Project management: gli step (2)

Avviati i progetti, occorre monitorarli.

Anche la fase di monitoraggio si compone di diversi step che esamineremo insieme.
Iniziamo subito.

Ogni responsabile di progetto controlla quotidianamente l'avanzamento delle attività principali ed elabora periodicamente (almeno una volta al mese) un report per informare tutte le parti interessate di come stiano procedendo le cose.

Nel caso in cui si dovessero riscontrare ritardi rispetto alla pianificazione effettuata, andranno compiute alcune attività specifiche.
La prima è sicuramente quella di rifare una nuova pianificazione per calendarizzare tutte le attività in ritardo e gestire eventuali emergenze.

Ogni responsabile di progetto verificherà, poi, insieme alla Direzione questa nuova pianificazione.

Il passaggio finale è quello di comunicare a tutte le parti interessate il nuovo piano e ricomincerà a monitorare l'avanzamento del progetto.

Una volta terminato il progetto, si passerà alla fase conclusiva pubblicando il report finale, analizzando eventuali errori e proponendo azioni di miglioramento per il futuro.


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Project management: gli step

Quali sono i passaggi affinché la gestione di un progetto abbia successo?
Vediamoli insieme.

Il primo step fa parte della pianificazione ed è sicuramente la definizione da parte del management dei singoli progetti da affrontare e degli obiettivi da raggiungere per ognuno di essi.
Per farlo andranno esaminate le priorità di intervento, la disponibilità di risorse e la strategia dell'organizzazione.

Subito dopo, sempre nella fase di pianificazione, definiremo le attività dall'inizio alla fine del progetto e i criteri in base ai quali potremo decretarne il successo (possibilmente riferendoci ad ogni tappa sostanziale del progetto stesso).

Il terzo passaggio sarà sviluppare la lista delle priorità per stabilire la corretta sequenza delle singole attività.
Per fare questo lavoro, dovrete stabilire le necessità relative ad ogni progetto e le risorse a disposizione.

Sempre nella fase di pianificazione, andrà individuato il responsabile di ogni progetto.
Assicuratevi di scegliere la persona più adatta a coordinare tutto il lavoro, a gestire le attività e ad esercitare il controllo sull'andamento complessivo dei progetti.

A questo punto il management e il project manager definiranno insieme la pianificazione di ogni progetto.
Andranno individuate le tappe fondamentali (le milestone, per dirla in inglese) e gli obiettivi associati ad ognuna di esse.

La fase di pianificazione si conclude con l'ufficializzazione del piano di ogni progetto.

Lunedì vedremo come effettuare un monitoraggio sui progetti in corso.

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Imparare a gestire i progetti per lavorare bene (5)

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(prima parte, seconda parte, terza parte, quarta parte).

La flessibilità, come sappiamo, è una caratteristica vincente sulla quale le organizzazioni devono saper contare.

Una cosa da non dimenticare mai, quindi, è che nessuna azienda potrà mai essere flessibile se ha tutte le risorse saturate.

Ridurre gli investimenti, tagliare i costi del personale, impegnare al massimo le poche risorse rimaste e cercare di implementare molti progetti insieme è un atteggiamento che, a lungo andare, si dimostra sempre perdente.

Secondo James P. Lewis, esperto di Project management: “Cercare di essere lean e tagliare a caso e troppo in fretta è stupido, stupido, stupido. Quando non si dispone di risorse di riserva, infatti, non è possibile rispondere ad eventuali brutte sorprese, cogliere opportunità o rimediare ai danni fatti. E dato che la legge di Murphy ci garantisce che ci saranno alcuni intoppi in ogni progetto che affronteremo, state pur certi che ci saranno ritardi dovuti a mille ragioni e che, se non riuscirete a gestire la situazione, il risultato finale sarà un progetto in ritardo. Ogni organizzazione dovrebbe avere alcune risorse di riserva, se intende rispondere a queste turbolenze.”

L'unico modo per gestire i progetti, fornendo valore aggiunto all'organizzazione, dice Lewis, è quello di stabilire a monte le priorità dei progetti e di allocare le giuste risorse. Scrive sempre Lewis: “dare una priorità ai progetti è il solo approccio percorribile dal punto di vista economico. Lavorare su troppe cose contemporaneamente significa solo creare confusione. Quando chiedete ad un manager cosa va fatto per primo e questo vi risponde "sono tutte cose da fare", avete davanti una persona che sta trascurando il fattore tempo e il suo impatto su tutta l'organizzazione.”

Imparare a gestire i progetti per lavorare bene (4)

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(prima parte, seconda parte, terza parte).

La gestione dei progetti va intesa anche e soprattutto come investimento e deve avere, quindi, la sua origine in questioni che riguardino la parte finanziaria.

E' importante ricordare, infatti, che il lavoro in sè non ha alcun valore intrinseco se non porta vantaggi, diretti o indiretti, all'organizzazione.

Passando ad un esempio pratico, se vogliamo investire qualche migliaio di euro in un progetto significa che abbiamo fatto un'analisi accurata che il miglioramento dell'efficienza che deriverà dal nostro progetto ci porterà un ritorno sull'investimento decisamente maggiore della cifra impegnata.

