Bastone e carota (3)

Ieri ci siamo lasciati chiedendoci quale fosse l'ambiente di lavoro migliore per sostenere i progetti di cambiamento. La risposta è che l'organizzazione migliore per questo tipo di progetti sia quella che si basa sul modello ROWE dove le singole lettere stanno ad indicare "a results-only work environment", cioè un ambiente di lavoro basato solamente sui risultati.
In poche parole, un ambiente nel quale ognuno possa lavorare quando vuole, dove vuole e come vuole con l'unico vincolo di arrivare ai risultati desiderati.

Google, ad esempio, ha la formula "20% time" grazie alla quale un giorno alla settimana le persone possono lavorare su un progetto che ritengono utile per l'azienda.
E' da questa filosofia che sono nati strumenti come Gmail e Google News.

Un progetto del genere ha permesso ai dipendenti di Google di avere la possibilità di fare qualcosa in cui credevano (autonomia), di creare qualcosa di nuovo utilizzando le proprie competenze ed estendendole là dove fosse necessario (possibilità di imparare) e di contribuire al raggiungimento del proprio scopo e di quello dell'organizzazione.

Certo, non tutte le aziende possono permettersi di "sprecare" il 20% del tempo delle proprie risorse umane ma si può iniziare con un 5% e provare a vedere cosa si ottiene.
Ovviamente, prima di imbarcarsi in un progetto del genere, bisogna assicurarsi di aver creato le condizioni ideali affinché le persone possano dare il meglio.

Come procedere, dunque?
Il primo passo sarà quello di identificare le aree aziendali che hanno più bisogno di cambiare e le persone che entreranno a far parte di questo progetto di cambiamento.

Il secondo passo sarà dare a queste persone uno scopo e di seguirle periodicamente per capire come pensano di ottenerlo.

In ultimo, ricordatevi di non archiviare eventuali fallimenti senza soffermarsi sulle motivazioni che li hanno scatenati. Sarebbe un grave errore!
Passate ad una buona analisi delle cause per capire dove avete sbagliato e come fare meglio la volta successiva perché è solo così che si imparara e si è in grado di cambiare davvero.

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Bastone e carota (2)

Leggendo ciò che abbiamo scritto ieri, vi accorgete da soli che il sistema "bastone-carota" è destinato ad implodere se proiettato sul lungo termine perché il cambiamento richiede alle persone skill di un certo livello in grado di allontanarle idealmente dalla situazione attuale per far loro immaginare un futuro differente.
Per riuscirci, bisogna riuscire a liberarsi dai limiti del passato per abbracciare un modo di lavorare spesso completamente differente.

Per dare il massimo in questo sforzo occorre soprattutto una dote fondamentale: la creatività. E difficilmente si può arruolare al proprio servizio la creatività utuilizzando un metodo come quello della ricompensa-punizione.

Dunque cosa motiva davvero le persone che sono potenzialmente in grado di abbracciare e sostenere un cambiamento importante?
"Quality Progress" sostiene che la migliore ricompensa per le persone che sono dotate di quelle caratteristiche fondamentali per essere impiegate in un progetto di cambiamento sia composta da tre fattori:

1. l'autonomia: la possibilità di fare ciò che ritengono più opportuno per cambiare le cose è importantissima come motivazione intrinseca;
2. la possibilità di imparare: le persone naturalmente più portate al cambiamento hanno sempre un grandissimo desiderio di apprendere cose nuove e questa potrebbe essere un'altra fonte motivazionale fondamentale per far loro affrontare progetti complessi con lo spirito giusto. Padroneggiare una materia di particolare interesse o sviluppare una certa abilità richiede un ambiente stimolante che permetta alle persone di ritagliarsi dello spazio all'interno della giornata per autoformarsi;
3. lo scopo: questo è senza alcun dubbio il motivatore più importante per persone di un certo tipo che si facciano la classica domanda: "Perché dovrei collaborare a questo progetto di cambiamento?" Non biosgna, dunque, limitarsi a cercare di convincere i collaboratori a fare quello che anche voi fate ma spiegare loro PERCHE' lo fate. La rivista cita, in particolare, due esempi che ci fanno capire meglio ciò che si intende. Si tratta del motto della compagnia aerea Virgin America che spiega che fa quello che fa per "rendere di nuovo piacevole l'esperienza del volo" e di Apple che è orgogliosa di "pensare in modo diverso". Proprio come le organizzazioni, anche le singole persone hanno un loro scopo nella vita e questo scopo può portarle ad abbracciare il cambiamento o a rifiutarlo. E' responsabilità dei vertici dell'azienda creare un ambiente di lavoro nel quale lo scopo dell'organizzazione possa sincronizzarsi con lo scopo delle persone che dovranno sostenere il cambiamento

E dunque quale tipo di ambiente lavorativo occorre perché le tre condizioni elencate sopra si verifichino?
Lo vedremo insieme domani.

