero di galloni erogati e inviarli  – in seguito  – alla postazione di un impiegato. Attraverso un tubo pneumatico, l’addetto
poteva prelevare il denaro dal cliente e restituire il resto: è stato il primo distributore self-service della storia.
In breve la parabola è questa: noi facciamo benzina da soli e un paio di addetti perdono il lavoro, questa  – in sintesi – è la tara.

Nel 2012 le Poste portoghesi hanno ristrutturato un ufficio fornendolo esclusivamente di sportelli elettronici; prima del restyling per tutti i servizi c’era un impiegato. I McDrive di McDonald’s hanno inserito i touchscreen per le ordinazioni, riducendo del 25% il personale necessario al funzionamento dei ristoranti.

Ma l’autore non vuole addentrarsi in questo delicatissimo punto, il libro non è una critica al progresso e non ci sono lezioni moralistiche. I riflettori sono puntati su di noi, i “consumatori” o gli “utenti”, per accendere la consapevolezza che esiste ancora un confine tra lo svago e il lavoro, tra oziare e lavorare senza accorgersene.
Oggi riteniamo – a torto o a ragione  – normale e inevitabile passare una decina di minuti al telefono a digitare asterischi e altri tasti per avere una risposta da un operatore in carne e ossa, ma non è stato sempre così. È normale rimettere a posto il carrello della spesa in un parcheggio fuori da un supermercato oppure l’azienda ha scaricato su di noi l’incombenza a costo zero? La
consolazione è che in fondo a fare un simile gesto ci sentiamo educati.
Lambert si sofferma soprattutto sulla meccanicità di certi comportamenti, quelli che ci fanno sentire in una strada senza uscita ogni qualvolta ci ritroviamo a tu per tu con una macchina (senz’anima).

All’aeroporto di Amsterdam la giornalista Freke Vuijst si è resa conto che a differenza dello sportello elettronico, l’impiegata in carne e ossa non le ha fatto pagare il sovrapprezzo sul bagaglio.  “Ha usato la sua discrezione, una capacità tutta umana”, sottolinea la giornalista.
Questa discrezione sta lentamente scomparendo attraverso l’abolizione di quella che l’autore chiama
“la scomparsa del personale di supporto”. Fateci caso, quando andate in un grande magazzino di elettronica di consumo per acquistare una televisione o una lavatrice, faticate non poco a trovare
un commesso libero per richiedere informazioni o un consiglio.

“La tecnologia digitale non serve a molto quando si devono risolvere problemi analogici, ossia percepire le similitudini”, scrive Craig, eppure i segnali percepiti sono quelli di un aumento nel prossimo futuro dell’e-commerce, eliminando così ogni rapporto umano, sostituito da un clic.
Del resto gli smartphone bastano da soli a svolgere buona parte del lavoro di
un’assistente di direzione ma il software che crediamo di possedere in realtà è condiviso con lo sviluppatore: ogni aggiornamento è  “lavoro ombra” (pensiamo solo agli upgrade delle app
dell’iPhone).
Quando Facebook mette sul mercato i nostri dati (per non parlare dei contenuti, tutti gratuiti) il nostro apparente  “svago” assume i contorni di  “lavoro ombra”. Ci carichiamo sulle spalle una
mole di piccole mansioni invisibili facendo evaporare il nostro tempo libero.
Il principale imputato  – nel libro – sono le multinazionali, sempre più propense ad accelerare lo  “scarico” sugli utenti del cosiddetto “lavoro ombra ”, creando piattaforme nelle quali siamo noi i protagonisti ma senza compensi.

Un caso  a parte è l’Ikea, l’azienda svedese con la quale ci siamo confrontati praticamente tutti: al termine del libro potrebbe nascere il primo dubbio del lettore. In fondo ci piace l’idea di avere
un mobile a buon prezzo e siamo disposti per questo a portarcelo a domicilio e a perdere delle ore per inserire i bulloni nel legno. C’è anche una perversione umana nel voler metterci alla prova e, forse, persino un pizzico di divertimento.
Un altro dubbio riguarda le casse automatiche dei supermercati: mi sono accorto di comprare un’orata senza che venisse detratto lo sconto del 50% indicato nella confezione. Ho dovuto
chiamare l’assistenza (umana) ed è stato inserito. Una goccia nell’oceano, ma un segnale preciso che nelle macchine è ancora presto per la formazione di una coscienza.

