Il tema centrale della leadership

Cosa rende una persona un vero leader? Qual è la caratteristica che le permette di farsi seguire dalle persone?
Su LinkedIn ho trovato questa riflessione molto interessante. E' in inglese ma potete coglierne facilmente il significato anche se non conoscete la lingua usando il traduttore di Google.

Cosa ne pensate?

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Temi sociali sono l'emergenza per i manager

(Fonte: "Affari&Finanza")

«I manager italiani non pensano soltanto al profitto ma hanno anche a cuore i temi sociali, com’è giusto che sia». Parola di Massimo Giordano, managing partner di McKinsey per il Mediterraneo.
Che in questa intervista parla delle sfide che i dirigenti d’impresa dovranno affrontare nei prossimi anni.

Per anni si è insistito sulla necessità per le imprese di gestire i talenti, considerati una risorsa scarsa. Adesso spuntano fuori i temi sociali? In che senso i manager hanno questo profilo sociale?
«I talenti sono l’anima di un’azienda e senza dubbio bisogna continuare a gestirli e valorizzarli nel migliore dei modi. Ma ora il tema principale è un altro».
 
Quale?
«Le nostre stime indicano che tra il 5 e il 15% della forza lavoro nel mondo potrebbe dover cambiare occupazione entro il 2030, con quasi il 50% delle mansioni potenzialmente impattate dall’automazione. Le nuove tecnologie saranno sempre più applicate alle attività più ripetitive e i
lavoratori dovranno aggiornare le proprie competenze per dedicarsi a nuove mansioni a maggior valore aggiunto. Una prima sfida per le aziende sarà aiutare i dipendenti a riqualificarsi. E i dirigenti d’azienda lo hanno compreso. In Europa, quasi l’80 per cento dei manager che abbiamo
intervistato considera la riqualificazione una priorità aziendale».
 
Le aziende dovranno farsi carico di aiutare i dipendenti a riqualificarsi?
«Tutti noi dobbiamo rimetterci in gioco. Il 60% della crescita della produttività arriverà nei prossimi anni dalla rivoluzione digitale. Non verrà rivoluzionato soltanto il rapporto con il cliente, ma tutta l’organizzazione interna. Di fronte a questa gigantesca metamorfosi, molte professionalità dovranno cambiare. Occorrerà quindi riconvertire parte dei lavoratori. Ci sono oggi tecniche d’apprendimento molto evolute che dovranno essere messe in campo. L’investimento nella riqualificazione
professionale e nell’”upskilling” dei lavoratori esistenti, è questo ciò che io chiamo il tema sociale, di cui i manager sono già consci ma di cui devono prendere atto anche le imprese. Ma c’è anche un altro tema».
 
Quale?
«Quello della gestione della diversity: di genere, etnia, cultura. Su questo deve lavorare l’Italia. Nostri studi recenti dimostrano che le aziende con una maggiore diversità di genere hanno il 20 per cento di possibilità in più di generare profitti superiori alla media».
 
Lei parla di diversity come di una risorsa per le aziende. Ma il mondo non sta andando in un’altra direzione? Pensiamo alla Brexit, a Trump.
«I grandi trend sono strutturali e vanno al di là di eventi specifici. Il cambiamento è ormai indotto dalle abitudini degli stessi consumatori.
Pensi a come noi ci stiamo abituando a livelli di servizio sempre più alti: compriamo con un click su Amazon, prenotiamo un alloggio con Airbnb e così via. Tutto questo non si può fermare. Il mondo va avanti e le imprese devono adeguarsi».
 
L’Italia è indietro rispetto agli altri paesi per via della struttura produttiva basata soprattutto sulle piccole e medie imprese mentre gli altri hanno grandi corporate?
«Gli imprenditori e i manager italiani non sono indietro. Anzi, sotto molti aspetti l’Italia è avanti. Il punto è che siamo di fronte a rivolgimenti epocali. Se guardiamo al passato, negli ultimi 50 anni le imprese hanno lavorato più o meno nello stesso modo. Ora devono affrontare la rivoluzione tecnologica, la digitalizzazione e gli advanced analytics. Come dicevo prima, deve cambiare il modo
in cui si fa impresa».
 
Parliamo dei big data e quindi delle tecniche di analisi e utilizzo di questa immensa mole di dati
che sono nella rete, appunto l’advanced analytics. Non è che si stanno sovrastimando i suoi benefici?
«No di certo. La loro applicazione può generare per le aziende enorme valore nel breve. Penso alle svariate applicazioni dei big data. Ad esempio, nel mondo retail, si possono gestire in maniera molto più sofisticata i magazzini prevedendo con grande anticipo i consumi dei vari punti vendita. Oppure i big data possono permettere la realizzazione di sistemi di manutenzione predittiva, di fatto allungando la vita utile delle macchine ed evitando interruzioni nei processi produttivi. Tutto questo ha un impatto diretto sulla vita e sui conti dell’azienda, e di questo i manager italiani sono consci».
 
C’è qualcos’altro che i manager dovrebbero fare?
«Dovrebbero impegnarsi di più nella gestione attiva delle risorse».
 
Ovvero?
«Le aziende dovrebbero essere più coraggiose:, bloccando gli investimenti meno interessanti per riallocarli in aree di business più profittevoli, con una logica più imprenditoriale. Un’azienda che gestisce in modo dinamico le proprie risorse offre in media agli azionisti un ritorno del 10%, rispetto al 6% generato con una gestione più statica».
 
Può fare qualche esempio?
«Certo. Diciamo che è più importante dove competo piuttosto che come competo. In altre parole è più importante l’area di business in cui alloco le risorse. Facendo un esempio estremo, le aziende del quarto quartile della farmaceutica hanno una redditività simile a quella delle migliori imprese del settore del trasporto aereo. I manager e gli imprenditori dovrebbero chiedersi con obiettività, senza pregiudizi o emotività, dove valga davvero la pena investire. E, soprattutto, essere capaci di riallocare le risorse, in modo continuo».
 
