I manager? Non si trovano

(Fonte: "L'Economia")

L'87% degli imprenditori dichiara di incontrare difficoltà nel reperire le figure manageriali. Un dato che sale addirittura al 91% al Nord del Paese, al 94% tra le imprese più giovani, e infine al 92% tra le imprese famigliari. Sono i risultati dell’Osservatorio «Mercato del Lavoro e Competenze Manageriali».

(...)

La ricerca è stata condotta su un campione di 2.130 intervistati, di cui 614 imprenditori e 1.516 manager. Secondo il 44% degli imprenditori la principale carenza riscontrata è relativa alle cosiddette «soft skills»: capacità di leadership e di motivazione, conoscenza delle lingue, orientamento all’innovazione e al cambiamento, capacità di adattarsi a scenari in continua evoluzione. I manager, «prima linea» della trasformazione insieme agli imprenditori, sono pienamente consapevoli dei cambiamenti in atto, tanto da concentrare la loro formazione su innovazione e change management (43,5%), leadership (36,3%), people management (35,2%).

L’innovazione è percepita come un obbligo da parte di tutti intervistati, tanto da indurre gli stessi imprenditori a investire nella propria formazione su innovazione e change management (59%); competenze digitali (33%). Il ruolo richiesto ai manager passa dal fornire competenze specialistiche (Marketing, Finanza, ecc.) a essere sempre più business partner con compiti più ampi e complessi: individuare tendenze, accelerare e facilitare i cambiamenti, velocizzare i ritmi di apprendimento dell’organizzazione e valorizzare il capitale umano aziendale, creare processi e team di lavoro resilienti, valorizzare le diversità, sviluppare modi e processi di lavoro di tipo collaborativo, operare tenendo conto dell’etica e della responsabilità sociale.

(...)

Imprenditori e manager (...) formano un binomio inscindibile. E le imprese del futuro che dovranno imparare ad essere eccellenti in ogni funzione, hanno bisogno di manager preparati e competenti – dedicati alla missione aziendale – per migliorare la propria capacità competitiva e vincere la sfida dei mercati. Non solo. Le imprese devono accentuare la loro condizione di agenti del cambiamento promuovendo, come già stanno facendo, una svolta green e sostenibile che deve determinare un cambiamento profondo nella società. A maggior ragione, abbiamo bisogno di manager che sappiano accompagnarci in questo indispensabile cammino verso la modernità.

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Il tema centrale della leadership

Cosa rende una persona un vero leader? Qual è la caratteristica che le permette di farsi seguire dalle persone?
Su LinkedIn ho trovato questa riflessione molto interessante. E' in inglese ma potete coglierne facilmente il significato anche se non conoscete la lingua usando il traduttore di Google.

Cosa ne pensate?

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L'identikit dei capi

(Fonte: "L'Economia")

Chi tra i più senior non ha mai ricevuto dai più giovani una domanda sulle modalità con cui impostare il percorso di carriera? E  ognuno ha dato una risposta soggettiva, sulla base della propria sensibilità, dividendosi tra rallentisti e accelerazionisti. I primi con la convinzione che sia meglio accelerare lo sviluppo professionale non troppo speditamente e che sia utile ogni tanto riprendere fiato e respirare un po'. I secondi convinti che i tracciati debbano procedere in gran velocità, per non rimanere impigliati nel conformismo della tradizione. Ma allora come si arriva davvero ai vertici delle aziende? Esistono delle esperienze che possano fare da buone pratiche? Quali sono gli ingredienti per raggiungere nel modo più adeguato la posizione di amministratore delegato?

Uno studio appena ultimato della Sda Bocconi illustra il percorso per raggiungfere la vetta. 
(...)
La ricerca voleva far emergere quali tratti comuni caratterizzano le carriere dei ceo italiani, comparando i dati emergenti con quanto avviene all’estero. Dei 540 personaggi sono state recuperate informazioni demografiche (genere, età), formazione (studi universitari e post universitari) e gli ultimi tre ruoli precedenti quello attuale. Ecco di seguito le più interessanti sorprese:

• 1) L’età media dei ceo del nostro Paese è di 48 anni, praticamente in linea con quella degli analoghi colleghi americani e europei, che è di 50 anni circa.
• 2) Le donne sono una netta minoranza (solo il 6%), come d’altra parte nel resto del mondo (molte altre indagini falsificano la leggenda che vede il genere femminile più rappresentato nelle nazioni nordiche e anglosassoni rispetto alle nazioni mediterranee).
• 3) Gli studi universitari sono prevalentemente in economia e ingegneria e molto poco rappresentate sono invece le facoltà di informatica e di computer science, che invece sono assai diffuse nei track record manageriali in America e in Asia. Ovviamente l’educazione universitaria è più diffusa nelle aziende grandi e medio grandi, meno nelle piccole dimensioni.
• 4) La presenza dei diplomi Mba è ancora abbastanza scarso nel nostro Paese, ma risulta in crescita nelle medie e piccole imprese, dove i ceo sono più giovani. I più anziani hanno conseguito l’Mba all’estero (in prevalenza negli Stati Uniti), mentre i manager sotto i quarant’anni lo hanno fatto per lo più in Italia o in Europa, grazie anche alla crescita recente del numero e della qualità delle business school nel nostro continente.
• 5) Il tempo medio per raggiungere il ruolo di ceo dalla laurea è di 23 anni nelle aziende grandissime e di 13,8 anni nelle aziende più piccole. Ciò significa che chi diventa ceo di un’azienda piccola ci mette meno tempo, anche se poi sconta di rimanere imprigionato nella rete delle minori dimensioni. Nelle aziende più grandi ci si mette più tempo, ma vi è più possibilità di spostarsi successivamente da azienda a azienda e da settore a settore.
• 6) Le aziende maggiori prendono meno rischi e tendono ad assumere nel ruolo di amministratore delegato persone che hanno già acquisito tale posizione nell’esperienza precedente, mentre le piccole sono più propense a rischiare assumendo un ceo di prima nomina. Per tutto ciò le aziende più piccole risultano interessanti trampolini di lancio intermedio per progredire verso il top.
• 7) La permanenza nello stesso settore industriale è un’altra variabile degna di nota: nelle imprese grandi e grandissime si richiede una esperienza continuativa nel settore, mentre invece nelle dimensioni minori si verificano spesso cambi di industria nei livelli apicali.
• 8) L’esperienza precedente in società di consulenza strategica viene valutata un acceleratore di carriera per un quarto dei ceo analizzati.
• 9) Le filiere professionali più apprezzate sono nell’ordine commerciale, finanza e operations, a differenza di Usa e Asia dove prevalgono invece percorsi di strategia e high tech.
• 10) Avere un curriculum internazionale (esposizione alla globalizzazione o permanenza all’estero) è un fattore determinante per tutti i profili esaminati. Ciò caratterizza in modo marcato i ceo italiani, come quelli europei, contrariamente ai ceo statunitensi dove solo 1 su 4 ha lavorato cross border.
• 11) Un tema spesso in discussione è quanto un manager debba rimanere nello stesso ruolo. C’e’ chi sostiene che non bisogna rimanere troppo poco (l’eccessiva mobilità non paga e dà percezione esterna di eccessivo rampantismo e di superficialità), ma c’è anche chi considera demotivante starci troppo (l’abitudine deprime l’achievement e il senso di sfida). Nel campione esaminato si vede che in media le persone sono rimaste nella stessa posizione da 2,5 a 5 anni. Gli high flyers sono più presenti nelle aziende di grandissime dimensioni, dove spesso il turnover politico circostante preme per un avvicendamento anche del top management aziendale.

