Temi sociali sono l'emergenza per i manager

(Fonte: "Affari&Finanza")

«I manager italiani non pensano soltanto al profitto ma hanno anche a cuore i temi sociali, com’è giusto che sia». Parola di Massimo Giordano, managing partner di McKinsey per il Mediterraneo.
Che in questa intervista parla delle sfide che i dirigenti d’impresa dovranno affrontare nei prossimi anni.

Per anni si è insistito sulla necessità per le imprese di gestire i talenti, considerati una risorsa scarsa. Adesso spuntano fuori i temi sociali? In che senso i manager hanno questo profilo sociale?
«I talenti sono l’anima di un’azienda e senza dubbio bisogna continuare a gestirli e valorizzarli nel migliore dei modi. Ma ora il tema principale è un altro».
 
Quale?
«Le nostre stime indicano che tra il 5 e il 15% della forza lavoro nel mondo potrebbe dover cambiare occupazione entro il 2030, con quasi il 50% delle mansioni potenzialmente impattate dall’automazione. Le nuove tecnologie saranno sempre più applicate alle attività più ripetitive e i
lavoratori dovranno aggiornare le proprie competenze per dedicarsi a nuove mansioni a maggior valore aggiunto. Una prima sfida per le aziende sarà aiutare i dipendenti a riqualificarsi. E i dirigenti d’azienda lo hanno compreso. In Europa, quasi l’80 per cento dei manager che abbiamo
intervistato considera la riqualificazione una priorità aziendale».
 
Le aziende dovranno farsi carico di aiutare i dipendenti a riqualificarsi?
«Tutti noi dobbiamo rimetterci in gioco. Il 60% della crescita della produttività arriverà nei prossimi anni dalla rivoluzione digitale. Non verrà rivoluzionato soltanto il rapporto con il cliente, ma tutta l’organizzazione interna. Di fronte a questa gigantesca metamorfosi, molte professionalità dovranno cambiare. Occorrerà quindi riconvertire parte dei lavoratori. Ci sono oggi tecniche d’apprendimento molto evolute che dovranno essere messe in campo. L’investimento nella riqualificazione
professionale e nell’”upskilling” dei lavoratori esistenti, è questo ciò che io chiamo il tema sociale, di cui i manager sono già consci ma di cui devono prendere atto anche le imprese. Ma c’è anche un altro tema».
 
Quale?
«Quello della gestione della diversity: di genere, etnia, cultura. Su questo deve lavorare l’Italia. Nostri studi recenti dimostrano che le aziende con una maggiore diversità di genere hanno il 20 per cento di possibilità in più di generare profitti superiori alla media».
 
Lei parla di diversity come di una risorsa per le aziende. Ma il mondo non sta andando in un’altra direzione? Pensiamo alla Brexit, a Trump.
«I grandi trend sono strutturali e vanno al di là di eventi specifici. Il cambiamento è ormai indotto dalle abitudini degli stessi consumatori.
Pensi a come noi ci stiamo abituando a livelli di servizio sempre più alti: compriamo con un click su Amazon, prenotiamo un alloggio con Airbnb e così via. Tutto questo non si può fermare. Il mondo va avanti e le imprese devono adeguarsi».
 
L’Italia è indietro rispetto agli altri paesi per via della struttura produttiva basata soprattutto sulle piccole e medie imprese mentre gli altri hanno grandi corporate?
«Gli imprenditori e i manager italiani non sono indietro. Anzi, sotto molti aspetti l’Italia è avanti. Il punto è che siamo di fronte a rivolgimenti epocali. Se guardiamo al passato, negli ultimi 50 anni le imprese hanno lavorato più o meno nello stesso modo. Ora devono affrontare la rivoluzione tecnologica, la digitalizzazione e gli advanced analytics. Come dicevo prima, deve cambiare il modo
in cui si fa impresa».
 
Parliamo dei big data e quindi delle tecniche di analisi e utilizzo di questa immensa mole di dati
che sono nella rete, appunto l’advanced analytics. Non è che si stanno sovrastimando i suoi benefici?
«No di certo. La loro applicazione può generare per le aziende enorme valore nel breve. Penso alle svariate applicazioni dei big data. Ad esempio, nel mondo retail, si possono gestire in maniera molto più sofisticata i magazzini prevedendo con grande anticipo i consumi dei vari punti vendita. Oppure i big data possono permettere la realizzazione di sistemi di manutenzione predittiva, di fatto allungando la vita utile delle macchine ed evitando interruzioni nei processi produttivi. Tutto questo ha un impatto diretto sulla vita e sui conti dell’azienda, e di questo i manager italiani sono consci».
 
C’è qualcos’altro che i manager dovrebbero fare?
«Dovrebbero impegnarsi di più nella gestione attiva delle risorse».
 
Ovvero?
«Le aziende dovrebbero essere più coraggiose:, bloccando gli investimenti meno interessanti per riallocarli in aree di business più profittevoli, con una logica più imprenditoriale. Un’azienda che gestisce in modo dinamico le proprie risorse offre in media agli azionisti un ritorno del 10%, rispetto al 6% generato con una gestione più statica».
 
Può fare qualche esempio?
«Certo. Diciamo che è più importante dove competo piuttosto che come competo. In altre parole è più importante l’area di business in cui alloco le risorse. Facendo un esempio estremo, le aziende del quarto quartile della farmaceutica hanno una redditività simile a quella delle migliori imprese del settore del trasporto aereo. I manager e gli imprenditori dovrebbero chiedersi con obiettività, senza pregiudizi o emotività, dove valga davvero la pena investire. E, soprattutto, essere capaci di riallocare le risorse, in modo continuo».
 