Cosa ne pensate?



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Quantità o qualità delle ore lavorate? (3)

(Fonte: "Business People")

La stessa filosofia produttiva è stata adottata alla Graph Studio di Pordenone, società con 200 dipendenti specializzata nella realizzazione e nel confezionamento di album fotografici (...). 
Alla Graph Studio, che è un'impresa manifatturiera, gli orari e i turni sono addirittura aboliti del tutto e si lavora per obiettivi, Niente badge o cartellini da timbrare, fatta eccezione per il personale amministrativo, che deve gestire rapporti con banche e fornitori. I dipendenti che si occupano della produzione, invece, sono divisi in team a cui viene assegnato un risultato da raggiungere. Certe giornate possono dunque essere più brevi delle classiche otto ore, purché sia mantenuto un orientamento agli obiettivi. Chi non si adopera per raggiungere il rusultato, oltre a non rispettare l'azienda, fa dunque un torto ai colleghi, visto che il lavoro si svolge in team.

(...)

Dunque, ha ragione in pieno il numero 1 di Panasonic? Sostanzialmente sì. (...) Gli orari prolungati debbano essere considerati una risorsa soltanto quando ci sono picchi di attività che li giustifichino. (...) Insomma, il tirar tardi in ufficio non deve diventare un'abitudine, soprattutto se non è veramente correlato a esigenze produttive. A volte, infatti, la prolungata permanenza sul lavoro può esser dovuta a diversi motivi che poco hanno a che fare con la produttività, per esempio a una cultura aziendale che identifica questo atteggiamento con una dedizione all'impresa. In altri casi, invece, la presenza oltre l'orario normale può essere l'effetto di un atteggiamento troppo ansioso dello stesso lavoratore rispetto ai compiti ricevuti o indice di scarsa efficienza operativa, sia di un singolo dipendente che di un team. Non è detto, insomma, che un dipendente abituato a stare molto in azienda sia sempre e comunque da prendere a modello.

La stanchezza può ridurre la lucidità nelle scelte e nell'operato di un lavoratore ed è solitamente controproducente (...), inoltre, minori spazi di vita privata e di riposo possono rappresentare un fattore demotivante nel medio e lungo periodo.

(...) C'è poi un altro aspetto: spesso, più degli orari prolungati, a far aumentare la produttività del lavoro sono soprattutto le motivazioni intrinseche. C'è per esempio il piacere di contribuire ai risultati (...) o il desiderio di crescita professionale, il senso di appartenenza e il buon clima aziendale, oltre a fattori come il prestigio, la sicurezza e la vicinanza a casa.

Belle parole, ma come si fa a gestire al meglio il tempo e a essere più produttivi? (...) 
Spesso il tempo viene trattato come se fosse un valore in sé e non come una risorsa che possiamo utilizzare al meglio soltanto se ci è chiaro ciò che vogliamo ottenere e come. In altre parole (...) la produttività è legata alla definizione degli obiettivi che il dipendente sta cercando di raggiungere e come questo risultato si concilia con i suoi valori, la sua vita personale e familiare. Solo dopo aver definito questi aspetti e identificato le prioprità, il lavoratore può ottenere una gestione del tempo "efficace" ancor prima che "efficiente".


(...)

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Quantità o qualità delle ore lavorate? (2)

(Fonte: "Business People")

 Nel suo appello ai dipendenti, il numero uno di Panasonic si è rivolto non soltanto ai manegr o ai quadri ma a tutto il personale dell'azienda, a qualunque livello e mansione. Per questo, sorge spontaneo un  interrogativo: è possibile adottare orari di lavoro flessibili, in nome della produttività, anche tra i dipendenti che svolgono lavori manufatturieri o artigianali, nelle fabbriche o nei laboratori, e perciò impegnati a rispettare modalità di produzione a catena?