La responsabilità finanziaria di un progetto deve essere condivisa tra i diversi livelli di persone che si occupano della sua gestione: in alto si deciderà quanti soldi stanziare, più in basso si controllerà che i soldi investiti vengano utilizzati bene e nel rispetto dello stanziamento deciso.

Il progetto non si deve considerare concluso fino a quando non avrà dato i risultati finanziari attesi e, nel malaugurato caso in cui non riuscisse a darli, occorrerà fare un'analisi seria e approfondita per capire i motivi che hanno portato al fallimento.

Imparare a gestire i progetti per lavorare bene (3)

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Continuiamo il discorso sulla gestione dei progetti che abbiamo iniziato qualche giorno fa (prima parte, seconda parte).

Nei due post precedenti abbiamo visto come non si deve comportare una persona che si trovi a gestire dei progetti. Fortunatamente, però, ci sono altri modi di lavorare che ci permette di gestire le cose da fare in modo da ottenere risultati miglori, impiegando meno risorse.

Quando i manager fanno una buona pianificazione e indirizzano le risorse su obiettivi ben specificati, è possibile ottimizzare il ROI (Return On Investment - ritorno sull'investimento) e migliorare la competitività dell'organizzazione.

Sono due gli approcci che si possono utilizzare:

- Primo approccio: si identificano e si approvano i progetti sui quali si vuole lavorare in un certo arco di tempo e si allocano le risorse, pianificando nel dettaglio ciò che bisogna fare. Occorre una buona capacità di pianificazione nel medio e lungo termine.
In questo caso i progetti vengono considerati tutti importanti allo stesso modo nel contribuire a creare benefici per l'organizzazione.

- Secondo approccio: le risorse vengono indirizzate solo verso i progetti considerati come prioritari e, per fare questo, vengono stabiliti criteri chiari per decidere le priorità degli interventi.
I progetti considerati più importanti vengono iniziati subito e completati nel più breve tempo possibile, allocando tutte le risorse necessarie allo scopo.
Questo secondo modo di operare ha il vantaggio di concentrare il lavoro in breve tempo in modo da non far perdere di vista l'obiettivo finale.

Imparare a gestire i progetti per lavorare bene (2)

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Continuiamo il discorso iniziato ieri sulla gestione dei progetti.

Le organizzazioni che distribuiscono le loro risorse su troppi progetti nel tentativo di gestirne il più possibile potrebbero definirsi come effort-oriented e si differenziano da quelle results-oriented.

Dato che le risorse dedicate ad ogni progetto sono poche, per completarlo occorre più tempo che se le stesse fossero ripartite su un minor numero di progetti. Questo significa che il capitale messo a disposizione si “ferma” sui singoli progetti per un periodo più lungo del previsto, rendendo il progetto più costoso e spostando in là nel tempo il ROI (return on investment o ritorno sull’investimento).

I problemi di questo tipo di approccio, però, non finiscono certo qui. Allocare poche risorse, sottostimando le necessità, significa non aver pianificato per bene il progetto e cercare poi di colmare questa lacuna esercitando sulle persone una forte pressione per accelerare i tempi.

Prima di concludere il progetto, però, è abbastanza facile che in realtà così poco organizzate si spostino nuovamente le persone a lavorare sul “progetto del mese”, con il risultato che partono nuovi progetti senza che siano stati portati a termine quelli vecchi, con ovvie conseguenze di progetti “invecchiati”, dilazionati e in cui non crede più nessuno.

Questo modo miope di lavorare porta a non riuscire a vedere l’intera foresta dall’alto dell’albero sul quale siamo arrampicati e, quindi, ad avere una visione limitata solo al presente e non ad un prossimo futuro.

Secondo Peter Pande, uno dei maggiori esperti di metodologia Six Sigma, un carico eccessivo di attività da compiere porta a tre impatti decisamente negativi:

- una dispersione di risorse: il tempo e l’attenzione dei collaboratori devono dividersi su più fronti e i progressi rallentano
- priorità non sono chiare
- chi deve guidare i progetti ha troppe cose da seguire e lo fa male

Imparare a gestire i progetti per lavorare bene

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Molti manager cercano invano di gestire troppi progetti alla volta. Questo problema, di solito, si verifica perché all'interno dell'organizzazione mancano essenzialmente tre cose:

1. un'idea chiara di quanto lavoro si è in grado di fare
2. la pazienza necessaria per ottenere i risultati auspicati
3. un modello concettuale efficace per guidare l'allocazione delle risorse

Mettere troppa carne al fuoco e pretendere troppo anche da chi lavora con noi non porta mai a risultati ottimi. Il primo risultato (e quello più evidente) è che i progetti non hanno un ambito di applicazione ben definito e che non possono contare su tutte le risorse necessarie per una loro riuscita.

Il risultato di far vincere l'ambizione sul buonsenso causa numerosi problemi come, ad esempio:

- le tempistiche reali eccedono rispetto a quelle preventivate
- i costi eccedono rispetto a quelli stimati nel budget
- dato che i risultati attesi non si materializzano, l'interesse per i progetti tende a diminuire
- le cose vengono fatte male

Tutto questo si riflette sul morale, sull'efficienza e sulle aspettative dell'organizzazione.