Ci sono anche altri fattori da tenere presenti?
«Sì. La digitalizzazione sta contribuendo all’emergere dei cosiddetti “ecosistemi” imperniati sul cliente, che segnano la scomparsa dei confini tradizionali tra settori».
 
E quindi?
«Le imprese non devono rimanere confinate a ciò che hanno fatto finora, ma devono espandersi in nuovi settori, seguendo le aspettative dei clienti che oggi possono soddisfare i propri bisogni in un’unica piattaforma. Ad esempio, la compagnia assicurativa Ping An in Cina, che conta circa 250 milioni di utenti online, si è espansa nel settore dei servizi finanziari, della salute, dell’immobiliare e
dell’auto. Alibaba, sempre in Cina, dall’e-commerce si è introdotto nei pagamenti digitali».
 
In conclusione?
«Le aziende devono essere veloci nel capire come servire meglio i propri clienti e rafforzare la relazione con loro, uscendo dalla logica del singolo prodotto. Per far questo, dovrebbero adottare un approccio più aperto, valutando partnership e alleanze con altre imprese».

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Manager, leader...che confusione!

(Fonte: "L'Impresa")

In Italia, nella letteratura d’impresa il termine “manager” compare intorno agli anni ’50 del secolo scorso. Sostituiva l’unico e analogo sostantivo utilizzato negli anni del fascismo (che negava qualsiasi termine di origine anglosassone): “capo”.
Fino a quell’epoca si diceva e si scriveva capo reparto, capo officina, capo ufficio (ma il termine proprio per questi ruoli è tuttora diffuso nelle organizzazioni). Le prime a introdurre nel lessico d’impresa (e negli organigrammi) il termine manager furono le aziende di proprietà o con radici
americane (Ibm in primis). Poi vennero gli anni ’60 e grazie agli studiosi di organizzazione (prima ancora degli operatori aziendali) che leggevano e studiavano sui testi d’oltreoceano si incominciò a utilizzare anche il termine “leader”. Ciò obbligò a precisare e a individuare le caratteristiche e
le differenze fra i due termini: leader è colui che guida sulla base di una visione d’impresa; manager chi gestisce il quotidiano di una realtà organizzativa complessa. La radice di leader proviene da lead (il cavallo che guida il branco), mentre manager deriva dal latino manus agere (che ritroviamo nel francese menager o nell’italiano maneggiare). La differenza di contenuti è importante perché oggi è acclarato che non tutti i manager siano leader e non tutti i leader siano manager (anche se talvolta
troviamo le caratteristiche di entrambi nella stessa persona). Il leader guarda al futuro, il manager è orientato al presente.
Oggi la letteratura d’impresa (e il linguaggio giornalistico) – per quel vezzo tutto italiano di impiegare termini inglesi anche quando esiste la versione italiana – usa normalmente la parola leadership per indicare l’influenzamento di qualcuno capace di far agire delle persone in un determinato modo. Della capacità di leadership fanno parte due elementi: la convinzione e il
convincimento cioè l’autostima e fiducia in sé nonché l’autorevolezza e l’ascendente personale. A partire dall’inizio di questo secolo, il linguaggio giornalistico (e non la letteratura d’impresa) ha tradotto il termine leadership in “leaderismo” (talvolta scritto “liderismo”). In prima battuta si
potrebbe dire che i due termini hanno lo stesso significato, avendo la stessa radice etimologica. Invece nell’accezione italiana, leaderismo (soprattutto con riferimento ai partiti politici) ha una connotazione negativa, se non spregiativa quasi a contrapporlo a “democrazia”. La contrapposizione in parte è vera. Se democrazia è “il potere delegato al popolo”, la leadership (senza aggettivazione) è il “potere delegato al vertice di un’organizzazione” (come diffusamente
avviene nelle aziende). Ma con opportuna precisazione, non potendo negare che l’impresa è diffusamente un’organizzazione “verticistica” (e quindi “non democratica”), gli studiosi propongono da alcuni decenni la versione aggettivata e addolcita di “leadership partecipativa” (cioè la gestione attraverso la delega e il dialogo) o quella un po’ più severa di “leadership assertiva”, cioè con il rispetto dei diritti ma nel rispetto dei doveri di ciascuno, in alternativa ad
aggettivazioni più dure come “leadership tecnocratica” o “leaderhip burocratica”. La novità di questi ultimi tempi è l’inglesismo leaderless, cioè un’organizzazione senza capi carismatici e senza gerarchia. Ma chi la usa non sa (o non vuole ammettere) che già vent’anni fa nell’ambito dell’impresa si era cercato di proporre il termine e di realizzare il modello con totale insuccesso sul piano concreto.

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(Fonte: "L'Impresa")