Analizzando le innovazioni di processo e di gestione delle risorse umane adottate da diverse aziende manifatturiere, anche italiane, viene da rispondere di sì.
Oggi, infatti, anche nel settore manifatturiero si tenta di adottare metodologie operative che vanno ben al di là del lavoro impostato su turni e orari fissi, prediligendo una maggiore concentrazione sugli obiettivi. Lo sa bene chi lavora in imprese del distretto meccanico emiliano come la Tetra Pak di Modena o il noto produttore di motociclette Ducati. Negli stabilimenti di queste due aziende, per esempio, la produzione è divisa in aree diverse, dove ciascun operaio o un team di dipendenti deve completare autonomamente la costruzione di un determinato pezzo. C'è, dunque, un'organizzazione del lavoro decentrata che permette anche a chi sta in fabbrica di gestirsi gli orari settimanli con una certa flessibilità, purché vengano rispettate le scadenze prestabilite per la consegna del materiale lavorato. L'importante è aver raggiunto l'obiettivo, insomma, non quanto tempo si sta in azienda.

Domani vedremo insieme un altro esempio di azienda italiana che si sta muovendo in questa direzione.

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Quantità o qualità delle ore lavorate?

(Fonte: "Business People")

Kazuhiro Tsuga, manager di razza e presidente della giapponese Panasonic, è uno che di solito non va tanto per il sottile. Lo sa bene chi lavora con lui da cinque anni, ovvero da quando Tsuga ha assunto l'attuale carica e ha messo in atto una cura lacrime e sangue per risanare la multinazionale, riducendo del 10% il personale, tagliando gli stipendi dei top manager e disboscando una fitta selva di filiali estere del gruppo, ben 560 in tutto il mondo.
Pochi mesi fa, tuttavia, ha pronunciato alcune frasi che sono apparse quasi rivoluzionarie: "Lavorate meno per essere più produttivi", rivolgendosi ai propri dipendenti e invitandoli a non trattenersi in ufficio dopo le 8 di sera. Dichiarazioni che, ovviamente, non sono passate inosservate in un Paese come il Giappone, dove la popolazione è tradizionalmente stacanovista e dove si registra la più alta percentuale al mondo di impiegati che lavorano oltre 49 ore a settimana.

Le parole di Tsuga, per quanto possano apparire sconvolgenti perché pronunciate da un capo-azienda, sono in realtà di buon senso anche per un manager. Per rendersene conto, basta guardare alle classifiche sulla produttività delle maggiori nazioni industrializzate e confrontarle con quelle sulle ore lavorate diffuse ogni anno dall'Ocse.
I Paesi dove si lavora meno, infatti, sono spesso quelli dove si registra una maggiore produttività. In Germania e nel Nord Europa, per esempio, la media ore lavorate varia tra le 26 e le 30 settimanali, contro le 33 dell'Italia: un'ora di lavoro tricolore produce in media un pil pari a circa 47 dollari ontro gli oltre 60 della Germania.

Continueremo il discorso la prossima settimana perché, più del concetto in sé che abbiamo esaminato insieme più volte su queste pagine, ho trovato innovativa l'idea che l'invito a lavorare meno fosse esteso anche al personale più produttivo perché non è affatto scontato.

Lo vedremo insieme lunedì.

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Good boss vs. bad boss

(Fonte: "Il Dirigente")

Quali sono i comportamenti dei manager efficaci? 

La ricerca Gallup 2009, che misura il grado di onestà ed etica attribuito dagli intervistati alle diverse professioni, riporta i manager in penultima posizione, appena poco più onesti dei rivenditori di macchine usate. In altre parole, se volessimo conoscere la felicità di un collaboratore all’idea di trascorrere del tempo con il proprio capo, scopriremmo che è mediamente bassissima: preferirebbe
passare del tempo con chiunque altro o addirittura stare da solo. 