Ci sono anche altri fattori da tenere presenti?
«Sì. La digitalizzazione sta contribuendo all’emergere dei cosiddetti “ecosistemi” imperniati sul cliente, che segnano la scomparsa dei confini tradizionali tra settori».
 
E quindi?
«Le imprese non devono rimanere confinate a ciò che hanno fatto finora, ma devono espandersi in nuovi settori, seguendo le aspettative dei clienti che oggi possono soddisfare i propri bisogni in un’unica piattaforma. Ad esempio, la compagnia assicurativa Ping An in Cina, che conta circa 250 milioni di utenti online, si è espansa nel settore dei servizi finanziari, della salute, dell’immobiliare e
dell’auto. Alibaba, sempre in Cina, dall’e-commerce si è introdotto nei pagamenti digitali».
 
In conclusione?
«Le aziende devono essere veloci nel capire come servire meglio i propri clienti e rafforzare la relazione con loro, uscendo dalla logica del singolo prodotto. Per far questo, dovrebbero adottare un approccio più aperto, valutando partnership e alleanze con altre imprese».

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Manager italiani troppo accentratori

(Fonte: "Affari&Finanza")

«I manager italiani hanno delle ottime qualità, molto apprezzate anche all’estero, ma hanno in genere un difetto congenito: fanno fatica a creare un team, sono troppo individualisti». Lamberto Biscarini è senior partner del Boston consulting Group (Bcg), una delle più grandi società di consulenza del mondo ed è responsabile Europa della divisione consumer. Quindi ha avuto e ha che fare con ogni genere di impresa consumer, dai beni di consumo, al retail, alla moda, al turismo. «Si tratta di uno dei settori più liberalizzati e competitivi», dice Biscarini.

Ingegner Biscarini, è questa della capacità di creare una squadra il difetto più grande del nostro middle management?
«È certo uno dei più rilevanti nel confronto con i manager stranieri. I nostri dirigenti sono spesso individualisti e quindi hanno uno stile di comando tendenzialmente accentratore. È un probabile effetto della cultura italiana.
Altrove, invece, la capacità di un manager si misura nella sua capacità di costruire un team che sappia lavorare con uno spirito di gruppo. Il che significa anche non aver paura di scegliere delle
persone molto in gamba. Ricordo che al mio primo impiego il capo il primo giorno mi disse che la cosa migliore che avrei potuto fare nella mia carriera era di assumere collaboratori migliori di me così come lui aveva fatto nella sua fino ad allora. Mi colpì molto».

Altri difetti?
«La scarsa esperienza internazionale. Nelle grandi aziende tedesche, francesi, inglese, c’è l’abitudine di far fare ai propri dirigenti un percorso di alcuni anni all’estero. In questi paesi, chi ha 35-40 anni ha già al proprio attivo vari anni fuori dal proprio paese».

Quali sono invece le migliori doti che lei riscontra nei manager del nostro paese?
«Tra le migliori caratteristiche c’è, più che altrove, uno spirito imprenditoriale. Il che significa
che questi uomini hanno il coraggio di prendere delle decisioni.
Sono inoltre pragmatici e flessibili, ovvero hanno la capacità di deviare dagli schemi senza farsi
troppi problemi. E queste sono qualità ben apprezzate all’estero».

Non c’è quindi un pregiudizio anti-italiano?
«Assolutamente no. L’italianità non è un problema, non ci sono pregiudizi. Soprattutto se sei
giovane e fai carriera all’estero non ci sono difficoltà. Il vero problema, in questo caso, è un altro».
 
Quale?
«È difficile farli tornare, questi giovani che dai 25 ai 30 vanno all’estero a fare i manager».
 
Perché?
«Ci sono due difficoltà: 1. Resta fra l’Italia e l’estero un gap retributivo. C’era già ai tempi di mio padre, e lui lavorava nell’industria; 2. La struttura produttiva italiana, fatta di piccole e medie imprese, dove le posizioni manageriali sono poche, non favorisce il ritorno».
 
Lei parla di giovani che vanno all’estero. Questo è ormai un fenomeno imponente: l’Italia deve preoccuparsi?
«No. La domanda deve andare dove c’è l’offerta. L’Europa viene spesso vista da una prospettiva
nazionalista ma la verità è che ormai esiste un mercato europeo.
Quindi è giusto che i giovani vadano dove ci sono prospettive. Negli Stati Uniti ci sono stati enormi
spostamenti da una parte all’altra del continente. E questo è stato benefico per l’economia Usa. Sarà così anche per l’Europa. Il problema non è l’uscita dei giovani ma, casomai, come rendere attraente il loro rientro».

Qualcuno dice che ci sono in Italia troppi laureati per il tipo di struttura imprenditoriale che abbiamo, basata sulle Pmi. Hanno ragione?
«Io penso che la cultura e la preparazione non siano mai troppe. Non credo che la struttura industriale italiana sia un limite per l’assorbimento dei laureati. Anche le piccole e medie imprese devono sempre di più competere in un ambiente internazionale dove servono persone con un bagaglio culturale elevato e una certa dose di savoir faire. La laurea è necessaria sebbene non sufficiente di per sé».

Quali sono le figure manageriali nuove che le imprese italiane fanno fatica a trovare?
«Soprattutto quelle legate alle nuove tecnologie, quindi agli analytics, al digital marketing, alla customer experience».

Se non si trovano, le imprese vanno a cercarle all’estero?
«Sì, di solito nel Nord Europa, in Gran Bretagna, in Francia».
 
Arrivano più dirigenti dall’estero in Italia?
«Se ne incontrano un po’ di più che in passato, ma non abbastanza. Occorrerebbe invece favorire questi arrivi perché aiuterebbero l’Italia a sprovincializzarsi».

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