In Italia, nella letteratura d’impresa il termine “manager” compare intorno agli anni ’50 del secolo scorso. Sostituiva l’unico e analogo sostantivo utilizzato negli anni del fascismo (che negava qualsiasi termine di origine anglosassone): “capo”.
Fino a quell’epoca si diceva e si scriveva capo reparto, capo officina, capo ufficio (ma il termine proprio per questi ruoli è tuttora diffuso nelle organizzazioni). Le prime a introdurre nel lessico d’impresa (e negli organigrammi) il termine manager furono le aziende di proprietà o con radici
americane (Ibm in primis). Poi vennero gli anni ’60 e grazie agli studiosi di organizzazione (prima ancora degli operatori aziendali) che leggevano e studiavano sui testi d’oltreoceano si incominciò a utilizzare anche il termine “leader”. Ciò obbligò a precisare e a individuare le caratteristiche e
le differenze fra i due termini: leader è colui che guida sulla base di una visione d’impresa; manager chi gestisce il quotidiano di una realtà organizzativa complessa. La radice di leader proviene da lead (il cavallo che guida il branco), mentre manager deriva dal latino manus agere (che ritroviamo nel francese menager o nell’italiano maneggiare). La differenza di contenuti è importante perché oggi è acclarato che non tutti i manager siano leader e non tutti i leader siano manager (anche se talvolta
troviamo le caratteristiche di entrambi nella stessa persona). Il leader guarda al futuro, il manager è orientato al presente.
Oggi la letteratura d’impresa (e il linguaggio giornalistico) – per quel vezzo tutto italiano di impiegare termini inglesi anche quando esiste la versione italiana – usa normalmente la parola leadership per indicare l’influenzamento di qualcuno capace di far agire delle persone in un determinato modo. Della capacità di leadership fanno parte due elementi: la convinzione e il
convincimento cioè l’autostima e fiducia in sé nonché l’autorevolezza e l’ascendente personale. A partire dall’inizio di questo secolo, il linguaggio giornalistico (e non la letteratura d’impresa) ha tradotto il termine leadership in “leaderismo” (talvolta scritto “liderismo”). In prima battuta si
potrebbe dire che i due termini hanno lo stesso significato, avendo la stessa radice etimologica. Invece nell’accezione italiana, leaderismo (soprattutto con riferimento ai partiti politici) ha una connotazione negativa, se non spregiativa quasi a contrapporlo a “democrazia”. La contrapposizione in parte è vera. Se democrazia è “il potere delegato al popolo”, la leadership (senza aggettivazione) è il “potere delegato al vertice di un’organizzazione” (come diffusamente
avviene nelle aziende). Ma con opportuna precisazione, non potendo negare che l’impresa è diffusamente un’organizzazione “verticistica” (e quindi “non democratica”), gli studiosi propongono da alcuni decenni la versione aggettivata e addolcita di “leadership partecipativa” (cioè la gestione attraverso la delega e il dialogo) o quella un po’ più severa di “leadership assertiva”, cioè con il rispetto dei diritti ma nel rispetto dei doveri di ciascuno, in alternativa ad
aggettivazioni più dure come “leadership tecnocratica” o “leaderhip burocratica”. La novità di questi ultimi tempi è l’inglesismo leaderless, cioè un’organizzazione senza capi carismatici e senza gerarchia. Ma chi la usa non sa (o non vuole ammettere) che già vent’anni fa nell’ambito dell’impresa si era cercato di proporre il termine e di realizzare il modello con totale insuccesso sul piano concreto.

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Manager anglosassone o mediterraneo?

Ok, non ridete...
Pronti?

(Fonte: "Uomo & manager")

Trasformazione e incertezza. Se è vero che le aziende sono continuamente sottoposte a cambiamenti in termini tecnologici ed economici, è anche vero che questi non vengano colti nel breve periodo e che le classi dirigenziali possano avere qualche problema di gestione.
In tutti i settori, dal pubblico al privato, dalle banche alle assicurazioni, dalle piccole aziende
alle multinazionali, sono spesso necessari dei processi di ristrutturazione che richiedono
risorse dedicate e impegno costante. In primis l’obiettivo è raggiungere risultati economici ma per farlo è necessario che siano applicati modelli di business moderni, gestibili a prescindere dal management che li ha impostati. Essere troppo focalizzati sull’ottenimento di risultati nel breve periodo il più delle volte si rivela una scelta superficiale che non può cogliere i profondi meccanismi
di relazione con gli stakeholder ma orientarsi troppo al futuro rischia di trascurare mile stones necessarie da raggiungere per poter avanzare. 

Cosa fare dunque?

IL GIUSTO TRADE-OFF TRA AZIONI DI BREVE DURATA E CAMBIAMENTI STRUTTURALI
 
(...) Un processo di trasformazione efficace richiede al management almeno 5 capacità fondamentali:
 
1
Logico, forse banale, ma essenziale è avere una Visione di cambiamento con un orizzonte temporale di almeno 5-10 anni sullo scenario di riferimento e sul posizionamento strategico. La chiarezza verso gli stakeholder e in particolare gli azionisti è un passaggio chiave per permettere al management di implementare il nuovo sistema di valori e il posizionamento che si intende perseguire.
 
2
Per rendere concreta una visione è necessario ripensare le Regole di funzionamento dell’organizzazione ed essere rigorosi nel farle rispettare in un’ottica di coerenza, secondo priorità, che evidenzi lo stile di leadership.
 
3
Per il successo di un qualsiasi programma di trasformazione, è fondamentale incontrare il Consenso
interno ed esterno intorno alla visione, attraverso un piano di stakeholder engagement che va costantemente manutenuto. Dipendenti, clienti, fornitori, partner di business, autorità e istituzioni politiche, media, comunità di riferimento devono essere gestiti in un’ottica di confronto.

4
Tra gli aspetti soft del cambiamento è bene ragionare in termini di Simboli. Un programma di
trasformazione richiede azioni simboliche, in particolare riguardo alle scelte inerenti le
persone. Premiare in modo visibile l’impegno ed il merito e isolare la resistenza al cambiamento.
 
5
Poter garantire all’azienda una solidità duratura al di là della propria presenza fisica, è necessario
diventare manager generativi, guardando oltre il proprio ruolo per lasciare in eredità una buona gestione e lasciare la propria impronta di cambiamento senza che questa abbia bisogno di lui per essere sviluppata. Tuttavia, la Generatività in Italia è rara e culturalmente ancora distante.
 
LA CLASSE DIRIGENTE IN ITALIA: MANAGER ANGLOSASSONE O MEDITERRANEO?
 
