Come decide la maggioranza delle persone

Herbert Simon coniò il termine "satisfice" che significa, come scrive il vocabolario: "decidere e perseguire una via d'azione che soddisfi i requisiti minimi per la realizzazione di un obiettivo".

Questo termine venne da lui utilizzato per descrivere una strategia di decision-making nella quale una persona sceglie un'opzione che considera adeguata anche se non ottimale.

L'idea che sta alla base di questa teoria è che spesso fare un'analisi completa e approfondita del problema richieda tempo e un grande investimento di risorse che non possiamo permetterci. A questo aggiungiamo che potremmo anche ritrovarci nell'impossibilità di soppesare tutte le opzioni possibili per la risouluzione del problema perché potremmo non avere abbastanza formazione e competenza per riuscire ad individuarle tutte.

Scegliere la soluzione ottimale, però, non è la sola opzione possibile perché in certi casi è sensato prendere una decisione basata su ciò che è abbastanza buono piuttosto che sull'ottimo e, quindi, rappresenta la soluzione perfetta.

Nel nostro lavoro vi vengono in mente casi in cui questa teoria può essere applicata con efficacia?

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Impariamo a richiamare l'attenzione

Avete mai sentito parlare degli esperimenti di Ivan Pavlov? Il grande studioso russo dimostrò con esperimenti condotti soprattutto sui cani che il cervello era in grado di riprodurre un certo stimolo ogni volta che entrava in contatto con un segnale stabilito. Questo segnale, nello specifico, veniva interpretato come un annuncio che stava per accadere qualcosa di piacevole ed ecco perché il cervello lo accoglieva reagendo in maniera positiva.

In particolare Pavlov dimostrò che, se si faceva vedere del cibo a un cane, questo iniziava a salivare pregustando di mangiarlo.
Se si associava al cibo un certo suono (ad esempio un campanello), dopo un po' l'animale iniziava a salivare anche semplicemente in presenza del solo suono senza vedere il cibo. Il cibo non era, dunque, più necessario per stimolare una certa reazione nel cervello perché bastava il campanello.

Gli esperimenti di Pavlov possono esserci molto utili per stimolare una certa risposta nei nostri colleghi, costringendoli a reagire in un certo modo.
Per esempio, durante una presentazione o una riunione, gli intervalli possono essere sottolineati con una musica piacevole. Terminata la musica, si riprende a lavorare.
Ancora, quando inizia l'intervallo si può decidere di aprire la porta. A porta chiusa, si riprende a lavorare.
Se desiderate, invece, che il vostro pubblico interagisca facendo domande o dandovi risposte, spostatevi davanti a una lavagna, prendete in mano il gesso o il pennarello, guardateli negli occhi e attendete.

Ovviamente ogni risposta dovrà essere ricompensata in qualche modo, ad esempio con un sorriso o con un cenno affermativo del capo.
Se siete particolarmente "cattivi", usate come ricompensa delle caramelle più o meno buone: i primi a rientrare nella stanza sceglieranno il dolce migliore mentre i ritardatari troveranno solamente le briciole! ;o)

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I fattori che influenzano il controllo dei processi

Seconda e ultima parte della nostra riflessione sui fattori che possono influenzare il controllo di un processo.

5 - La qualità delle informazioni

Il livello di accuratezza, rapidità, completezza, validità e fruibilità delle informazioni che circolano nella vostra organizzazione sono fondamentali per mantenere i processi in condizioni controllate.

6 - La qualità dei materiali

I materiali utilizzati all'interno di un processo dovranno essere conformi a ciò che avrete stabilito che vi serva. Identificatene, dunque, per bene tutti i requisiti e avrete fatto un passo avanti nel controllo di processo.

7 - La quantità delle risorse

Le risorse sono costituite da:

• tempo
• soldi
• informazionio
• persone
• materiali
• compionenti
• strumenti
• ecc.

Gestite questi fattori e controllerete i vostri processi.

8 - La qualità delle misurazioni

Come fare per verificare che un processo operi in condizioni controlalte? E' presto detto: bisogna misurarlo!

