L'identikit dei capi

(Fonte: "L'Economia")

Chi tra i più senior non ha mai ricevuto dai più giovani una domanda sulle modalità con cui impostare il percorso di carriera? E  ognuno ha dato una risposta soggettiva, sulla base della propria sensibilità, dividendosi tra rallentisti e accelerazionisti. I primi con la convinzione che sia meglio accelerare lo sviluppo professionale non troppo speditamente e che sia utile ogni tanto riprendere fiato e respirare un po'. I secondi convinti che i tracciati debbano procedere in gran velocità, per non rimanere impigliati nel conformismo della tradizione. Ma allora come si arriva davvero ai vertici delle aziende? Esistono delle esperienze che possano fare da buone pratiche? Quali sono gli ingredienti per raggiungere nel modo più adeguato la posizione di amministratore delegato?

Uno studio appena ultimato della Sda Bocconi illustra il percorso per raggiungfere la vetta. 
(...)
La ricerca voleva far emergere quali tratti comuni caratterizzano le carriere dei ceo italiani, comparando i dati emergenti con quanto avviene all’estero. Dei 540 personaggi sono state recuperate informazioni demografiche (genere, età), formazione (studi universitari e post universitari) e gli ultimi tre ruoli precedenti quello attuale. Ecco di seguito le più interessanti sorprese:

• 1) L’età media dei ceo del nostro Paese è di 48 anni, praticamente in linea con quella degli analoghi colleghi americani e europei, che è di 50 anni circa.
• 2) Le donne sono una netta minoranza (solo il 6%), come d’altra parte nel resto del mondo (molte altre indagini falsificano la leggenda che vede il genere femminile più rappresentato nelle nazioni nordiche e anglosassoni rispetto alle nazioni mediterranee).
• 3) Gli studi universitari sono prevalentemente in economia e ingegneria e molto poco rappresentate sono invece le facoltà di informatica e di computer science, che invece sono assai diffuse nei track record manageriali in America e in Asia. Ovviamente l’educazione universitaria è più diffusa nelle aziende grandi e medio grandi, meno nelle piccole dimensioni.
• 4) La presenza dei diplomi Mba è ancora abbastanza scarso nel nostro Paese, ma risulta in crescita nelle medie e piccole imprese, dove i ceo sono più giovani. I più anziani hanno conseguito l’Mba all’estero (in prevalenza negli Stati Uniti), mentre i manager sotto i quarant’anni lo hanno fatto per lo più in Italia o in Europa, grazie anche alla crescita recente del numero e della qualità delle business school nel nostro continente.
• 5) Il tempo medio per raggiungere il ruolo di ceo dalla laurea è di 23 anni nelle aziende grandissime e di 13,8 anni nelle aziende più piccole. Ciò significa che chi diventa ceo di un’azienda piccola ci mette meno tempo, anche se poi sconta di rimanere imprigionato nella rete delle minori dimensioni. Nelle aziende più grandi ci si mette più tempo, ma vi è più possibilità di spostarsi successivamente da azienda a azienda e da settore a settore.
• 6) Le aziende maggiori prendono meno rischi e tendono ad assumere nel ruolo di amministratore delegato persone che hanno già acquisito tale posizione nell’esperienza precedente, mentre le piccole sono più propense a rischiare assumendo un ceo di prima nomina. Per tutto ciò le aziende più piccole risultano interessanti trampolini di lancio intermedio per progredire verso il top.
• 7) La permanenza nello stesso settore industriale è un’altra variabile degna di nota: nelle imprese grandi e grandissime si richiede una esperienza continuativa nel settore, mentre invece nelle dimensioni minori si verificano spesso cambi di industria nei livelli apicali.
• 8) L’esperienza precedente in società di consulenza strategica viene valutata un acceleratore di carriera per un quarto dei ceo analizzati.
• 9) Le filiere professionali più apprezzate sono nell’ordine commerciale, finanza e operations, a differenza di Usa e Asia dove prevalgono invece percorsi di strategia e high tech.
• 10) Avere un curriculum internazionale (esposizione alla globalizzazione o permanenza all’estero) è un fattore determinante per tutti i profili esaminati. Ciò caratterizza in modo marcato i ceo italiani, come quelli europei, contrariamente ai ceo statunitensi dove solo 1 su 4 ha lavorato cross border.
• 11) Un tema spesso in discussione è quanto un manager debba rimanere nello stesso ruolo. C’e’ chi sostiene che non bisogna rimanere troppo poco (l’eccessiva mobilità non paga e dà percezione esterna di eccessivo rampantismo e di superficialità), ma c’è anche chi considera demotivante starci troppo (l’abitudine deprime l’achievement e il senso di sfida). Nel campione esaminato si vede che in media le persone sono rimaste nella stessa posizione da 2,5 a 5 anni. Gli high flyers sono più presenti nelle aziende di grandissime dimensioni, dove spesso il turnover politico circostante preme per un avvicendamento anche del top management aziendale.