In Italia il management si polarizza su due profili contrapposti: il manager anglosassone e
quello mediterraneo. Il primo, specializzato sugli aspetti hard del cambiamento (visione e regole), è più carente sul fronte della sensibilità emotiva-relazionale e debole sugli aspetti soft (consenso e simboli). Lucido e determinato rispetto al processo di trasformazione, può rischiare di restare distaccato dalla struttura operativa, a prescindere dai risultati conseguiti. Il manager mediterraneo ha una forte sensibilità politica ed è capace di ottenere risultati a breve grazie ad una
spiccata gestione del consenso e di team building, ma risulta essere poco efficace nei
cambiamenti strutturali. Se da un lato è in grado di attivare un processo di trasformazione, dall’altro lo fa solo in superficie, lasciando che la sua visione strategica si esaurisca con il suo mandato personale. Una classe manageriale in grado di integrare le capacità di entrambi i profili è la chiave
del successo per ottenere risultati e cambiare in profondità le grandi aziende.

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Il manager non è più un lavoro per giovani

Sempre più difficile in Italia raggiungere prima dei 40 anni il ruolo dirigenziale. L'articolo è tratto da "Affari&Finanza".

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Un manager esterno per salvare l'azienda

Questo articolo tratto da "Affari & Finanza" ci racconta che sempre più aziende fanno la scelta di ricorrere a una figura esterna per trovare il manager che possa aiutarle ad attraversare con successo i periodi di crisi. 

Cosa ne pensate? Meglio far crescere le risorse internamente e creare percorsi di carriera ad hoc o pescare all'esterno le competenze che servono in quel momento?

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Meditate manager, meditate

(Fonte: "Il Venerdì")

"Bisogna essere, non fingere". Questa è stata la prima frase.
La seconda: "Non simulare quel che non sei, perché sul lungo periodo non funziona".
Alla terza arriva lo spaesamento per chi ascolta: "E' necessario avere consapevolezza dei propri pensieri. E' un concetto derivato dalla meditazione vipassana buddista. In inglese viene chiamata mindfulness ed è molto in voga". Dove? Nell'addestramento di manager e dirigenti. Almeno in quelle aziende dove si crede che l'organizzazione del lavoro sia un nodo essenziale per stare sul mercato e che, di conseguenza, la gestione delle risorse umane sia una scienza che deve diventare esatta.

(...)

Quando si parla di lavoro organizzato in maniera intelligente, smart working, in genere ci si riferisce al concentrarsi sugli obiettivi e non più sul tempo che si passa in ufficio, alla riduzione dei gradi gerarchici, alla possibilità di collaborare anche da fuori, dove è necessario, utile o più semplicemente piacevole stare, invece di dover per forza occupare una scrivania in uno spazio solo lavorativo. Stavolta però si tratta di compiere un passo a monte: cambiare la mentalità di chi il lavoro degli altri lo organizza. Secondo il rapporto dell'Osservatorio smart working del Politecnico di Milano, presentato il 20 ottobre, soluzioni di lavoro intelligente sono state adottate da circa due aziende su dieci in Italia e il risparmio sui costi arriva spesso al 30 per cento.

Il pregiudizio da noi, è che in questo modo si lavori meno (...) in realtà, semmai, il rischio è opposto: visto che lo puoi fare ovunque e a qualunque orario, lavori sempre perché è quel che ti viene richiesto. Con un crollo conseguente della produttività. Ma, stando al Politecnico, in otto aziende su dieci non arrivano nemmeno a porsi questi problemi. Gestite da dirigenti inadeguati, vivono solo di emergenze. L'inadeguatezza nel programmare si trasforma nella necesità di avere sempre tutti a portata di mano (...). E' un'attitudine accompagnata dall'incapacità di valutare i risultati, giudicando gli altri solo in base ad aspetti secondari come il tempo che passano in ufficio. Ma sarebbe un errore pensare che questo sia un difetto degli amministratori delegati, perché quelli in genere già lavorano per obiettivi e sono ben contenti di risparmiare e aumentare la produttività. No, il problema è nei quadri medio-alti.

Oltreoceano si sono spinti sufficientemente in avanti da iniziare a criticare anche il modello della compagnia solare tipica della Silicon Valley, da Google a Facebook. Quelle dove la felicità del dipendente è fra le priorità perché si traduce in entusiasmo nel lavoro. Il sociologo inglese William Davies recentemente ha pubblicato "The Happiness Industry: How the Government and Big Business Sold us Well-being" (...) dove si sostiene che certe compagnie stanno investendo così tante risorse per rendere contenti i dipendenti che chi non aderisce a questo nuovo modello di armonia viene visto con sospetto.

(...)


Il mondo è pieno di persone che fanno i manager per il motivo sbagliato e vengono promosse per caratteristiche errate. Si cerca di far carriera per guadagnare di più e per essere riconosciuti socialmente. E ci si circonda di simboli del potere inutili: la scrivania più grande, il posto macchina riservato, il computer più potente. Fare il manager invece è gestire risorse ed essere capaci di valorizzarle.

(...)

Le conoscenze oggi sono distribuite in maniera orizzontale. Chiunque pensi di saperla più lunga a  priori rischia un brutto risveglio e di sicuro come manager fa un pessimo lavoro.
Quando invece una persona riesce a trasformare il suo team i risultati sono evidenti.

La felicità di un dipendente conta molto e costa anche (...) ma la si può vedere come un investimento: ogni persona ha una parte di energia che può impiegare nel lavoro se è motivata ed è contenta. A patto di avere dei manager che sanno mettere in pratica questa filosofia.

Viene da pensare alla Olivetti degli anni Cinquanta o alle scuole manageriali della Pirelli degli anni Settanta e Ottanta. Ma è l'ingresso della psicologia nella formazione a fare ora la differenza. Si tratta di sviluppare se stessi. (...) Trent'anni fa, al tempo degli yuppie, l'unica cosa che importava erano i margini di guadagno e la soddisfazione degli azionisti. Poi sono arrivati i valori dei clienti, in seguito quelli degli impiegati e ora si guarda allo stato mentale dei manager. Con una certezza: non è la tecnologia a liberare il potenziale delle persone, ma le persone stesse. E' il passaggio dalla dittatura del QI, il quoziente di intelligenza, all'emergere del QE, il quoziente emotivo che nel lavoro è essenziale.