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I fattori che influenzano il controllo dei processi

I fattori che possono influenzare il controllo di un processo sono 8. Oggi vedremo insieme i primi 4 mentre  giovedì esamineremo gli altri.

1 - La qualità delle persone

La competenza di chi deve svolgere un certo lavoro, con una data maestria e ogni qualvolta questo lavoro venga richiesto, è fondamentale per il controllo di un processo.
Se non siete in grado di capire quali competenze siano necessarie per svolgere un certo compito, non sarete mai in presenza di un processo controllato a meno che non riusciate a compensare l'incompetenza con altri parametri

2 - La qualità delle risorse fisiche

Questo punto è relativo alla capacità degli impianti, dei macchinari, degli strumenti, ecc. Se non saprete identificare le caratteristiche delle risorse fisiche che vi servono per governare un processo non lo controllerete.

3 - Qualità dell'ambiente fisico

Ci riferiamo a fattori quali il livello di temperatura, la pulizia dell'ambiente e altri fattori simili. L'ambiente va modificato per essere adatto allo svolgimento ottimale di un processo

4 - La qualità dell'ambiente umano

Il livello di stress fisico e psicologico, la soddisfazione e la motivazione sono solamente alcuni dei tanti fattori che dobbiamo imparare a tenere d'occhio se vogliamo uno svolgimento ottimale dei processi perché, dopo tutto, sono proprio le persone che li fanno funzionare al meglio.

A giovedì e buon Natale a tutti!

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Il sistema dopaminergico, le e-mail e Google (2)

Continuiamo il discorso iniziato ieri, cercando di capire come sfruttare a nostro vantaggio quella che abbiamo visto essere una naturale ricerca di informazioni per soddisfare un'innata curiosità dell'uomo e mantenere i nostri colleghi e collaboratori interessati e motivati.

Pensiamo ad esempio, a questi due approcci:

"Come sapete, nelle ultime tre settimane ho intervistato i membri del nostro Ufficio Commerciale che sono stati estremamente collaborativi. Abbiamo raccolto e analizzato molti dati e oggi vorrei condividerli con voi, spiegandovi la mia idea di cambiamento che dovrebbe portare alla struttura commerciale grossi vantaggi  e migliorare la nostra efficienza"

oppure

"Le persone che costano di più alla nostra azienda, i commerciali, sprecano tempo davanti al computer per fare proposte di offerta invece di andare a parlare con i clienti. Se non cambieremo il nostro processo di vendita continueremo a buttare via risorse preziose, ad avere cicli commerciali troppo lunghi e a farci bagnare il naso dalla concorrenza. 
Oggi voglio quindi elencarvi i 10 punti che dobbiamo implementare immediatamente per rendere il nostro Ufficio Comemrciale più efficiente e chiudere più contratti in meno tempo"

La differenza tra il primo e il secondo intervento la vedete benissimo da soli perché la seconda apertura è decisamente più sfidante e motivante, in quanto anticipa alle persone che state per condividere con loro informazioni davvero importanti.
In base a questa logica, riuscite a formulare un approccio migliore?

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Il sistema dopaminergico, le e-mail e Google

Qualcuno di voi ha già sentito parlare del sistema dopaminergico? In poche parole (chi ha una conoscenza approfondita di neurotrasmettitori mi perdoni!) questo sistema è legato alla nostra motivazione attraverso un susseguirsi di "ricompense" che possono essere effettivamente soddisfacenti o lasciare le persone insoddisfatte.
Quando mangiate bene, ad esempio, il vostro corpo rilascia dopamina che provoca in voi un senso di appagamento. Naturalmente, come sappiamo, mangiare troppo non fa bene e dobbiamo, quindi, imparare a contrastare stimoli che possono portarci a farci del male.

Il rilascio di dopamina si regola in modo naturale attraverso il rilascio naturale di oppioidi che fanno sì che la nostra spinta ad agire (dettata dalla dopamina) venga ridotta quando raggiungiamo l'obiettivo che ci siamo posti (grazie al rilascio di oppioidi).
Se questo non succede, però, ecco che ci facciamo travolgere da un loop infinito che rischia di lasciarci eternamente insoddisfatti.

