La ISO 9001:2015 e il contesto di un'organizzazione - 2

Comprendere a fondo il contesto in cui si opera può richiedere molte attività estremamente diverse tra loro che appartengono al mondo di ogni organizzazione o al contesto in cui essa opera.

La prima che ci viene in mente, naturalmente, è l'analisi della concorrenza ma poi abbiamo anche lo studio delle nuove tecnologie che potrebbero essere utilizzate all'interno dell'organizzazione, l'analisi dei risultati delle verifiche ispettive interne, lo studio dei costi della qualità, la presa di coscienza dei giudizi dei clienti, i progressi della cultura della nostra organizzazione, l'analisi delle nostre performance, il confronto tra le nostre best practice e quelle della concorrenza, l'esame periodico della soddisfazione del personale, lo studio dei trend del mercato di riferimento, l'analisi della fluttuazione dei prezzi delle materie prime e della loro disponibilità, la preparazione ai possibili cambiamenti nei regolamenti e nelle cogenze, ecc.

A voi ne vengono in mente altre?

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La ISO 9001:2015 e il contesto di un'organizzazione

Il capitolo 4 della nuova ISO 9001:2015 ha a che fare con il concetto di "contesto" dell'organizzazione e richiede che:

1. si abbia una comprensione della propria organizzazione e del contesto in cui opera;
2. si abbia coscienza delle problematiche interne all'organizzazione ed esterne (appartenenti, cioè, al contesto in cui opera) che possono in qualche modo influenzarla e si mantengano monitorate le informazioni ad esse relative;
3. si conoscano le necessità e le aspettative di tutte le parti interessate (appartenenti, cioè, all'organizzazione e al contesto nel quale opera)

Questi requisiti inseriscono a pieno titolo il Sistema Qualità all'interno del processo di pianificazione strategica di ogni organizzazione perché, come minimo, per chiarirsi le idee in merito alle problematiche che potrebbero diventare rilevanti per ciò che concerne i suoi scopi e le sue strategie, ogni azienda deve avere le idee chiare sulla strategia da seguire!

Ecco, dunque, che questo capitolo introduce il concetto del pensare in maniera strategica quando si sviluppa un Sistema Qualità.

Ma quali sono le attività che bisogna mettere in pratica per adempiere a questi requisiti?
Le vedremo domani, chiudendo questo anno con voi. ;)

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Un manager alle prime armi (2)

Le aspettative iniziali di un nuovo manager sono spesso incomplete e semplicistiche perché dettate, solitamente, solo dalla sua motivazione a ricoprire questo ruolo e dalla sua esperienza precedente.

Del nuovo ruolo, solitamente, si crede che si apprezzerà l'autorità acquisita, l'avere un ufficio tutto per sé, il poter presentare le proprie idee e pensieri senza problemi ma si tende a dimenticare il retro della medaglia che è composto dalle responsabilità associate alla gestione del lavoro di altre persone, dal saper prendere buone decisioni e supportarle, dall'essere sempre un esempio per gli altri, ecc.

Se a tutto questo aggiungete il fatto che i rapporti con i nuovi collaboratori spesso sono particolari perché - in molti casi - si tratta di ex colleghi che sono diventati dei subordinati e che sono preoccupati più che altro del fatto che il nuovo capo non riduca la loro autonomia, capite che il novello manager ha abbastanza grattacapi e che occorre un buon periodo di assestamento perché sia in grado di dare il meglio di sé.

Se - nonostante tutte queste difficoltà - siete davvero motivati a diventare un buon manager, vi segnaliamo questo articolo che avevamo pubblicato tempo fa su QualitiAmo e che offre qualche consiglio a chi vada a  ricoprire questo nuovo ruolo.
Buona lettura!

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Un manager alle prime armi

Quando una persona si trova per la prima volta a ricoprire il ruolo di manager, deve capire cosa significhi svolgere questo mestiere e cosa faccia un professionista di questo genere.

La cosa può sembrare assolutamente banale ma una delle difficoltà più grandi che sperimenta chi non ha mai svolto questo mestiere è proprio comprendere come il contributo personale sia completamente distinto da quello che si deve dare come manager. In questo secondo caso, infatti, non bisogna rispondere solamente dei propri risultati ma anche di quelli delle persone che ci si trova a dover gestire.