In sintesi questi dati riflettono i gusti che gli odierni azionisti esprimono nei confronti dei loro cinquantenni capi azienda: stabilità; competenza nel settore; perseveranza nello sforzo; esperienza nelle funzioni di linea e di finanza.
Sarebbe curioso interrogarsi quanto questi ingredienti vadano a genio agli attuali manager 30-35enni, che saranno alla testa delle organizzazioni tra 10 anni. Infatti, dalla sensazione che molti hanno su tale più giovane generazione, risulterebbe un disallineamento rispetto alle precedenti attitudini: essi non credono troppo nella stabilità e vanno invece alla ricerca di mobilità sia aziendale che settoriale; sono avvezzi alla despecializzazione e al general management fin da subito; lavorano molto sulla componente soft (change management, strategia, dinamiche organizzative) e considerano le competenze hard come qualcosa di necessario ma non cruciale per il successo. C’è tempo nei prossimi dieci anni per una loro folgorazione sulla via del vertice organizzativo, con conseguente riorientamento del loro profilo oppure magari una simile ricerca nel 2030 vedrà una fotografia del ceo totalmente diversa?

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Temi sociali sono l'emergenza per i manager

(Fonte: "Affari&Finanza")

«I manager italiani non pensano soltanto al profitto ma hanno anche a cuore i temi sociali, com’è giusto che sia». Parola di Massimo Giordano, managing partner di McKinsey per il Mediterraneo.
Che in questa intervista parla delle sfide che i dirigenti d’impresa dovranno affrontare nei prossimi anni.

Per anni si è insistito sulla necessità per le imprese di gestire i talenti, considerati una risorsa scarsa. Adesso spuntano fuori i temi sociali? In che senso i manager hanno questo profilo sociale?
«I talenti sono l’anima di un’azienda e senza dubbio bisogna continuare a gestirli e valorizzarli nel migliore dei modi. Ma ora il tema principale è un altro».
 
Quale?
«Le nostre stime indicano che tra il 5 e il 15% della forza lavoro nel mondo potrebbe dover cambiare occupazione entro il 2030, con quasi il 50% delle mansioni potenzialmente impattate dall’automazione. Le nuove tecnologie saranno sempre più applicate alle attività più ripetitive e i
lavoratori dovranno aggiornare le proprie competenze per dedicarsi a nuove mansioni a maggior valore aggiunto. Una prima sfida per le aziende sarà aiutare i dipendenti a riqualificarsi. E i dirigenti d’azienda lo hanno compreso. In Europa, quasi l’80 per cento dei manager che abbiamo
intervistato considera la riqualificazione una priorità aziendale».
 
Le aziende dovranno farsi carico di aiutare i dipendenti a riqualificarsi?
«Tutti noi dobbiamo rimetterci in gioco. Il 60% della crescita della produttività arriverà nei prossimi anni dalla rivoluzione digitale. Non verrà rivoluzionato soltanto il rapporto con il cliente, ma tutta l’organizzazione interna. Di fronte a questa gigantesca metamorfosi, molte professionalità dovranno cambiare. Occorrerà quindi riconvertire parte dei lavoratori. Ci sono oggi tecniche d’apprendimento molto evolute che dovranno essere messe in campo. L’investimento nella riqualificazione
professionale e nell’”upskilling” dei lavoratori esistenti, è questo ciò che io chiamo il tema sociale, di cui i manager sono già consci ma di cui devono prendere atto anche le imprese. Ma c’è anche un altro tema».
 
Quale?
«Quello della gestione della diversity: di genere, etnia, cultura. Su questo deve lavorare l’Italia. Nostri studi recenti dimostrano che le aziende con una maggiore diversità di genere hanno il 20 per cento di possibilità in più di generare profitti superiori alla media».
 
Lei parla di diversity come di una risorsa per le aziende. Ma il mondo non sta andando in un’altra direzione? Pensiamo alla Brexit, a Trump.
«I grandi trend sono strutturali e vanno al di là di eventi specifici. Il cambiamento è ormai indotto dalle abitudini degli stessi consumatori.
Pensi a come noi ci stiamo abituando a livelli di servizio sempre più alti: compriamo con un click su Amazon, prenotiamo un alloggio con Airbnb e così via. Tutto questo non si può fermare. Il mondo va avanti e le imprese devono adeguarsi».
 