Perché vi sto raccontando tutto questo? Perché al lavoro molti di noi sono preda di stimoli innescati da abitudini errate dalle quali faticano a liberarsi.

Volete qualche esempio?

Scommetto che per molti amici del forum è quasi impossibile non leggere un'e-mail se viene annunciata da un piccolo avviso sonoro e questo indipendentemente da ciò che si sta facendo e dal livello di concentrazione che è stato necessario raggiungere per farlo.
E che dire delle ricerche su Google che spesso vi coinvolgono talmente tanto che, dopo aver perso una buona mezz'ora, vi ritrovate a leggere qualcosa che non c'entra nulla con ciò che avreste dovuto cercare?

I colpevoli non siete voi ma il vostro sistema dopaminergico, ovvero quel sistema capace di scatenare in voi il desiderio di un piacere più o meno effimero. E' proprio questo desiderio che aumenta la motivazione e vi spinge a lavorare per raggiungere gli obiettivi o che vi rende schiavi della curiosità portandovi a cercare continuamente nuove informazioni senza mai esserne davvero soddisfatti.

Se riconoscete nel vostro modo di lavorare alcuni comportamenti errati che provocano l'attivazione del circuito della gratificazione ma che - nel tempo - vi lasciano sempre più insoddisfatti portandovi solamente a sprecare tempo ed energie, dovete iniziare a contrastarli partendo dai più piccoli fino ad arrivare a quelli maggiormente radicati. 
Datevi delle scadenze regolariper leggere le e-mail (ad esempio una volta all'ora o al termine di un lavoro particolarmente complesso) e stabilite un obiettivo chiaro delle vostre ricerche, in modo da non perdervi in esse.

Per gli interessati, domani vedremo insieme come sfruttare professionalmente il naturale desiderio delle persone di avere informazioni che possano essere utili nel supportarle al lavoro. Non mancate!

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Progettare un software che vi supporti nel lavoro

Molti di voi sono alla ricerca del software perfetto che possa supportarli nel lavoro quotidiano e che sia un gestionale generico o un programma dedicato alla Qualità poco importa: ci sono alcuni punti da seguire per essere certi di progettare o acquistare il meglio.

Vediamoli insieme:

1. prima progettate (o riprogettate) i vostri processi e solamente dopo cercate di automatizzarli tramite un SW. In questa fase vi sarà utile sapere cosa sia il Business Process Reengineering o BPR
2. chiarite bene TUTTI gli obiettivi del SW e cercate di essere quanto più dettagliati possibile
3. progettate l'intero lavoro in modo che abbia minori ripercussioni possibili sulla vostra organizzazione
4. preparatevi a negoziare con i singoli utenti ma anche a mettere la parola "fine" quando occorre prendere una decisione
5. non abbiate paura di fare domande stupide perchè è meglio farle PRIMA di aver messo a punto il SW che DOPO. Sappiate che gli utenti non vi diranno mai di cosa abbiano realmente bisogno, semplicemente perché spesso non lo sanno
6. chiedetevi cosa non riuscite a fare con il SW che utilizzate abitualmente
7. se possibile, testate un prototipo del SW. In alternativa, avviate un progetto pilota per assicurarvi del buon funzionamento del programma. Nel team di questo progetto pilota non abbiate paura di includere le vostre persone migliori anche se questo significherà distoglierle momentanemanete da ciò che stanno facendo 
8. adottato il nuovo SW, verificate quali azioni non dovete più compiere perché sono diventate ridondanti

Qualcuno di voi ha altri consigli da condividere?

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Cosa motiva le persone a raggiungere un obiettivo?

Nel 2006, Ran Kivetz fece uno studio per comprendere meglio il fattore che spingeva un animale a lavorare per raggiungere un obiettivo.
Un topo in un labirinto, ad esempio, si muoveva più velocemente verso l'uscita se nelle vicinanze di questa veniva posto del cibo.

E per gli uomini? Valeva la stessa ipotesi? Una piccola ricompensa poteva spingerli ad impegnarsi maggiormente?