I nuovi manager hanno, fondamentalmente, due modi per imparare:.

• rifarsi alle esperienze che hanno avuto in precedenza nelle vesti di collaboratori di altri manager e osservandoli all'opera;
• apprendere dalle interazioni con i manager con i quali devono relazionarsi nel loro nuovo ruolo

E' durante il primo anno che un nuovo manager capisce che ricoprire il ruolo di manager è qualcosa di molto diverso da ciò che credeva, soprattutto a causa degli inevitabili problemi che deve imparare ad affrontare e delle aspettative che i suoi collaboratori ripongono nella sua persona.

I problemi nascono quando i nuovi manager non vengono preparati adeguatamente a ricoprire questo ruolo e quando il nuovo lavoro viene presentato come una sorta di "ricompensa" per aver lavorato bene.  Quando il nuovo manager capisce che la posizione, invece, prevede un modo completamente diverso di affrontare il lavoro quotridiano e responsabilità alle quali non è stato adeguatamente preparato, ecco che i nodi vengono al pettine e che la frustrazione diventa la compagna quotidiana che lo aspetta alla scrivania.

I problemi che un nuovo manager sperimenta sono essenzialmente tre:

1. riconciliare le aspettative iniziali con il suo lavoro quotidiano;
2. gestire i conflitti con i collaboratori;
3. dare un senso e soddisfare le aspettative dei superiori

Questi professionisti si trovano per la prima volta ad avere a che fare con responsbailità di lungo termine e con molti aspetti che non hanno mai preso in considerazione prima come - ad esempio - quello finanziario (controllo delle spese, calcolo del ritorno sugli investimenti fatti, ecc.), quello del business in generale (a seconda dei casi può trattarsi dello sviluppo del prodotto, della gestione dei livelli del magazzino, dell'aumento delle quote di mercato, ecc.) e quello organizzativo (che si concretizza nella preparazione delle politiche, nella gestione delle risorse umane, ecc.)

Capite bene che questo è un lavoro completamente diverso da quello che i nuovi manager svolgevano prima, quando bastava che fossero dei bravi tecnici, dei bravi venditori o dei bravi operai per essere felici di ciò che avevano fatto durante la giornata lavorativa.
I manager, infatti, vengono riconosciuti in base al contributo che riescono dare agli obiettivi aziendali nel loro complesso. L'altro aspetto ostico della vicenda è che il lavoro di un manager viene svolto attraverso quello dei suoi collaboratori. e questa non è una differenza da poco.

Continueremo il discorso domani. Nel frattempo, qualcuno di voi si è trovato in queste condizioni? Se sì, come ha superato gli inevitabili disagi?

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Scegliere un ente certificatore nell'ottica della nuova ISO 9001:2015

Le organizzazioni non cambiano di frequente l'ente che le ha certificate secondo la norma ISO 9001, dunque selezionarne uno buono richiede una cura notevole per evidare danni futuri.
Alcuni clienti - inoltre - sono molto attenti a chi certifica il vostro sistema qualità, dunque è importante verificarne la reputazione.

Se la vostra azienda ha diverse sedi sparse nel paese o in giro per il mondo, assicuratevi che l'ente certificatore possa garantire una presenza in loco per venire incontro alle vostre esigenze.
Se, inoltre, la vostra organizzazione sta pianificando di integrare il Sistema Qualità con altri sistemi di gestione, assicuratevi che l'ente possa certificarvi anche secondo questi altri standard e che gli auditor abbiano esperienza di sistemi integrati.

Anche chi ha accreditato l'ente è importante. Verificate che l'ente di accreditamento sia riconosciuto là dove opera la vostra organizzazione e che i vostri clienti lo apprezzino.

Chiedete anche ai rappresentanti dell'ente di fornirvi le proprie referenze e di spiegarvi come hanno fornito valore aggiunto ad alcuni loro clienti specifici, preferibilmente a clienti che, per settore, grandezza dell'organizzazione, business trattato, sono simili a voi.

Verificate, poi, la flessibilità dell'ente nel rispondere alle singole esigenze del cliente.