L’Italia è indietro rispetto agli altri paesi per via della struttura produttiva basata soprattutto sulle piccole e medie imprese mentre gli altri hanno grandi corporate?
«Gli imprenditori e i manager italiani non sono indietro. Anzi, sotto molti aspetti l’Italia è avanti. Il punto è che siamo di fronte a rivolgimenti epocali. Se guardiamo al passato, negli ultimi 50 anni le imprese hanno lavorato più o meno nello stesso modo. Ora devono affrontare la rivoluzione tecnologica, la digitalizzazione e gli advanced analytics. Come dicevo prima, deve cambiare il modo
in cui si fa impresa».
 
Parliamo dei big data e quindi delle tecniche di analisi e utilizzo di questa immensa mole di dati
che sono nella rete, appunto l’advanced analytics. Non è che si stanno sovrastimando i suoi benefici?
«No di certo. La loro applicazione può generare per le aziende enorme valore nel breve. Penso alle svariate applicazioni dei big data. Ad esempio, nel mondo retail, si possono gestire in maniera molto più sofisticata i magazzini prevedendo con grande anticipo i consumi dei vari punti vendita. Oppure i big data possono permettere la realizzazione di sistemi di manutenzione predittiva, di fatto allungando la vita utile delle macchine ed evitando interruzioni nei processi produttivi. Tutto questo ha un impatto diretto sulla vita e sui conti dell’azienda, e di questo i manager italiani sono consci».
 
C’è qualcos’altro che i manager dovrebbero fare?
«Dovrebbero impegnarsi di più nella gestione attiva delle risorse».
 
Ovvero?
«Le aziende dovrebbero essere più coraggiose:, bloccando gli investimenti meno interessanti per riallocarli in aree di business più profittevoli, con una logica più imprenditoriale. Un’azienda che gestisce in modo dinamico le proprie risorse offre in media agli azionisti un ritorno del 10%, rispetto al 6% generato con una gestione più statica».
 
Può fare qualche esempio?
«Certo. Diciamo che è più importante dove competo piuttosto che come competo. In altre parole è più importante l’area di business in cui alloco le risorse. Facendo un esempio estremo, le aziende del quarto quartile della farmaceutica hanno una redditività simile a quella delle migliori imprese del settore del trasporto aereo. I manager e gli imprenditori dovrebbero chiedersi con obiettività, senza pregiudizi o emotività, dove valga davvero la pena investire. E, soprattutto, essere capaci di riallocare le risorse, in modo continuo».
 
Ci sono anche altri fattori da tenere presenti?
«Sì. La digitalizzazione sta contribuendo all’emergere dei cosiddetti “ecosistemi” imperniati sul cliente, che segnano la scomparsa dei confini tradizionali tra settori».
 
E quindi?
«Le imprese non devono rimanere confinate a ciò che hanno fatto finora, ma devono espandersi in nuovi settori, seguendo le aspettative dei clienti che oggi possono soddisfare i propri bisogni in un’unica piattaforma. Ad esempio, la compagnia assicurativa Ping An in Cina, che conta circa 250 milioni di utenti online, si è espansa nel settore dei servizi finanziari, della salute, dell’immobiliare e
dell’auto. Alibaba, sempre in Cina, dall’e-commerce si è introdotto nei pagamenti digitali».
 
In conclusione?
«Le aziende devono essere veloci nel capire come servire meglio i propri clienti e rafforzare la relazione con loro, uscendo dalla logica del singolo prodotto. Per far questo, dovrebbero adottare un approccio più aperto, valutando partnership e alleanze con altre imprese».

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Manager, leader...che confusione!

(Fonte: "L'Impresa")

In Italia, nella letteratura d’impresa il termine “manager” compare intorno agli anni ’50 del secolo scorso. Sostituiva l’unico e analogo sostantivo utilizzato negli anni del fascismo (che negava qualsiasi termine di origine anglosassone): “capo”.
Fino a quell’epoca si diceva e si scriveva capo reparto, capo officina, capo ufficio (ma il termine proprio per questi ruoli è tuttora diffuso nelle organizzazioni). Le prime a introdurre nel lessico d’impresa (e negli organigrammi) il termine manager furono le aziende di proprietà o con radici
americane (Ibm in primis). Poi vennero gli anni ’60 e grazie agli studiosi di organizzazione (prima ancora degli operatori aziendali) che leggevano e studiavano sui testi d’oltreoceano si incominciò a utilizzare anche il termine “leader”. Ciò obbligò a precisare e a individuare le caratteristiche e
le differenze fra i due termini: leader è colui che guida sulla base di una visione d’impresa; manager chi gestisce il quotidiano di una realtà organizzativa complessa. La radice di leader proviene da lead (il cavallo che guida il branco), mentre manager deriva dal latino manus agere (che ritroviamo nel francese menager o nell’italiano maneggiare). La differenza di contenuti è importante perché oggi è acclarato che non tutti i manager siano leader e non tutti i leader siano manager (anche se talvolta
troviamo le caratteristiche di entrambi nella stessa persona). Il leader guarda al futuro, il manager è orientato al presente.
Oggi la letteratura d’impresa (e il linguaggio giornalistico) – per quel vezzo tutto italiano di impiegare termini inglesi anche quando esiste la versione italiana – usa normalmente la parola leadership per indicare l’influenzamento di qualcuno capace di far agire delle persone in un determinato modo. Della capacità di leadership fanno parte due elementi: la convinzione e il
convincimento cioè l’autostima e fiducia in sé nonché l’autorevolezza e l’ascendente personale. A partire dall’inizio di questo secolo, il linguaggio giornalistico (e non la letteratura d’impresa) ha tradotto il termine leadership in “leaderismo” (talvolta scritto “liderismo”). In prima battuta si
potrebbe dire che i due termini hanno lo stesso significato, avendo la stessa radice etimologica. Invece nell’accezione italiana, leaderismo (soprattutto con riferimento ai partiti politici) ha una connotazione negativa, se non spregiativa quasi a contrapporlo a “democrazia”. La contrapposizione in parte è vera. Se democrazia è “il potere delegato al popolo”, la leadership (senza aggettivazione) è il “potere delegato al vertice di un’organizzazione” (come diffusamente
avviene nelle aziende). Ma con opportuna precisazione, non potendo negare che l’impresa è diffusamente un’organizzazione “verticistica” (e quindi “non democratica”), gli studiosi propongono da alcuni decenni la versione aggettivata e addolcita di “leadership partecipativa” (cioè la gestione attraverso la delega e il dialogo) o quella un po’ più severa di “leadership assertiva”, cioè con il rispetto dei diritti ma nel rispetto dei doveri di ciascuno, in alternativa ad
aggettivazioni più dure come “leadership tecnocratica” o “leaderhip burocratica”. La novità di questi ultimi tempi è l’inglesismo leaderless, cioè un’organizzazione senza capi carismatici e senza gerarchia. Ma chi la usa non sa (o non vuole ammettere) che già vent’anni fa nell’ambito dell’impresa si era cercato di proporre il termine e di realizzare il modello con totale insuccesso sul piano concreto.