In sintesi questi dati riflettono i gusti che gli odierni azionisti esprimono nei confronti dei loro cinquantenni capi azienda: stabilità; competenza nel settore; perseveranza nello sforzo; esperienza nelle funzioni di linea e di finanza.
Sarebbe curioso interrogarsi quanto questi ingredienti vadano a genio agli attuali manager 30-35enni, che saranno alla testa delle organizzazioni tra 10 anni. Infatti, dalla sensazione che molti hanno su tale più giovane generazione, risulterebbe un disallineamento rispetto alle precedenti attitudini: essi non credono troppo nella stabilità e vanno invece alla ricerca di mobilità sia aziendale che settoriale; sono avvezzi alla despecializzazione e al general management fin da subito; lavorano molto sulla componente soft (change management, strategia, dinamiche organizzative) e considerano le competenze hard come qualcosa di necessario ma non cruciale per il successo. C’è tempo nei prossimi dieci anni per una loro folgorazione sulla via del vertice organizzativo, con conseguente riorientamento del loro profilo oppure magari una simile ricerca nel 2030 vedrà una fotografia del ceo totalmente diversa?

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Gli italiani valutano (e bocciano) il capo in ufficio

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

I lavoratori italiani non amano i loro capi. Non sono contenti di come li guidano e li valorizzano. Così l’insoddisfazione li porta a non apprezzarli, o quanto meno a non proporli come modelli di comportamento aziendale, come persone da consigliare per lavorarci insieme.
È quanto si deduce dall’indagine Good boss vs Bad boss realizzata dal «Centro sul cambiamento, la leadership e il people management» della Liuc Business school. «Il nostro obiettivo — chiarisce il direttore del Centro Vittorio D’Amato — è di comprendere il grado di propensione dei lavoratori a consigliare ad altri il proprio boss, oltre che di individuare una lista di comportamenti che caratterizzano un capo efficace».

Il campione di riferimento conta 632 lavoratori dipendenti tra operai, impiegati, quadri e
dirigenti di Pmi e grandi imprese. «Alla fine — spiega D’Amato — abbiamo calcolato
l’Nmps, il Net management promoter score, basato su un parametro formulato da
Frederick Reichheld dell’università di Harvard. Il risultato per i nostri capi è deludente: -
13,2%».
Il dato è ottenuto sottraendo la percentuale di «detrattori», cioè di chi ha dato uno score da 1 a 6 alla «consigliabilità» del suo capo (nel nostro caso il 39,3%), dalla percentuale dei «promotori» (score da 9 a 10, pari al 26,1%).
Tenendo conto che il restante 34,6% del campione si è collocato tra il 7 e l’8 venendo così
classificato come «neutrale», si conclude che ben il 73,9% degli interpellati non si spenderebbe nel consigliare ad altri di lavorare con il proprio boss.

L’indagine però va più in profondità, individuando i comportamenti che portano o non portano i collaboratori a sponsorizzare il loro capo. La condotta considerata più virtuosa e quindi tale da far pendere la bilancia dalla parte della consigliabilità è segnalata dal 54,7% dei lavoratori: «Lasciare un ampio grado di libertà nel modo in cui si conseguono i risultati». Seguono (50,5%) la «disponibilità ad ascoltare i collaboratori», il non aver «paura di prendere decisioni difficili» (40%) e la capacità di «chiarire gli obiettivi» (38%). All’ultimo posto (20%) l’attitudine a «definire chiaramente ruoli e responsabilità dei collaboratori». Quest’ultimo comportamento, considerato scontato per un capo appena accettabile, salta viceversa al primo posto (33,4% dei casi) nella classifica degli atteggiamenti che, mancando, portano i collaboratori a non consigliare il boss. Seguono (30,2%) il «non fornire feedback tempestivi», «non saper gestire le proprie emozioni e
quelle altrui» (26,6%) e «non definire con i collaboratori i criteri sui quali verrà valutata la
loro prestazione» (23,7%).

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Capi non si nasce, si diventa

(Fonte: "Uomo e manager")

Capi non si nasce ma si diventa. Anche se c’è chi sostiene che una certa predisposizione sia necessaria, così come il carisma, per guidare altri uomini al lavoro. (...) Eccovi una vera e propria guida ai tratti distintivi del responsabile ideale, che si possono sintetizzare nei seguenti dieci punti.