Il polso italiano non è molto diverso: i primi dati della ricerca di Cfmt e Aiads (Associazione italiana di analisi dinamica dei sistemi), svolta in collaborazione con il Clep (Centro di ricerca sul cambiamento, la leadership e il people  management  dell’Università Liuc) e la London business school, mostrano che solo il 23% dei collaboratori intervistati se la sentirebbe di promuovere il proprio capo come una persona con cui lavorare.

Odio il mio capo!
 
Su un campione di 248 rispondenti, il 45% rappresenta la popolazione dei cosiddetti “detractors”, ovvero persone infelici e insoddisfatte, non propense a dare un giudizio positivo sul proprio capo e molto pericolose per l’azienda:  contribuiscono  a  più dell’80% del passaparola negativo nei confronti dei manager e dell’azienda, non mostrano passione per ciò che fanno, sono demotivati e il loro atteggiamento condiziona i colleghi, deteriorando il clima del gruppo e generando ulteriore scontentezza. Il 25% del campione invece rappresenta i “neutral”, i collaboratori passivamente soddisfatti, che mediamente lavorano senza particolare entusiasmo e motivazione, ma non sono nocivi alla reputazione dell’azienda.

Questi risultati sono un chiaro segnale del fatto che le competenze e i comportamenti manageriali non rispondono adegua tamente alle esigenze dei collaboratori.

(...)

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Sei un leader?

(Fonte: "Il Dirigente")

Cinque domande sulla leadership e il suo ruolo nel management a George Kohlrieser, professore di leadership e comportamento organizzativo alla business school svizzera Imd, nonché autore, relatore e consulente con più di quarant’anni di esperienza come negoziatore di ostaggi.  

Cosa caratterizza un buon leader?
 
«Un buon leader è colui che è capace di creare una visione, che sa dove vuole arrivare ed è in
grado di guidare anche gli altri membri dell’azienda verso la stessa meta. I leader sono essenzialmente persone autentiche e umili, curiose e creative, che si pongono sempre nuove domande col desiderio di imparare. La leadership può essere appresa: non ci sono prove che dimostrano che essa sia qualcosa di genetico o ereditario».

Perché tutti noi abbiamo bisogno di leader nella nostra vita? 
 
«Le persone hanno la necessità di contare su una guida che faccia sentire loro sicure, ed è per
questo motivo che i leader diventano così potenti da ispirare e condurre le persone nella direzione giusta. Inoltre i leader sanno ascoltare i propri seguaci; si tratta perciò di un processo collettivo, nonostante la psiche umana sia fondamentalmente orientata a contare su autorità.
Ciò non significa però che i leader debbano adottare un comportamento autoritario, ma instaurare fiducia nelle persone affinché diventino seguaci».

Crede che la leadership orizzontale possa avere successo, nonostante non venga rispettata la forma tradizionale di gerarchia?
 
«In vari casi il leader emerge a seguito di un processo psicologico che influenza le altre persone.
Queste tendono ad avere bisogno di un leader per poter spingere l’energia nella giusta direzione. Per essere un leader con un’elevata capacità di performance, bisogna quindi canalizzare questa energia in modo che  riesca a raggiungere la visione dell’impresa».
 
Crede che esistano dei leader negativi?
 
«Assolutamente sì. Esistono molti leader distruttivi, come i narcisisti, ai quali interessa solo apparire
come i più intelligenti. La principale differenza tra un leader distruttivo e un leader positivo è che
il primo è focalizzato sul proprio ego, mentre il secondo è interessato principalmente a imparare
sempre cose nuove. Esiste un pericoloso segnale che consente di riconoscere un leader distruttivo:
la resistenza all’ascolto e il disinteresse a imparare. Invece i grandi leader sono e saranno sempre assetati di conoscenza, creatività e curiosità».

Come riescono i leader a massimizzare il talento del proprio team?
 
«In primo luogo simulando ciò che fanno i negoziatori di ostaggi: fare domande per capirne le motivazioni. Una volta identificati i talenti, un buon leader deve essere in grado di creare un clima di sicurezza all’interno del proprio team, in modo tale che le persone si sentano libere di osare, fare ciò che normalmente non farebbero e dare libero sfogo alla propria creatività. 