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(Fonte: "L'Impresa")

In Italia, nella letteratura d’impresa il termine “manager” compare intorno agli anni ’50 del secolo scorso. Sostituiva l’unico e analogo sostantivo utilizzato negli anni del fascismo (che negava qualsiasi termine di origine anglosassone): “capo”.
Fino a quell’epoca si diceva e si scriveva capo reparto, capo officina, capo ufficio (ma il termine proprio per questi ruoli è tuttora diffuso nelle organizzazioni). Le prime a introdurre nel lessico d’impresa (e negli organigrammi) il termine manager furono le aziende di proprietà o con radici
americane (Ibm in primis). Poi vennero gli anni ’60 e grazie agli studiosi di organizzazione (prima ancora degli operatori aziendali) che leggevano e studiavano sui testi d’oltreoceano si incominciò a utilizzare anche il termine “leader”. Ciò obbligò a precisare e a individuare le caratteristiche e
le differenze fra i due termini: leader è colui che guida sulla base di una visione d’impresa; manager chi gestisce il quotidiano di una realtà organizzativa complessa. La radice di leader proviene da lead (il cavallo che guida il branco), mentre manager deriva dal latino manus agere (che ritroviamo nel francese menager o nell’italiano maneggiare). La differenza di contenuti è importante perché oggi è acclarato che non tutti i manager siano leader e non tutti i leader siano manager (anche se talvolta
troviamo le caratteristiche di entrambi nella stessa persona). Il leader guarda al futuro, il manager è orientato al presente.
Oggi la letteratura d’impresa (e il linguaggio giornalistico) – per quel vezzo tutto italiano di impiegare termini inglesi anche quando esiste la versione italiana – usa normalmente la parola leadership per indicare l’influenzamento di qualcuno capace di far agire delle persone in un determinato modo. Della capacità di leadership fanno parte due elementi: la convinzione e il
convincimento cioè l’autostima e fiducia in sé nonché l’autorevolezza e l’ascendente personale. A partire dall’inizio di questo secolo, il linguaggio giornalistico (e non la letteratura d’impresa) ha tradotto il termine leadership in “leaderismo” (talvolta scritto “liderismo”). In prima battuta si
potrebbe dire che i due termini hanno lo stesso significato, avendo la stessa radice etimologica. Invece nell’accezione italiana, leaderismo (soprattutto con riferimento ai partiti politici) ha una connotazione negativa, se non spregiativa quasi a contrapporlo a “democrazia”. La contrapposizione in parte è vera. Se democrazia è “il potere delegato al popolo”, la leadership (senza aggettivazione) è il “potere delegato al vertice di un’organizzazione” (come diffusamente
avviene nelle aziende). Ma con opportuna precisazione, non potendo negare che l’impresa è diffusamente un’organizzazione “verticistica” (e quindi “non democratica”), gli studiosi propongono da alcuni decenni la versione aggettivata e addolcita di “leadership partecipativa” (cioè la gestione attraverso la delega e il dialogo) o quella un po’ più severa di “leadership assertiva”, cioè con il rispetto dei diritti ma nel rispetto dei doveri di ciascuno, in alternativa ad
aggettivazioni più dure come “leadership tecnocratica” o “leaderhip burocratica”. La novità di questi ultimi tempi è l’inglesismo leaderless, cioè un’organizzazione senza capi carismatici e senza gerarchia. Ma chi la usa non sa (o non vuole ammettere) che già vent’anni fa nell’ambito dell’impresa si era cercato di proporre il termine e di realizzare il modello con totale insuccesso sul piano concreto.

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Manager anglosassone o mediterraneo?

Ok, non ridete...
Pronti?

(Fonte: "Uomo & manager")

Trasformazione e incertezza. Se è vero che le aziende sono continuamente sottoposte a cambiamenti in termini tecnologici ed economici, è anche vero che questi non vengano colti nel breve periodo e che le classi dirigenziali possano avere qualche problema di gestione.
In tutti i settori, dal pubblico al privato, dalle banche alle assicurazioni, dalle piccole aziende
alle multinazionali, sono spesso necessari dei processi di ristrutturazione che richiedono
risorse dedicate e impegno costante. In primis l’obiettivo è raggiungere risultati economici ma per farlo è necessario che siano applicati modelli di business moderni, gestibili a prescindere dal management che li ha impostati. Essere troppo focalizzati sull’ottenimento di risultati nel breve periodo il più delle volte si rivela una scelta superficiale che non può cogliere i profondi meccanismi
di relazione con gli stakeholder ma orientarsi troppo al futuro rischia di trascurare mile stones necessarie da raggiungere per poter avanzare. 

Cosa fare dunque?

IL GIUSTO TRADE-OFF TRA AZIONI DI BREVE DURATA E CAMBIAMENTI STRUTTURALI
 
(...) Un processo di trasformazione efficace richiede al management almeno 5 capacità fondamentali:
 
1
Logico, forse banale, ma essenziale è avere una Visione di cambiamento con un orizzonte temporale di almeno 5-10 anni sullo scenario di riferimento e sul posizionamento strategico. La chiarezza verso gli stakeholder e in particolare gli azionisti è un passaggio chiave per permettere al management di implementare il nuovo sistema di valori e il posizionamento che si intende perseguire.
 
2
Per rendere concreta una visione è necessario ripensare le Regole di funzionamento dell’organizzazione ed essere rigorosi nel farle rispettare in un’ottica di coerenza, secondo priorità, che evidenzi lo stile di leadership.
 