1. leadership by example: occorre essere, innanzitutto, un esempio, un motivatore e trasmettere in modo chiaro e senza distonie i valori e la visione d’impresa
2. trasparenza: lavorare molto sulla comunicazione, compresa la parte sempre più difficile, cioè quella legata ai feedback negativi (dare quelli positivi è molto più semplice);
3.  focalizzazione al raggiungimento dei risultati: trasmettere tranquillità e serenità, ma anche orientamento all’obiettivo (stress ed eccessiva emotività sono destabilizzanti per i collaboratori)
4. imparzialità: utilizzare una metrica di valutazione delle prestazioni oggettiva per tutto il team di lavoro
5. organizzazione: pianificare il proprio lavoro e quello degli altri, che significa, per esempio, presentarsi puntuale alle riunioni o definire aspettative e piani d’azione in modo chiaro
6. capacità di ascolto: prestare attenzione ai collaboratori nelle sedi e nei modi prestabiliti, senza essere tuttavia un “confessore” o, peggio ancora, un “fratello maggiore”
7. decisionismo: incertezza e tentennamenti sono nocivi all’organizzazione e minano l’autorevolezza del capo
8. etica: valore essenziale di per sé, è anche ormai un presupposto richiesto da tutte le organizzazioni più evolute, in quanto fattore intrinseco di successo per il business
9. empatia: saper riconoscere e anticipare i bisogni dei collaboratori consente di ottenere il meglio da loro
10. divertimento: sebbene sia una componente alcune volte trascurata, come se fosse incompatibile con un approccio serio e rigoroso, saper introdurre un elemento di divertimento e di passione consente di cementare il team e aumentare commitment, engagement e senso di appartenenza

La leadership è un argomento centrale non solo per i dirigenti, ma anche per molti quadri in quanto di grande impatto per la fidelizzazione e la produttività dei collaboratori (...). Volendo poi individuare un tema trasversale a questi ruoli, la leadership si lega sempre di più alla responsabilità, tanto da poter quasi parlare di Corporate Social Responsibility diffusa. I mercati evoluti rigettano ormai categoricamente chi non ha un comportamento etico, che possa riflettersi negativamente anche sul business; cultura della responsabilità e leadership in senso etico garantiscono l’impegno dell’azienda e del management nella tutela dei propri dipendenti e stakeholder, fattore che, contribuendo alla buona reputazione della società stessa, va certamente a favorirne il rendimento”.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Capi da capire

Su "Italia Oggi" ho letto una lettera e la risposta data dalla rivista che, forse, possono essere interessanti per qualcuno di voi.
Eccole!

Ho avuto un contrasto con il mio capo e ora non so come comportarmi per riconquistarne la fiducia.
Fabio, Cuneo

L’errore più grande sarebbe quello di rimanere focalizzati su un singolo episodio negativo, considerando il fatto che le occasioni di confronto saranno innumerevoli e molto diverse tra loro. 
Il comportamento di un proprio superiore sarà condizionato, non solo dai nostri risultati, ma anche da fattori legati alla sua personalità, all’andamento generale dell’attività, agli umori del momento e non dovrà, quindi, essere preso come dato certo il fatto di «non andargli a genio». 

Anche di fronte a un suo atteggiamento scostante sarà utile il cercare di non farsi condizionare eccessivamente, concentrandosi su se stessi e sul proprio lavoro, in modo da favorire una maggiore
«leggerezza» dell’atmosfera in ufficio.
Altri elementi significativi saranno il saper cogliere e l’adattarsi allo stile di comunicazione del proprio superiore: non ci dovremmo sempre e comunque aspettare che elargisca complimenti o fornisca spiegazioni rispetto al suo comportamento o a certe decisioni prese. Alcune persone,
infatti, si aspettano di essere comprese attraverso l’esperienza piuttosto che mediante le parole e sarà il loro atteggiamento nei nostri confronti a dover essere «letto» quale eventuale segnale di approvazione o di incoraggiamento. Con alcuni dei propri responsabili sarà importante prediligere
un aggiornamento continuo e la condivisione di dettagli operativi, con altri, invece, si dovrà optare per la presentazione del lavoro concluso.
Esistono molti modi di conquistare la fiducia del capo: sarà molto importante, ad esempio, il dar prova di essere una persona puntuale, organizzata e autonoma nel portare a termine un compito assegnato.
Il mostrarsi amanti del proprio lavoro sarà apprezzato, tuttavia dovremo saper dosare la «disponibilità da concedere»: l’eccesso, in questo caso, potrebbe sortire un effetto boomerang, abituando il proprio capo ad una reperibilità senza limiti e accordandogli la possibilità di cercarci anche al di fuori dell’orario di lavoro.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il capo migliore? Quello prevedibile!

Un boss "prevedibilmente" ingiusto alla fine genera nei lavoratori meno stress di uno sporadicamente giusto.
Ci credereste? Ce ne parla il Corriere della Sera.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)