Uno dei suoi primi esperimenti dello studioso fu quello di studiare la risposta dei clienti di un bar davanti alle seguenti due situazioni:

1. tessera punti con 10 caselle vuote. Al raggiungimento del decimo caffé, una bevanda in omaggio
2. tessera punti con 12 caselle di cui due con un timbrino omaggio. Al raggiungimento del dodicesimo caffé, una bevanda in omaggio

All'apperenza non cambia nulla perché in entrambi i casi i clienti dovranno bere 10 caffé prima di averne uno in regalo ma - in pratica - le cose cambiano parecchio perché i clienti sono più propensi a consumare, a restare fedeli al bar, a scambiare due parole socievoli col barista e a lasciare una mancia nel secondo caso perché sono più motivate a centrare l'obiettivo. I due timbrini in omaggio hanno lo stesso scopo del cibo per il topo.

Recentemente, si è visto anche che le persone si focalizzano maggiormente su ciò che resta da fare per centrare un obiettivo che su ciò che già si è fatto e questo potrebbe contribuire a spiegare maggiormente il vecchio esperimento della tessera punti.
Alla luce di quanto detto, è importante che ricordiate ai vostri uomini ciò che hanno fatto per raggiungere un risultato ma, soprattutto, ciò che resta da fare. Gli obiettivi vanno monitorati attentamente e il loro progredire va condiviso con tutti coloro che sono impegnati a raggiungerli.

Solamente così avremo la garanzia che le persone si impegneranno al massimo per terminare il lavoro.

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La descrizione delle parti (2)

Come abbiamo visto insieme venerdì scorso, creare uno standard per scrivere le descrizioni di un articolo vi faciliterà enormemente il lavoro.

Per procedere su questa strada, la prima cosa da fare è quella di sviluppare una sorta di dizionario aziendale che sia basato sulla terminologia del vostro settore e della vostra organizzazione.
Questo dizionario conterrà tutte le parole che potranno essere utilizzate alll'interno della descrizione com, ad es:

bullone - dispositivo di fissaggio filettato

Saranno queste parole a rappresentare la prima parte del campo "descrizione" di qualsiasi bullone utilizzato in azienda e chiunque leggerà queste parole avrà ben chiaro di cosa si stia parlando.

Potete, poi, standardizzare le altre informazioni includendole nella descrizione sempre nello stesso ordine, ad es.

formato-colore
bullone - dispositivo di fissaggio filettato 16x110 nero

In ultimo, standardizzate le abbreviazioni in modo che le persone non si debbano inventare le loro rendendo poi difficile una ricerca approfondita nei database.

bullone - dispositivo di fissaggio filettato 16x110 mm nero

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La descrizione delle parti

Dopo aver visto brevemente i punti salienti della codifica delle parti, oggi inizieremo a esaminare la loro descrizione.

La caratterizzazione delle parti è un altro punto dove molte organizzazioni potrebbero avviare azioni di miglioramento. Alcune volte, infatti, sembrano fatte a caso con item simili che hanno descrizioni completamente differenti.

Basterebbe sviluppare una sorta di standard per compilare testi decisamente più utili anche perché descrizioni standardizzate facilitano enormemente la vita quando, ad esempio, si fa una query di ricerca per campi.

Chi di voi lavora in aziende dove esiste un sistema standardizzato per la rappresentazione delle parti? Come è impostato?

Ci aggiorniamo a lunedì per proseguire nel discorso ma, nel frattempo, ci piacerebbe leggervi.

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Numerare le parti (3)

Come promesso ieri, affrontiamo ora il discorso SKU.

Molte aziende utilizzano i due termini "codice della parte" e "SKU" (stock keeping unit) in maniera intercambiabile ma questo è un grosso errore.
Il codice di una parte, infatti, identifica un item in maniera univoca mentre lo SKU è un codice che si riferisce a quell'item posto in una specifica posizione del magazzino e che, solitamente, è composto dal numero della parte e dall'identificativo della posizione.
Due item stoccati in due posti diversi daranno quindi origine a due SKU ma avranno un solo codice identificativo.

A partire da domani inizieremo ad esaminare la descrizione degli articoli. Non mancate!