3
Per il successo di un qualsiasi programma di trasformazione, è fondamentale incontrare il Consenso
interno ed esterno intorno alla visione, attraverso un piano di stakeholder engagement che va costantemente manutenuto. Dipendenti, clienti, fornitori, partner di business, autorità e istituzioni politiche, media, comunità di riferimento devono essere gestiti in un’ottica di confronto.

4
Tra gli aspetti soft del cambiamento è bene ragionare in termini di Simboli. Un programma di
trasformazione richiede azioni simboliche, in particolare riguardo alle scelte inerenti le
persone. Premiare in modo visibile l’impegno ed il merito e isolare la resistenza al cambiamento.
 
5
Poter garantire all’azienda una solidità duratura al di là della propria presenza fisica, è necessario
diventare manager generativi, guardando oltre il proprio ruolo per lasciare in eredità una buona gestione e lasciare la propria impronta di cambiamento senza che questa abbia bisogno di lui per essere sviluppata. Tuttavia, la Generatività in Italia è rara e culturalmente ancora distante.
 
LA CLASSE DIRIGENTE IN ITALIA: MANAGER ANGLOSASSONE O MEDITERRANEO?
 
In Italia il management si polarizza su due profili contrapposti: il manager anglosassone e
quello mediterraneo. Il primo, specializzato sugli aspetti hard del cambiamento (visione e regole), è più carente sul fronte della sensibilità emotiva-relazionale e debole sugli aspetti soft (consenso e simboli). Lucido e determinato rispetto al processo di trasformazione, può rischiare di restare distaccato dalla struttura operativa, a prescindere dai risultati conseguiti. Il manager mediterraneo ha una forte sensibilità politica ed è capace di ottenere risultati a breve grazie ad una
spiccata gestione del consenso e di team building, ma risulta essere poco efficace nei
cambiamenti strutturali. Se da un lato è in grado di attivare un processo di trasformazione, dall’altro lo fa solo in superficie, lasciando che la sua visione strategica si esaurisca con il suo mandato personale. Una classe manageriale in grado di integrare le capacità di entrambi i profili è la chiave
del successo per ottenere risultati e cambiare in profondità le grandi aziende.

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Good boss vs. bad boss

(Fonte: "Il Dirigente")

Quali sono i comportamenti dei manager efficaci? 

La ricerca Gallup 2009, che misura il grado di onestà ed etica attribuito dagli intervistati alle diverse professioni, riporta i manager in penultima posizione, appena poco più onesti dei rivenditori di macchine usate. In altre parole, se volessimo conoscere la felicità di un collaboratore all’idea di trascorrere del tempo con il proprio capo, scopriremmo che è mediamente bassissima: preferirebbe
passare del tempo con chiunque altro o addirittura stare da solo. 

Il polso italiano non è molto diverso: i primi dati della ricerca di Cfmt e Aiads (Associazione italiana di analisi dinamica dei sistemi), svolta in collaborazione con il Clep (Centro di ricerca sul cambiamento, la leadership e il people  management  dell’Università Liuc) e la London business school, mostrano che solo il 23% dei collaboratori intervistati se la sentirebbe di promuovere il proprio capo come una persona con cui lavorare.

Odio il mio capo!
 
Su un campione di 248 rispondenti, il 45% rappresenta la popolazione dei cosiddetti “detractors”, ovvero persone infelici e insoddisfatte, non propense a dare un giudizio positivo sul proprio capo e molto pericolose per l’azienda:  contribuiscono  a  più dell’80% del passaparola negativo nei confronti dei manager e dell’azienda, non mostrano passione per ciò che fanno, sono demotivati e il loro atteggiamento condiziona i colleghi, deteriorando il clima del gruppo e generando ulteriore scontentezza. Il 25% del campione invece rappresenta i “neutral”, i collaboratori passivamente soddisfatti, che mediamente lavorano senza particolare entusiasmo e motivazione, ma non sono nocivi alla reputazione dell’azienda.

Questi risultati sono un chiaro segnale del fatto che le competenze e i comportamenti manageriali non rispondono adegua tamente alle esigenze dei collaboratori.

(...)

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Manager, promuovi te stesso!

(Fonte: "Business People")

Se la pubblicità è l’anima del commercio, la reputazione è il segreto di una brillante carriera. Perché lavorare e impegnarsi per ottenere i migliori risultati, non vuol dire allo stesso tempo che questi traguardi vengano riconosciuti all’esterno. E talvolta nemmeno all’interno dell’azienda, ma questa è un’altra storia. 

Come fare, dunque, per costruirsi un profilo riconosciuto anche al di fuori della propria cerchia di collaboratori e superiori? Bisogna trasformare il proprio profilo in un marchio, da promuovere con strategie di marketing particolarissime che si possono racchiudere nella definizione di personal
branding.
Utilizzando le strategie proprie del marketing, il personal branding è un processo che punta a identificare e promuovere i punti di forza distintivi di un’azienda, di un prodotto e anche del singolo dipendente o manager. Una volta creato il profilo vincente, scatta il lavoro di promozione. Se il brand positioning viene definito solitamente come la strada per piazzare nella mente delle persone un marchio associandolo a particolari caratteristiche, allo stesso modo l’identità di un professionista deve inculcarsi nell’immaginario dei collaboratori, della sua business community, dei competitor. 
E, ultimo, ma forse più importante di tutti, degli head hunter.

I manager, soprattutto di un certo livello, tendono a sentirsi arrivati, pensano di non avere bisogno di promuoversi perché hanno raggiunto una certa posizione. Il problema nasce quando il lavoro lo si
perde, un’eventualità mai troppo remota di questi tempi. (...) 
Quando ci si ritrova a inoltrare curricula, però, è già troppo tardi, se non si è messo un po’ di fieno nella cascina della propria reputation. 
Come la formica della favola, un chicco alla volta può fare la differenza e permettere di emergere all’interno di una concorrenza sempre più spietata, competente e affollata. 