Infine, considerate - naturalmente - il prezzo proposto e assicuratevi che copra tutti i passaggi del percorso di certificazione (costo dell'audit presso il cliente, eventuali costi per lo spostamento della data decisa per la verifica, mantenimento della certificazione nel tempo, spese per trasporto, vitto e alloggio degli auditor, ecc.).

In ogni caso, prima di impegnarvi con un contratto che vi veda impegnati per qualche anno, la strada migliore da percorrere è quella di chiedere all'ente che avete scelto di compiere un pre-audit per verificare che sia in grado di fornirvi tutto ciò che vi serve.

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Scegliere un consulente che ci aiuti ad implementare la ISO 9001:2015

Su QualitiAmo abbiamo già spiegato cosa prendere in considerazione quando si deve scegliere un consulente che ci aiuti a implementare la ISO 9001. Alla luce della nuova ISO 9001:2015 - però - vediamo se possiamo definire ancora meglio questi concetti, magari ricorrendo alla ISO 10019:2005 che definisce un consulente che si occupa dei sistemi per la gestione della qualità come una persona che assiste un'organizzazione nella realizzazione del proprio sistema, fornendo informazioni utili e consigli.

Il documento ci raccomanda di prestare attenzione ad alcune caratteristiche ben precise quando si sceglie un consulente di questo tipo e, anche dopo aver letto la nuova norma, direi che rimangono consigli utilissimi.
Vediamo insieme in quali campi si collocano le caratteristiche elencate.

Etica

Seguire una certa etica professionale è una caratteristica chiave per un consulente. Un consulente al quale manchi etica, infatti, può fare addirittura più danni di un professionista incompetente.

Un modo per verificare se in passato il consulente abbia agito bene in tal senso è quello di parlare con i suoi clienti e vedere se esiste qualche lamentela che riguardi questo aspetto.

Esperienza

Anche l'esperienza, naturalmente, sarà fondamentale. Il consulente dovrà essere in grado di comprendere il contesto dell'organizzazione e la situazione particolare nella quale si trova e fornire una soluzione creativa studiata ad hoc in base alle sue esigenze.

La capacità di ritagliare soluzioni pensate sul cliente deriva dall'esperienza che si matura avendo a che fare con diverse realtà che si differenziano in base alla grandezza, al settore di appartenza, alla posizione geografica, alla complessità, ecc.

Conoscenze

Un consulente dovrà anche aver compiuto il percorso di studi più adatto a supportare il lavoro che deve svolgere e avere le competenze necessarie per capire i prodotti e i servizi delle singole organizzazioni per le quali dovrà lavorare.
Dovrà conoscere, inoltre, tutti i principali standard sui sistemi di gestione e altre norme internazionali richieste per implementare bene i sistemi. Alcuni esempi possono includere norme specifiche del settore, standard di prodotto, indicazioni per la gestione della sicurezza nello specifico settore, ecc.

Un buon consulente è bene anche che abbia esperienza nella gestione dei progetti e nelle metodologie e tecniche della qualità, del problem solving, del risk management, della gestione del cambiamento, ecc.

Vanno considerate anche precedenti esperienze lavorative nel settore dell'organizzazione e nella gestione diretta della Qualità.

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ISO 9001:2015 - Cosa serve per continuare ad avere successo anche in futuro?

Come si determina cosa serve per continuare ad avere successo anche in futuro? Come può essere di supporto in questo ragionamento la ISO 9001:2015?

A seconda di quale sia lo scopo della vostra organizzazione, conviene partire da ciò che vi serve oggi per funzionare bene, fare soldi, ricevere fondi, ecc.
Una volta che l'avrete stabilito, sarete in grado di quantificare i costi per sostenere il vostro successo nel tempo.

Alcuni costi, naturalmente, sono ovvi come - ad esempio - quelli per le strutture, i materiali, la manodopera ma si tende a dimenticare quelli legati alla manutenzione, alla gestione dei permessi, al mantenimento delle certificazioni.

Un atteggiamento "risk-based thinking", un buon riesame della Direzione e l'analisi dei dati sono altri input utilissimi per valutare le azioni già intraprese e decidere quali azioni future occorrono per migliorarne i risultati.

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