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Numerare le parti (2)

Riprendiamo il nostro discorso sulla numerazione delle parti ricordando che lo scopo di un codice  identificativo è quello di assegnargli una sorta di "carta d'identità" che ci permetta di distinguerlo in maniera univoca tra tutte le altre parti.

Spesso le aziende fanno un errore assegnando lo stesso numero di parte a più di un item anche se queste parti possono essere utilizzate in maniera intercambiabile. Questo modo di procedere potrebbe persino sembrare logico ma non lo è. Basti pensare che un bullone da due centimetri e uno da due centimetri e mezzo sono due item differenti ma che, in alcuni casi, potrebbero essere utilizzati in maniera intercambiabile.

Un altro errore è quello di assegnare due codici differenti alla stessa parte . Una ragione potrebbe essere che fornitori e clienti utilizzano codici diversi per quel dato item. Ovviamente questo sarà devastante per il sistema dell'azienda, pensate solamente alla gestione del magazzino!
Alcuni ERP, però, permettono di associare a una parte più campi contenenti diversi codici e questo potrebbe risolvere, almeno parzialmente, il problema.

Domani affronteremo l'argomento SKU (stock keeping unit) analizzandolo dal punto di vista della codifica delle singole parti.Nel frattempo, aspettiamo le vostre considerazioni!

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Numerare le parti

Quando si identifica una parte con un codice, solitamente se ne sceglie uno nel quale ogni cifra/lettera abbia un significato specifico. Ad esempio, una lettera potrebbe identificare il colore mentre due cifre potrebbero indicare la grandezza e così via.

Quando si utilizza un sistema di codifica di questo tipo, ovvero un codice parlante, si è in grado, semplicemente leggendola, di avere ben chiara in testa la descrizione del nostro oggetto.

Questo modo di procedere ha però tre limiti:

1) spesso i nuovi assunti faticano ad imparare il sistema di codifica
2) nuove parti possono mal adattarsi a un sistema di codifica creato molto tempo prima
3) è facile fare errori di data entry dato che questi codici sono costituiti da lettere e numeri

Abbiamo poi un altro sistema di codifica, non supportato da un codice parlante. In questo secondo caso lettere e numeri non hanno un particolare significato e, spesso, si segue una logica numerica sequenziale.

Esaminando i tre limiti visti prima, in questo caso vediamo che due vengono facilmente superati:
1) non c'è un sistema di codifica da imparare
2) le nuove parti possono essere facilmente aggiunte in maniera sequenziale

L'unico svantaggio, in questo caso, è che parti simili possono avere codici completamente differenti.

Continueremo il discorso domani. Nel frattempo, ci dite quale tipologia di codifica utilizzate nelle vostre organizzazioni?

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Impariamo a gestire le telefonate con il cliente

La rivista: "Il Dirigente" affronta il delicato argomento di come soddisfare le esigenze basilari di un cliente che si trovi a contattare telefonicamente l'azienda.
Ci terrei a sapere come la pensate sull'argomento perché io sono un pochino perplessa...

"Ogni volta che cambia l'impiegato devo riesporre le mie esigenze e ripetere le stesse domande: ecco la lamentela di un cliente".

(...)

"La necessità di passare una telefonata di richiesta di informazioni all'ufficio o alla persona competente dovrebbe costituire sempre più l'eccezione, piuttosto che la regola".

(...)

"Chiunque risponde al telefono dovrebbe poter fornire informazioni di questo tipo (listino prezzi, caratteristiche di un servizio, disponibilità di un prodotto, offerte speciali in corso n.d.r.), senza necessità di ricorrere alle persone competenti e agli esperti a patto naturalmente di avere di fronte a sé un terminale collegato a un adeguato database".

(...)

"Spesso viene fatto notare che, per vari motivi, può essere opportuno mettere in contatto un cliente che pone certe domande con una persona o un reparto specifico."

(...)