Se non si è mai data importanza alla creazione di una rete di relazioni, spesso non si sa da dove
cominciare per tornare in pista. E non si hanno nemmeno i mezzi per farlo in fretta. Mentre una volta gli head hunter andavano a verificare le referenze riportate su un curriculum vitae, oggi il lavoro di approfondimento di ciascun profilo parte dal Web. E da LinkedIn, ovviamente, che è sempre più un vero social network e non solo una raccolta di profili professionali. 

Serve una prima selezione immediata quando l’offerta è maggiore della domanda, anche per scovare in fretta le bugie (...). Non essere online può essere una strategia, ma non è vincente se ci si trova a competere con un altro manager che magari ha un blog, produce post su LinkedIn o viene intervistato da riviste o quotidiani.
I vecchi media sono ancora importanti come istituzione, perché comunicano affidabilità e un riconoscimento pubblico delle tue competenze. Sono tutti strumenti che danno un’immediata percezione di che tipo di professionista sei.
Magari hai meno competenze, però sai comunicare meglio. Usare bene i social network è una skill indispensabile almeno quanto saper gestire i collaboratori o coordinare un progetto. 

Una notazione fondamentale quest’ultima, perché LinkedIn non è Facebook. Se i gattini attirano
like, i quiz matematici sono squalificanti su una pagina professionale. Le regole sono semplici e note: avere una foto impeccabile, presentarsi con job title chiari, raccontare le proprie esperienze in modo
professionale. Ma questa è la parte facile. Poi bisogna entrare in gioco, attraverso il blog Pulsar e non solo: partecipare ai gruppi di discussione su argomenti di proprio interesse e competenza, conoscere persone, fare networking. Il personal branding passa per i contenuti, dunque, non
per la ruffianeria. Anzi, inviare un curriculum pochi minuti dopo aver stretto una connessione con una persona, è una sorta di tradimento relazionale. E di certo non fa bene alla propria immagine.

Tuttavia, il lavoro online non basta, se i rapporti rimangono virtuali. Il passo successivo deve essere quello di uscire dall’ufficio e incontrare le persone per trasformarle in ambasciatori del proprio
brand. Non vuol dire parlare ai clienti – quello fa parte del lavoro – ma aprire i propri orizzonti. La caratteristica vincente di un manager è la curiosità. Andare agli incontri di Confindustria serve a poco, si devono frequentare aree sconosciute, realtà piccole, culture emergenti: al momento giusto saranno contenuti unici che ci permetteranno di distinguerci dagli altri (...). Non se ne può
più di professionisti che parlano solo di lavoro. Nessun lavoratore serve all’azienda per 365 giorni: prendersi 40 giorni di riposo per dare ossigeno al cervello, viaggiare, conoscere, per sino avvicinare i competitor per crescere insieme, dà una marcia in più.
Essere monotematici è il deserto dell’intelligenza, fa perdere ogni punto di vista sul mondo.

Chi non sente di avere tra le sue corde la capacità di lanciarsi in quest’avventura, può chiedere aiuto a un coach. Ci sono due tipi di persone. Quelle autonome nel dna, che vanno avanti da sole. E i
lavoratori che hanno bisogno di sentirsi circondati da un gruppo, di vivere l’azienda (...). Per questi è più difficile rimettersi in gioco. Magari non hanno mai lavorato nel settore commerciale o nel marketing e non sono abituati ad avere rapporti con gli altri. Per chi viene dalla produzione, dal controllo di gestione o magari da un ufficio tecnico, anche solo l’idea di dover andare a un aperitivo
per fare networking fa sentire smarriti.
Il lavoro di coaching spesso si rivela innanzitutto un’impresa psicologica. Servono due tre anni per recuperare la sensazione di autonomia (...). Le persone nelle aziende non impiegano abbastanza tempo a conoscere se stessi dal punto di vista professionale, a comprendere punti di forza e aree da migliorare. La consapevolezza di sé è il punto centrale quando si parla di sviluppo personale. 

(...)

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Le figure dirigenziali che trovano sempre lavoro

State pensando di intraprendere un percorso universitario o qualcuno a voi vicino è davanti a una scelta del genere? Eccovi le figure dirigenziali che, a detta di "Affari&Finanza", trovano sempre lavoro.

Ma c'è anche il retro della medaglia e ce lo spiega sempre "Affari&Finanza".

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Quando è il manager a lavorare part time

Un articolo de: "Il Corriere della Sera" sui manager part time.
Cosa ne pensate? Secondo voi una figura appartenente al management può avere questo tipo di contratto?

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Il boom del coaching

(Fonte: "Il Venerdì")

Avete mai sentito parlare di coaching? Se la risposta è no, non vi preoccupate. Sondaggi alla mano, in Europa, il 51 per cento degli intervistati ha risposto come voi. Eppure si tratta di un business mondiale da due/tre miliardi di dollari l'anno e che in Italia è cresciuto moltissimo negli ultimi dieci anni (attualmente i professionisti sono circa 2000), attestandosi tra le aree di maggiore sviluppo del prossimo decennio.

Un settore acerbo, promettente, caleidoscopico: il coaching è, prima ancora che una professione, una metodologia, studiata per aiutare privati e imprese a migliorare le proprie strategie di realizzazione.

Chiunque può rivolgersi al coach, l'allenatore: il manager che desidera migliorare la propria leaderdhip, lo sportivo o l'artista che soffrono di ansia da prestazione, la madre che non sa conciliare maternità e carriera, l'avvocato che deve ripensarsi come imprenditore.

(...)

A lui si rivolgono persone che stanno bene, ma che vorrebbero stare meglio, magari proprio nel momento in cui hanno raggiunto un obiettivo e temono di esserne sopraffatti.

(...)

Il coach aiuta ad eliminare le sovrastrutture per arrivare all'essenza dell'individuo.

In sintesi, si tratta di un mestiere che non si impara in una facoltà, anche se la maggior parte dei coach italiani ne ha frequentata una: in particolare Economia, Giurisprudenza, Scienze politiche, Ingegneria, Filosofia (...).

In Italia quasi il 90 per cento dei coach sotto i 55 anni (cioè la maggior parte) è donna.

(...)