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Le persone, i leader e i manager (3)

Essere dei leader significa fare scelte che spesso possono essere spiacevoli. Guidare bene gli altri, infatti, non significa sempre e per forza agire in ogni momento per renderli felici o - almeno - non nel breve termine.
A volte, proprio come un bravo genitore, il leader deve mettere i propri uomini davanti ad un rifiuto che, sebbene sempre argomentato, potrebbe lasciare loro l'amaro in bocca. Altre volte, per salvare una situazione precaria, potrebbero essere prese decisioni persino più gravi ma che, alla resa dei conti, si rendono necessarie.

Tutto questo per dire che il leader che - come ci ha ricordato altrove Slender Man - ruba il ruolo del protagonista al manager e fa innamorare la bionda del film, in realtà si trova a fronteggiare situazioni spesso incerte e in queste condizioni deve mantenere ben ferma la guida della propria organizzazione. 
Occorre sostenere gli animi quando le cose non vanno come previsto e, nel frattempo, adottare tutte le correzioni necessarie per rimettersi sulla buona strada.

Un vero leader, inoltre, si riconosce dal fatto che sa bene che non sarà in grado di guidare la sua organizzazione per sempre ed è per questo che si impegna nel cercare, formare e far crescere un successore degno. Nove anni prima di lasciare la General Electric, Jack Welch spiegò che, da quel momento in poi, gran parte delle sue energie sarebbero state dedicate a trovare e a formare adeguatamente il suo successore.

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Le persone, i leader e i manager (2)

Il primo che si chiese se manager e leader fossero figure così differenti tra loro fu, nel 1977, il professor Abraham Zaleznik.
L'articolo scritto dall'accademico avviò anni di dibattito fino ad arrivare al concetto che abbiamo oggi dei due ruoli. Gli americani lo riassumono molto bene con un famoso detto: "managers do things right, leaders do the right things" che possiamo tradurre liberamente in questo modo: "i manager fanno le cose bene, i leader fanno le cose giuste".

I leader sono coloro che sviluppano una vision e stabiliscono quali siano le cose che un'organizzazione dovrebbe fare per diventare ciò che intende essere.
E' loro il compito di avviare i cambiamenti necessari, anche quelli più difficili, così come è loro il compito di sostenere nel tempo i nuovi approcci.

Completato il cambiamento, ai manager toccherà lavorare per fare in modo che la nuova situazione che si è creata diventi stabile.

Ricordiamolo sempre: buoni manager potrebbero non diventare mai buoni leader e i buoni leader non è detto che siano manager validi e questo si deve al fatto che i loro sono due lavori molto diversi, per quanto condividano alcuni aspetti comuni.

Un'organizzazione priva di leader sarà incapace di percorrere nuove strade e di rinnovarsi mentre un'organizzazione senza manager sarà destinata ad essere perennemente disorganizzata e in preda al caos.

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Le persone, i leader e i manager

Un aforisma molto popolare nel mondo del business sostiene che non ci sono problemi relativi agli affari in generale ma solamente problemi legati alle persone.
 
La gestione delle persone non è facile; ogni organizzazione è composta da un insieme di
individui, ciascuno con la propria filosofia, le proprie vulnerabilità, i punti di forza e i punti deboli.
 
Una leadership efficace abbraccia queste differenze e crea una cultura in cui le persone possono usare al meglio la maggior parte del loro talento. In altre parole, la leadership consiste nel saper sfruttare al meglio le capacità degli altri e nel saperne creare di nuove.  

Un leader parte immaginando il futuro e determinando, in base al suo sogno, quale direzione strategica dovrà dare all'organizzazione per allineare l'azienda e la gente che vi lavora.

Raramente, però, come abbiamo detto in passato i leader da soli possono rendere grande un'organizzazione. Per riuscire in questo ambizioso progetto, infatti, servono i manager.
La leadership sta tutta nella vision mentre il lavoro di un manager si esplica nella gestione dei processi, nella pianificazione, nella preparazione del budget, nella supervisione delle attività del personale e in altre decine di compiti fondamentali per supportare l'organizzazione nel continuare a fare al meglio quello che fa.

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Essere un buon manager

Un buon manager deve avere almeno quattro competenze di base per svolgere bene il suo lavoro:

1. essere capace di focalizzarsi sul presente perché ci sono molte cose da fare ogni giorno e il tempo è poco. Più tempo spenderà in attività non essenziali e meno ne avrà per fare il suo vero lavoro che è quello di gestione. Occorre eliminare tutte le distrazioni per dare il meglio;
2. deve saper delegare in modo efficace. Non farlo significherebbe che le persone che dovrebbero fare un certo lavoro non lo stanno facendo, con grave danno per l'organizzazione in cui lavorano. Non riuscire a delegare o farlo male può mettere a rischio l'intero lavoro del manager;
3. deve essere pronto a fare le cose quando è il momento. Ci sono cose che possono essere fatte solamente da un manager. Se avrà mantenuto la concentrazione necessaria per non accumulare arretrati e se avrà saputo delegare, ci sarà tutto il tempo per occuparsi di queste cose;
4. riuscire a stabilire le priorità. Alcune cose possono essere lasciate indietro ma alcune idee devono essere messe in pratica al momento giusto, senza prendere tempo.

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Le priorità dei manager nel XXI secolo (3)

Ultima parte di questa lunga discussione sui manager del nuovo millennio.


3 - Le persone al centro dell'organizzazione

Un bravo manager deve impegnare molto del proprio tempo lavorando con le persone, avendo ben chiaro in testa che sono loro a costituire il vantaggio competitivo dell'organizzazione.