"Sarebbe sbagliato generalizzare su quali risposte standardizzare e quali fornire tramite un colloquio con un esperto: è una decisione che evidentemente riguarda le singole politiche aziendali.
E' consigliabile in ogni caso, per i quesiti in cui si ritiene opportuno passare la chiamata del cliente all'ufficio competente, porsi alcune domande. 
La prima è: quale maggior valore aggiunto produce, per il cliente, la risposta di un esperto rispetto a quella di un non esperto che può accedere velocemente all'informazione con un terminale? 
E ancora, il passaggio della chiamata all'esperto non è, per caso, motivato principalmente dalla carenza del sistema informativo che impedisce ai non esperti di accedere alle risposte?"

(...)

"Infine, ammesso che si riscontri un valore aggiunto per il cliente nel contatto con l'esperto, questo valore è tale, nella percezione del cliente, da giustificare i conseguenti maggiori costi non monetari (lo stress di ripetere più volte la domanda, il maggior tempo speso nella telefonata, ecc.)"

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I vantaggi e i limiti del Kanban (5)

Il terzo limite del Kanban è:

I benefici della sua applicazione non sono immediati

Il Kanban è uno strumento che serve per migliorare ma che funziona per piccoli passi continui. Bisogna saper aspettare per percepire le conseguenze del cambiamento apportato.

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I vantaggi e i limiti del Kanban (4)

Il secondo limite del Kanban è:

Un metodo difficile da comprendere

Il Kanban non è uno strumento di facile comprensione perché, ad esempio, dà per scontato che:

1) si lavori in squadra
2) responsabilità e ruoli siano ben specificati e, soprattutto, rispettati
3) si lavori per migliorarsi su base continua

Si basa essenzialmente su 5 pratiche comuni:

1) visualizzazione
2) prendere atto delle lavorazioni in corso e avere sempre ben chiara la situazione
3) misurare e gestire il flusso
4) rendere chiare le regole
5) migliorare grazie alla collaborazione di tutti

Domani vedremo insieme l'ultimo "limite" della metodologia. 
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I vantaggi e i limiti del Kanban (3)

Dopo aver visto i due principali vantaggi del Kanban, iniziamo ad esaminare i limiti di questa metodologia:

Non è applicabile se manca una buona formalizzazione

Il Kanban è uno strumento che si applica nel processo di miglioramento dei processi. Senza processi ben formalizzati, è impossibile utilizzarlo. Del resto, fortunatamente, per migliorare qualcosa occorre prima di tutto capire bene come funzioni e mettere nero su bianco le singole attività è il modo migliore per procedere.

Domani vedremo insieme un altro "limite", se così si può chiamare, della metodologia. 

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I vantaggi e i limiti del Kanban (2)

Il secondo vantaggio del Kanban è:

I lavoratori responsabilizzati

Sono i lavoratori che decidono di aumentare o diminuire il numero delle lavorazioni in corso al fine di ottenere una fluidità di lavoro che permetta di gestire al meglio le attività senza picchi o code e che garantisca un flusso abbastanza teso.
A titolo di esempio, se abbiamo tre operatori che fanno tre attività diverse in parallelo non lavoreranno insieme mentre, se faranno due lavori diversi in tre, saranno obbligati ad essere intercambiabili e a relazionarsi uno all'altro.

A partire da domani esamineremo, invece, i limiti principali di questa metodologia.

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I vantaggi e i limiti del Kanban

Il Kanban è una metodologia di lavoro ideata da Toyota che la applica ancora oggi in tutti i suoi stabilimenti.

I vantaggi che derivano dalla sua applicazione sono molteplici e, in questi giorni, vedremo i due principali.
Partiamo dal primo:

Un lavoro più prevedibile e gestibile

Il Kanban limita il numero di lavorazioni all'interno di un processo o di un ciclo di lavoro. All'interno di ogni processo o ciclo viene accodata una nuova lavorazione solamente quando un'altra è terminata ed è uscita dal processo/ciclo.

Gli uomini che lavorano applicando questo strumento assicurano un flusso continuo di materiali, lavoro e prodotti finiti e sono certi che nessun inconveniente andrà a spezzare questo ritmo e questa armonia perché effettuano un certo numero di attività entro un certo periodo di tempo ben stabilito.

A domani per il secondo vantaggio.

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