Secondo uno studio del Financial Times, se un classico intervento di formazione aziendale ha un effetto sulla produttività di circa il 22 per cento, il business coaching arriva all'88 per cento, prefiguarando un'imminente rivoluzione nel settore delle risorse umane.

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Il manager non è più un lavoro per giovani

Sempre più difficile in Italia raggiungere prima dei 40 anni il ruolo dirigenziale. L'articolo è tratto da "Affari&Finanza".

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Un manager esterno per salvare l'azienda

Questo articolo tratto da "Affari & Finanza" ci racconta che sempre più aziende fanno la scelta di ricorrere a una figura esterna per trovare il manager che possa aiutarle ad attraversare con successo i periodi di crisi. 

Cosa ne pensate? Meglio far crescere le risorse internamente e creare percorsi di carriera ad hoc o pescare all'esterno le competenze che servono in quel momento?

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Meditate manager, meditate

(Fonte: "Il Venerdì")

"Bisogna essere, non fingere". Questa è stata la prima frase.
La seconda: "Non simulare quel che non sei, perché sul lungo periodo non funziona".
Alla terza arriva lo spaesamento per chi ascolta: "E' necessario avere consapevolezza dei propri pensieri. E' un concetto derivato dalla meditazione vipassana buddista. In inglese viene chiamata mindfulness ed è molto in voga". Dove? Nell'addestramento di manager e dirigenti. Almeno in quelle aziende dove si crede che l'organizzazione del lavoro sia un nodo essenziale per stare sul mercato e che, di conseguenza, la gestione delle risorse umane sia una scienza che deve diventare esatta.

(...)

Quando si parla di lavoro organizzato in maniera intelligente, smart working, in genere ci si riferisce al concentrarsi sugli obiettivi e non più sul tempo che si passa in ufficio, alla riduzione dei gradi gerarchici, alla possibilità di collaborare anche da fuori, dove è necessario, utile o più semplicemente piacevole stare, invece di dover per forza occupare una scrivania in uno spazio solo lavorativo. Stavolta però si tratta di compiere un passo a monte: cambiare la mentalità di chi il lavoro degli altri lo organizza. Secondo il rapporto dell'Osservatorio smart working del Politecnico di Milano, presentato il 20 ottobre, soluzioni di lavoro intelligente sono state adottate da circa due aziende su dieci in Italia e il risparmio sui costi arriva spesso al 30 per cento.

Il pregiudizio da noi, è che in questo modo si lavori meno (...) in realtà, semmai, il rischio è opposto: visto che lo puoi fare ovunque e a qualunque orario, lavori sempre perché è quel che ti viene richiesto. Con un crollo conseguente della produttività. Ma, stando al Politecnico, in otto aziende su dieci non arrivano nemmeno a porsi questi problemi. Gestite da dirigenti inadeguati, vivono solo di emergenze. L'inadeguatezza nel programmare si trasforma nella necesità di avere sempre tutti a portata di mano (...). E' un'attitudine accompagnata dall'incapacità di valutare i risultati, giudicando gli altri solo in base ad aspetti secondari come il tempo che passano in ufficio. Ma sarebbe un errore pensare che questo sia un difetto degli amministratori delegati, perché quelli in genere già lavorano per obiettivi e sono ben contenti di risparmiare e aumentare la produttività. No, il problema è nei quadri medio-alti.

Oltreoceano si sono spinti sufficientemente in avanti da iniziare a criticare anche il modello della compagnia solare tipica della Silicon Valley, da Google a Facebook. Quelle dove la felicità del dipendente è fra le priorità perché si traduce in entusiasmo nel lavoro. Il sociologo inglese William Davies recentemente ha pubblicato "The Happiness Industry: How the Government and Big Business Sold us Well-being" (...) dove si sostiene che certe compagnie stanno investendo così tante risorse per rendere contenti i dipendenti che chi non aderisce a questo nuovo modello di armonia viene visto con sospetto.

(...)


Il mondo è pieno di persone che fanno i manager per il motivo sbagliato e vengono promosse per caratteristiche errate. Si cerca di far carriera per guadagnare di più e per essere riconosciuti socialmente. E ci si circonda di simboli del potere inutili: la scrivania più grande, il posto macchina riservato, il computer più potente. Fare il manager invece è gestire risorse ed essere capaci di valorizzarle.

(...)

Le conoscenze oggi sono distribuite in maniera orizzontale. Chiunque pensi di saperla più lunga a  priori rischia un brutto risveglio e di sicuro come manager fa un pessimo lavoro.
Quando invece una persona riesce a trasformare il suo team i risultati sono evidenti.

La felicità di un dipendente conta molto e costa anche (...) ma la si può vedere come un investimento: ogni persona ha una parte di energia che può impiegare nel lavoro se è motivata ed è contenta. A patto di avere dei manager che sanno mettere in pratica questa filosofia.

Viene da pensare alla Olivetti degli anni Cinquanta o alle scuole manageriali della Pirelli degli anni Settanta e Ottanta. Ma è l'ingresso della psicologia nella formazione a fare ora la differenza. Si tratta di sviluppare se stessi. (...) Trent'anni fa, al tempo degli yuppie, l'unica cosa che importava erano i margini di guadagno e la soddisfazione degli azionisti. Poi sono arrivati i valori dei clienti, in seguito quelli degli impiegati e ora si guarda allo stato mentale dei manager. Con una certezza: non è la tecnologia a liberare il potenziale delle persone, ma le persone stesse. E' il passaggio dalla dittatura del QI, il quoziente di intelligenza, all'emergere del QE, il quoziente emotivo che nel lavoro è essenziale.

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Le persone, i leader e i manager (3)

Essere dei leader significa fare scelte che spesso possono essere spiacevoli. Guidare bene gli altri, infatti, non significa sempre e per forza agire in ogni momento per renderli felici o - almeno - non nel breve termine.
A volte, proprio come un bravo genitore, il leader deve mettere i propri uomini davanti ad un rifiuto che, sebbene sempre argomentato, potrebbe lasciare loro l'amaro in bocca. Altre volte, per salvare una situazione precaria, potrebbero essere prese decisioni persino più gravi ma che, alla resa dei conti, si rendono necessarie.