Avendo ben presente l'idea del futuro che vogliono sviluppare, questi professionisti cercheranno di far crescere i collaboratori in modo da sostenere le sfide che hanno previsto per poter, così, contare su conoscenze, talenti e competenze adatti ad affrontare il cambiamento nel migliore dei modi.

I manager devono imparare a dedicare molto del loro tempo alla ricerca di persone che possano fornire un reale valore aggiunto all'organizzazione e allo sviluppo del lavoro di gruppo per sfruttare tutte le sinergie.

Dare alle persone compiti che possano svolgere bene, permettere loro di crescere e di imparare, portarle a sfidare lo status quo e a prendersi dei rischi è uno dei tanti importanti compiti di un bravo manager.

4 - Integrarsi con la strategia dell'organizzazione

La strategia dell'iorganizzazione comprende i suoi valori, i principi, gli obiettivi.Tutto il lavoro di un manager deve sempre e comunque fare riferimento alla strategia della propria organizzazione per supportarla, integrarla e coordinarla.

Valori e principi sono fondamentali in ogni realtà e il management deve non solo allinearsi ad essi ma costituire un esempio della loro costante applicazione.

I valori non possono essere imposti perché sono il risultato di un costante dialogo con le parti interessate e di un continuo esercizio di bilanciamento di coerenza ed esigenze interne ed esterne.
Le azioni quotidiane dei manager servono a gettare le fondamenta di una cultura che farà capire in un batter d'occhio ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.
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Le priorità dei manager nel XXI secolo (2)

Riprendiamo il discorso iniziato ieri, esaminando le prime due cose che un manager moderno è chiamato a fare.

1 - Creare il futuro e comunicarlo agli altri

Tutti i manager vivono con una certa apprensione il futuro, soprattutto in questo momento di grande crisi. Quello che è emerso dalla ricerca fatta da "The European Business Review" è che un bravo manager dovrebbe portare la compagnia per la quale sta lavorando in una posizione migliore rispetto a quella in cui era quando ha iniziato a lavorare per lei e questo per permetterle di fronteggiare con più sicurezza il futuro.

Questo significa saper anticipare i cambiamenti, cogliere le opportunità, cercare nuovi spazi nei mercati, ecc.

Se non sono i manager a pensare al futuro, infatti, chi deve farlo?

Per prepararsi ad anticipare il futuro, un manager deve conoscere molto bene il proprio ambito di business, l'organizzazione per la quale lavora, i clienti, le parti interessate, i concorrenti, ecc. perché tutte queste conoscenze contribuiranno ad aiutarlo a creare un'idea di futuro vincente che andrà articolata in una vision a lungo termine e declinata in obiettivi chiari a breve termine.

2 - Costante adattamento al cambiamento

Competere nel ventunesimo secolo è tutt'altro che facile. I concorrenti arrivano da ogni Paese e settore, le nuove idee nascono continuamente anche grazie a strutture come internet che ne permettono uno sviluppo più rapido, i modelli di business invecchiano a ritmi vertiginosi e ciò che va bene oggi non andrà più bene domani.

In questa battaglia continua i manager hanno bisogno di ripensare continuamente le loro strategie per riconfigurarle e adattarle agli scenari che mutano senza preavviso.
Occorrono un adattamento costante, un continuo cambiamento e un rinnovamento puntuale così come esser consci che niente è destinato a durare per sempre.

Adattarsi è un processo che cambia enormemente da una realtà all'altra ma ci sono alcuni tratti dominanti che lo caratterizzano come, ad esempio, la ricerca continua di una differenziazione, l'attenzione spasmodica alla Qualità, l'importanza data all'innovazione, la cura per i dettagli e la ricerca continua dell'eccellenza.

Scoprire nuovi modelli di business per sviluppare la sostenibilità della propria organizzazione nel futuro è fondamentale per qualsiasi manager che voglia davvero definirsi "moderno".

A domani per gli ultimi due punti!

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Le priorità dei manager nel XXI secolo

Sull'ultimo numero della rivista: "The European Business Review" ho letto un articolo interessante che ha per tema ciò che debbano fare i manager nel ventunesimo secolo per essere considerati professionisti validi.

La risposta, ovviamente, non è né facile né immediata perché i manager si differenziano enormemente uno dall'altro a seconda delle loro responsabilità, dello stile che decidono di adottare, del tipo di problemi che si trovano a dover fronteggiare, del settore nel quale operano, della strategia adottata dalle organizzazioni per cui lavorano, delle caratteristiche delle loro aziende, ecc.
Ci sono così tante variabili da considerare che generalizzare è estremamente difficile e anche fuorviante.

Anche ricorrere alla vasta letteratura tecnica che ha trattato l'argomento non ci aiuta particolarmente. Peter Drucker, ad esempio, si focalizza su tre aree:

1. prendersi al responsabilità dei risultati economici dell'organizzazione
2. gestire la struttura e le competenze
3. organizzare le attività e il lavoro per massimizzare l'efficienza

Per fare tutto questo, un manager deve fissare obiettivi, organizzare, motivare, comunicare, misurare e gestire le persone.

Mintzberg affronta alcuni miti relativi al lavoro dei manager spiegando che queste persone sono spesso molto meno prevedibili di quanto i modelli vorrebbero far apparire, meno sistematiche nel loro agire e, soprattutto, portate spesso a decidere con pochissime informazioni a loro disposizione. Per fare il manager, dunque, conta spesso più l'esperienza della conoscenza perché il management non può essere limitato ad una competenza che si possa imparare sui libri.

Kotter sostiene, invece, che i bravi manager abbiano una visione chiara di ciò che occorre fare in futuro e una buona rete di conoscenze (interne ed esterne) che possono aiutarli a raggiungere gli obiettivi che si sono posti.