I grandi leader fanno principalmente tre cose: ispirano, creano e cercano talenti, dando vita a team
dall’alto rendimento e guidando l’inevitabile cambiamento».

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Stage: le nuove regole contro gli abusi

 (Fonte: "La Stampa")

Da  opportunità  formativa  sono  diventati  l’icona  della  precarietà  e degli  abusi.  Stage  e  tirocini conquistano la cronaca di giornali e mass media solo quando scoppiano  evidenti  violazioni,
ma se gestiti come prevedono le norme sono uno trampolino per portare i giovani nel mondo  del  lavoro.  Dopo  l’accordo tra Stato e Regioni del 25 maggio, ora le amministrazioni regionali hanno tempo fino al 25 novembre per recepire le nuove Linee guida per la realizzazione di stage e tirocini.
 
Il  nuovo  testo  contiene  disposizioni  importanti.  Innanzitutto vanno distinti tra di loro  i  tirocini  curriculari  da quelli  extracurricolari.  La nuova  normativa  riguarda questi ultimi, vale a dire stage che  vengono  realizzati  dopo l’acquisizione del titolo di studio, e non come parte del programma  di  studi.  Si  calcola che gli stage di questo tipo realizzati  in  Italia  coinvolgano
ogni anno oltre 300 mila giovani, ma se si aggiungono i tirocini offerti al di fuori delle norme, al nero o senza rispettare i requisiti richiesti, si stima che il popolo degli stagisti arrivi a superare  le  500  mila  unità.

L’avvertenza è quella di riportare  la  trasparenza  in  questo mondo  e  stroncare  gli  abusi,
uno dei quali riguarda l’indennità di partecipazione e un altro  la  presenza  di  due  tutor, uno  da  parte  dei  promotori, l‘altro  da  parte  dell’azienda ospitante.
Gli stage non possono essere proposti da singoli individui o autoproposti, anche perché è
prevista  la  presenza  di  una convenzione e di una polizza di assicurazione  contro  gli  incidenti  sul  lavoro  e  per  la  responsabilità  civile.  Nel  documento  di  23  pagine  stilato  da Stato e Regioni vi sono anche gli allegati che servono per la stesura del progetto formativo dello  stage  (www.cliclavoro.gov.it,  Formazione).  

L’indennità mensile minima è stata confermata a 300 euro, ma in  diverse  regioni  si  pagano
400-500  euro.  Piemonte  e Abruzzo pagano di più (fino a 600 euro), ma ci sono aziende che  pagano  mille  euro.  Sono previste  sanzioni  per  chi  non rispetta  le  linee  guida.  Per esempio,  la  mancata  corresponsione dell’indennità comporta  una  sanzione  amministrativa da un minimo di mille ad un massimo di 6 mila euro.
La  durata  minima  è  stata portata a due mesi, salvo le attività  stagionali  (un  mese), mentre quella massima è di 12 mesi, estesi a 24 mesi per i disabili.  Per  tirocini  in  mobilità interregionale,  dovrà  essere applicata  la  normativa  regionale in cui si colloca il soggetto ospitante.  Rimane  salva  la
possibilità  di  accentramento per i datori di lavoro pubblici e privati con sedi in più regioni, che  possono  fare  riferimento alla sola normativa della regione dove è collocata la sede legale. Sono previste anche quote di stagisti a seconda delle dimensioni aziendali: in generale uno stagista sotto i 5 dipendenti, due fino a 20, il 10% sopra i 20 dipendenti. 

Nell’ambito del programma nazionale  Garanzia  Giovani possono essere promossi tirocini  extracurriculari  di  orientamento,  inserimento  o  reinserimento e tirocini in mobilità geografica nazionale e transnazionale. Inoltre, il 1° marzo 2016 è stata avviata la misura Super  Bonus  occupazionale trasformazione  tirocini,  che sostiene la trasformazione dei tirocini  in  contratti  di  lavoro attraverso  un  incentivo  per  i datori di lavoro.

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