Tutto questo per dire che il leader che - come ci ha ricordato altrove Slender Man - ruba il ruolo del protagonista al manager e fa innamorare la bionda del film, in realtà si trova a fronteggiare situazioni spesso incerte e in queste condizioni deve mantenere ben ferma la guida della propria organizzazione. 
Occorre sostenere gli animi quando le cose non vanno come previsto e, nel frattempo, adottare tutte le correzioni necessarie per rimettersi sulla buona strada.

Un vero leader, inoltre, si riconosce dal fatto che sa bene che non sarà in grado di guidare la sua organizzazione per sempre ed è per questo che si impegna nel cercare, formare e far crescere un successore degno. Nove anni prima di lasciare la General Electric, Jack Welch spiegò che, da quel momento in poi, gran parte delle sue energie sarebbero state dedicate a trovare e a formare adeguatamente il suo successore.

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Le persone, i leader e i manager (2)

Il primo che si chiese se manager e leader fossero figure così differenti tra loro fu, nel 1977, il professor Abraham Zaleznik.
L'articolo scritto dall'accademico avviò anni di dibattito fino ad arrivare al concetto che abbiamo oggi dei due ruoli. Gli americani lo riassumono molto bene con un famoso detto: "managers do things right, leaders do the right things" che possiamo tradurre liberamente in questo modo: "i manager fanno le cose bene, i leader fanno le cose giuste".

I leader sono coloro che sviluppano una vision e stabiliscono quali siano le cose che un'organizzazione dovrebbe fare per diventare ciò che intende essere.
E' loro il compito di avviare i cambiamenti necessari, anche quelli più difficili, così come è loro il compito di sostenere nel tempo i nuovi approcci.

Completato il cambiamento, ai manager toccherà lavorare per fare in modo che la nuova situazione che si è creata diventi stabile.

Ricordiamolo sempre: buoni manager potrebbero non diventare mai buoni leader e i buoni leader non è detto che siano manager validi e questo si deve al fatto che i loro sono due lavori molto diversi, per quanto condividano alcuni aspetti comuni.

Un'organizzazione priva di leader sarà incapace di percorrere nuove strade e di rinnovarsi mentre un'organizzazione senza manager sarà destinata ad essere perennemente disorganizzata e in preda al caos.

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Le persone, i leader e i manager

Un aforisma molto popolare nel mondo del business sostiene che non ci sono problemi relativi agli affari in generale ma solamente problemi legati alle persone.
 
La gestione delle persone non è facile; ogni organizzazione è composta da un insieme di
individui, ciascuno con la propria filosofia, le proprie vulnerabilità, i punti di forza e i punti deboli.
 
Una leadership efficace abbraccia queste differenze e crea una cultura in cui le persone possono usare al meglio la maggior parte del loro talento. In altre parole, la leadership consiste nel saper sfruttare al meglio le capacità degli altri e nel saperne creare di nuove.  

Un leader parte immaginando il futuro e determinando, in base al suo sogno, quale direzione strategica dovrà dare all'organizzazione per allineare l'azienda e la gente che vi lavora.

Raramente, però, come abbiamo detto in passato i leader da soli possono rendere grande un'organizzazione. Per riuscire in questo ambizioso progetto, infatti, servono i manager.
La leadership sta tutta nella vision mentre il lavoro di un manager si esplica nella gestione dei processi, nella pianificazione, nella preparazione del budget, nella supervisione delle attività del personale e in altre decine di compiti fondamentali per supportare l'organizzazione nel continuare a fare al meglio quello che fa.

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Essere un buon manager

Un buon manager deve avere almeno quattro competenze di base per svolgere bene il suo lavoro:

1. essere capace di focalizzarsi sul presente perché ci sono molte cose da fare ogni giorno e il tempo è poco. Più tempo spenderà in attività non essenziali e meno ne avrà per fare il suo vero lavoro che è quello di gestione. Occorre eliminare tutte le distrazioni per dare il meglio;
2. deve saper delegare in modo efficace. Non farlo significherebbe che le persone che dovrebbero fare un certo lavoro non lo stanno facendo, con grave danno per l'organizzazione in cui lavorano. Non riuscire a delegare o farlo male può mettere a rischio l'intero lavoro del manager;
3. deve essere pronto a fare le cose quando è il momento. Ci sono cose che possono essere fatte solamente da un manager. Se avrà mantenuto la concentrazione necessaria per non accumulare arretrati e se avrà saputo delegare, ci sarà tutto il tempo per occuparsi di queste cose;
4. riuscire a stabilire le priorità. Alcune cose possono essere lasciate indietro ma alcune idee devono essere messe in pratica al momento giusto, senza prendere tempo.

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Il nuovo ruolo del manager

Vi siete accorti di quanto - negli ultimi anni - l'emergere di nuove tecnologie (in particolare degli
strumenti di lavoro tesi alla collaborazione) e l'ingresso nel mondo del lavoro dei nativi digitali abbiano profondamente rivoluzionato l'attività dei manager?

Oggi un bravo manager non dovrebbe più gestire le cose come si faceva 20 anni fa. Da un ruolo di vecchio stampo basato sul comando e sul controllo, sul dare ordini e sul controllare la loro esecuzione, i bravi manager dovrebbero essere capaci di passare a comportamenti in grado di adattarsi alla nuova situazione meno gerarchica e più centrata sulla collaborazione e sulla fiducia che sull'esercizio del potere.
 
L'informazione - come abbiamo visto moltissime volte - sta diventando pervasiva, dentro e fuori l'azienda. Il manager non può più essere soddisfatto solamente dalla sua conoscenza (una volta
esclusiva e riservata ai quadri) utilizzata come attributo del potere.
L'ambiente tecnologico spinge inevitabilmente il manager avveduto a far crescere ulteriormente i membri della squadra e a responsabilizzarli.
 
In definitiva, grazie ai moderni strumenti che ci permettono una supervisione del lavoro con meno invadenza, il ruolo di "manager" che ordina e controlla in maniera pesante può andare definitivamente in pensione, a vantaggio di quello di supervisore del lavoro di squadra.

Nella vostra organizzazione i manager hanno già fatto questo salto culturale?

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