Più di recente, Barlett e Ghoshal hanno spiegato che strategia, struttura e sistemi sono stati sostituiti da scopo, processi e persone.

Come vedete, non esiste una risposta univoca alla nostra domanda ed è per questo che la rivista ha deciso di rivolgerla direttamente ai manager di oggi, sperando di avere risposte più organiche e riconducibili a un modello.

Ciò che ne è derivato è che oggi, per essere considerati buoni manager, occorre fare fondamentalmente quattro cose che inizieremo a considerare a partire da domani.
Non mancate!

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Manager in movimento

La rivista "Il Dirigente" di questo mese pubblica un articolo interessante dal titolo: "Manager in movimento". E' un'intervista a Pascal Scheiwiller (esperto di career transition, leadership development, career development e change management) che ci aiuta a capire meglio come i manager possano dare una svolta più internazionale alla propria carriera semplicemente cercando di essere proattivi, facendo rete, impegnandosi nella conoscenza delle lingue e cercando di sfidare continuamente se stessi.

Vi riporto i brani dell'intervista che ho trovato più interessanti.

Qual è l'attuale scenario del mercato europeo del lavoro e in cosa si differenzia l'Italia?

Il mercato del lavoro è molto diversificato da paese a paese. Ecco qualche punto principale.

Germania/Svizzera/Paesi nordici: mercato stabile che presenta dei gap in alcune aree di alte competenze specifiche (sia a livello di management che di lavoro specializzato); ma l'alta dipendenza dall'export potrebbe avere impatti negativi.

Regno Unito: mercato stabile principalmente dovuto allo slittamento verso il lavoro temporaneo e part-time; prospettive incerte date dall'attuale scenario instabile.

Francia e Italia: il rapido indebolimento del mercato del lavoro, la rilevante sovracapacità di produzione industriale e gli alti costi del lavoro significano probabilmente ulteriori ristrutturazioni.

Spagna/Portogallo/Grecia: tasso di disoccupazione molto alto (+25%), ancora maggiore quello giovanile (+50%), nessuna crescita del lavoro.

Europa dell'Est: ancora fortemente focalizzata sulla produzione. Questi mercati continuano a mostrare una forte crescita grazie ai bassi tassi costi di produzione e di impiego. I cambiamenti strutturali nell'Europa occidentale impattano positivamente nel tessuto economico di quella orientale.

(...)

Qual è il ruolo del manager oggi?

Da un punto di vista sociale i manager devono prendersi più responsabilità e agire come esempio rispettando l'integrità morale. Negli ultimi due anni la loro credibilità è scesa significativamente in molti stati. Il fatto che il gap tra l'operaio e il manager affermato diventi più ampio e che alcuni top manager si comportino in modo egocentrico e arrivista porta alla conseguenza che il ruolo del manager non sia percepito molto bene.

(...)

Serve il rispetto dei principi etici, la modestia, l'essere un buon esempio, un vero leader con umiltà, servendo la società e l'azienda invece che se stessi.

Cosa chiedono oggi le aziende a un manager?

Le richieste sono differenti in base ai bisogni strategici dell'azienda, però ci sono alcuni requisiti comuni. Vera leadership che include capacità di ascolto e di coaching, impegno verso i dipendenti, ispirazione, fiducia e obiettivi di sviluppo. 

Flessibilità e mobilità.

(...)

Capacità di lavorare per obiettivi e non solo per incarichi.

(...)

Centralizzazione del cliente.

(...)

Coraggio manageriale di prendere decisioni e dare chiare direttive.

(...)

Quanto conta per un manager un'esperienza internazionale?

E' la chiave per lo sviluppo delle competenze di un manager.

(...)

Per capire i mercati esteri serve un'esposizione oltreconfine, collaborazioni in progetti internazionali anche temporanee, se non addirittura trasferimento in altri stati. Inoltre, aver lavorato in contesti internazionali aiuta i manager ad adattare il proprio stile di leadership e comunicazione a differenti ambiti culturali, previene potenziali ostacoli nell'implementare iniziative che vadano a impattare su diversi paesi.

Quel che è richiesto sempre più dalle aziende in questo contesto internazionale è la lingua. Specialmente in Italia vedo che anche a livelli professionali alti l'inglese è ancora limitato e un vero ostacolo per molti.

(...)

Cos'altro deve fare oggi un manager per gestire al meglio il suo sviluppo professionale?

Ci sono due driver principali di carriera. Uno è la capacità di fare rete, di continuare ad allargare e globalizzare la propria. Cercate di entrare a far parte di network internazionali, entrate in contatto con persone straniere. Ci sono un sacco di modi per farlo: piattaforme online, eventi, attività.

(...)

Il secondo punto è il desiderio di sfidare se stessi, cercare di migliorarsi ogni momento. Questa ambizione vi guiderà e aiuterà a essere vincenti nella vostra carriera.

(...)

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Management: cosa fare

Ho appena terminato la lettura di "Managing People" di Barry Silverstein e ho trovato uno spunto molto interessante che vorrei condividere con tutti voi.
Si tratta delle cose che un manager dovrebbe fare per avere successo con le persone che gestisce.
Vediamo insieme alcuni dei punti suggeriti dall'autore e un po' meno noti nella letteratura che tratta l'argomento:

1) imparare a non gestire le persone attraverso la paura e l'intimidazione
2) pianificare il lavoro e agire secondo i piani
3) non avviare un piano senza prima avere un obiettivo specifico
4) mantenere sempre un approccio e un'attitudine positivi
5) dare ai propri uomini istruzioni non ordini
6) non trascurare le proprie responsabilità nel fallimento di un obiettivo da raggiungere
7) premiare in qualche modo le persone che lavorano bene
8) creare le opportunità giuste perché le persone possano realizzarsi con successo
9) far crescere i propri subordinati tramite l'empowerment
10) non criticare i propri uomini in pubblico

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Quando nacque il management?

Avete idea di quando nacque il management?

Raymond Chandler, scrittore statunitense, fa risalire l'inizio dell'epoca del management al 5 ottobre 1841, quando due treni passeggeri della Western Railroad si scontrarono a tutta velocità uccidendo un macchinista e un passeggero e ferendo diciassette passeggeri. 
Quel disastro segnò l'inizio di una nuova epoca per il management.

Prima del 1800 il modo di lavorare era molto simile a come era stato fin dal Medioevo: non c'erano "manager" dediti alla "gestione" del lavoro anche perché il lavoro era estremamente localizzato e il responsabile poteva facilmente tenerlo d'occhio semplicemente con un rapido sguardo all'interno del suo laboratorio o negozio o altro.
Più tardi, però, ci fu la scoperta dei giacimenti di carbone nella  Pennsylvania occidentale e questo portò ad una distribuzione di massa che serviva ad accontentare quanti utilizzavano il carbone come combustibile.  
Si iniziarono, dunque, a utilizzare i sistemi ferroviari per gestire al meglio questa grande distribuzione, con tutti i problemi legati ad un lavoro così diverso da quelli abituali.
Per la prima volta, infatti, nacque un problema estremamente serio: come si poteva seguire una così grande organizzazione distribuita su chilometri e chilometri di territorio?
 
Se escludiamo la chiesa e l'esercito, all'epoca c'erano ben pochi modelli di pratiche gestionali. 
Le ferrovie, dunque, sono state le prime a fare i conti con il moderno management e a gestire problemi ordinari quali due treni che viaggiavano in direzioni opposte sullo stesso binario stabilendo regole che oggi ci sembrano semplici ma che furono rivoluzionarie per l'epoca:


- uffici centrali gestiti da persone chiamate per la prima volta "manager"
- divisioni funzionali
- catena del comando e chiare linee di autorità
- chiare linee di comunicazione e reporting
- descrizioni chiare delle responsabilità di ciascun individuo 

Interessante, vero?

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Il vero scopo di chi comanda

"Lo scopo della leadership deve essere quello di migliorare le prestazioni degli uomini e delle macchine, per migliorare la Qualità, per aumentare la produzione e, contemporaneamente, per fare in modo che le persone siano orgogliose del proprio lavoro. L'obiettivo della leadership, dunque, non è semplicemente quello di individuare e sottolineare gli errori delle persone, ma quello di rimuovere le cause che hanno portato le persone a sbagliare per aiutarle a fare un lavoro migliore, con uno sforzo minore"

(Edwards William Deming - "Out of the crisis")

Non credete che questa sia una delle migliori definizioni di leadership che si siano mai viste?

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Promozioni a caso?

Sull'ultimo numero di Business People ho letto che c’è una teoria manageriale secondo la quale se in azienda si promuove senza motivo i risultati migliorano. E ha anche vinto un premio!

Ecco come funziona e chi l’ha già sperimentata con successo.

Tre giovani ricercatori dell’Università di Catania con questa teoria si sono aggiudicati il premio Ig-Nobel, la parodia seria del Nobel, un riconoscimento ricevuto nel settembre scorso all’Università di Harvard davanti a una giuria di scienziati di fama internazionale pronti a incoronare ricerche che prima fanno ridere e poi fanno pensare.

In effetti, non appena si legge il titolo dello studio dei tre giovani, la risata scappa inevitabilmente: “Come migliorare i risultati di un’azienda? Distribuendo promozioni assolutamente a caso, anziché per merito, competenze e conoscenze”.

Dopo la risata, la sentenza: “E’ impossibile”.

Eppure loro sostengono il contrario, citando aziende che hanno messo in pratica la loro tesi e docenti universitari che la insegnano.

Una ricerca tesa a dimostrare l’efficacia del caso nelle aziende, non poteva che iniziare per caso e cioè leggendo una ristampa del saggio di Laurence Peter (psicologo canadese) del 1969 che spiega che: “un qualsiasi membro di un’organizzazione gerarchica scalerà la gerarchia fino a raggiungere un livello in cui la sua competenza è minima”.

Questo singolare effetto perverso nasce dal fatto che quando si è promossi spesso si cambia tipologia di mansioni, mansioni rispetto alle quali non sempre il neopromosso mantiene la competenza che aveva al livello precedente. 

Dunque costui scalerà la gerarchia finché continuerà ad essere competente anche ai livelli successivi, ma si fermerà quando avrà raggiunto un livello in cui la sua competenza sarà così bassa da non consentirgli di aspirare ad ulteriori promozioni.

Il concetto è semplice: se si sposta qualcuno perché se lo merita, significa che sta facendo bene il suo lavoro, cosa che non è affatto detto possa continuare a fare nel nuovo posto assegnatogli con la promozione. In più, chi prenderà il posto del dipendente premiato sarà sicuramente meno bravo di lui in quella mansione. Morale della favola? L’efficienza complessiva dell’organizzazione ne risentirà in maniera negativa.

A questo punto la domanda sorge spontanea: perché il metodo “a caso” dovrebbe essere più efficace di quello per merito? Semplice, rispondono i nostri tre ricercatori: se invece di spostare di livello il membro più competente lo si lascia al proprio posto, magari incentivandolo in altro modo (ad esempio con un aumento di stipendio) e si promuove al livello successivo un membro a caso (meno competente del primo al vecchio livello ma con le stesse chance del suo collega di essere competente al nuovo livello), si guadagna su due fronti giustificando così l’incremento complessivo di efficienza dell’organizzazione.

La tesi, nell’Italia della meritocrazia a parole e delle parentele ed amicizie nei fatti, è stata accolta con scetticismo e diffidenza mentre ha avuto una grossa eco nel mondo anglosassone.
Voi cosa ne pensate?

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