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Bastone e carota

Torniamo sul discorso della motivazione che deve stare alla base di un progetto che preveda dei cambiamenti all'interno di un'organizzazione con alcune riflessioni che ho letto sull'ultimo numero di "Quality Progress".

La rivista sostiene che i migliori risultati in termini di cambiamento si ottengano, ovviamente, negli ambienti di lavoro dove le persone sono motivate e che la migliore motivazione per un collaboratore non sia quella di svolgere un certo compito ma di portare risultati chiari e misurabili entro la data stabilita. In questo modo si sentirebbe parte del cambiamento e non vittima dello stesso.

Dunque come si fa a spostarsi da un ambiente dominato dalla semplice richiesta di svolgere alcuni compiti ben precisi a un'azienda basata su una filosofia più orientata ai risultati?

Il metodo tradizionale che si è sempre utilizzato per motivare i collaboratori è la coppia "bastone-carota" mediante la quale un lavoratore viene ricompensato se abbraccia il cambiamento e punito se lo osteggia.
Questo metodo lavora essenzialmente su due emozioni tipicamente umane:

• il desiderio
• la paura

ma può funzionare solamente a queste condizioni:

• che la carota sia abbastanza dolce (cioè che la ricompensa sia qualcosa per cui valga davvero la pena impegnarsi);
• che il lavoro non richieda troppo sforzo e impegno;
• che le persone siano "affamate" (cioè davvero desiderose di quella ricompensa che si è loro promesso. Infatti, anche se la carota ha funzionato bene una volta, è difficile che mantenga la stessa attrattiva le volte successive);
• che il cambiamento da apportare richieda poche capacità di alto livello;
• che le persone vogliano una ricompensa economica più di ogni altra cosa;
• che si sia certi che la paura di essere puniti non porti a reazioni amplificate da parte dei collaboratori;
• che il cambiamento debba essere implementato molto in fretta

Tra l'altro, il "bastone" può produrre risultati immediati ma deve essere utilizzato solamente a piccole dosi perché provoca - giustamente - grande stress nelle persone. Per questo dovrebbe davvero essere l'ultima risorsa alla quale ricorrere.

Domani continueremo il discorso. Nel frattempo, se ne avete voglia, ci raccontate cosa ne pensate dell'argomento?

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I soldi motivano?

Molti manager e dirigenti pensano che le persone siano motivate dal denaro e che dare loro più soldi significhi motivarle a fare un lavoro migliore.

Avete mai lavorato in un posto che avete odiato? Ecco, sono sicura che anche se avete ricevuto un aumento avete continuato a recarvi ogni mattina in quel posto odiandolo e, di sicuro, non vi è passata nel cervello nemmeno per un momento l'idea di amarlo.
 
Il denaro non è qualcosa che ci fa amare il nostro lavoro, è solo qualcosa che ci permette di interrompere, temporaneamente, di odiarlo.  
A nessuno verrebbe mai in mente di svegliarsi la mattina e dire: "Non vedo l'ora di andare al lavoro oggi, perché mi pagano bene". Al massimo, dirà: "Odio questo lavoro! Mi piacerebbe lasciarlo ma qui mi pagano bene".

Non proprio la premessa giusta per arrivare ad impegnarsi, non credete?

Ma allora, se non è il denaro, cosa motiva realmente le persone sul posto di lavoro? Cosa fa in modo che imparino ad amare ciò che fanno?
E' presto detto: realizzarsi, vedersi apprezzate, raggiungere i risultati attesi. Questo è ciò che fa in modo che le persone si sveglino e abbiano voglia di recarsi al lavoro ogni mattina.

Il riconoscimento e la responsabilità sono due motivatori molto potenti. Il denaro, al contrario, è solamente un mezzo che ci permette di vivere il tipo di vita che scegliamo di vivere. 

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La motivazione (2)

Il modo migliore per iniziare a dare alle persone che lavorano con voi gli strumenti giusti per automotivarsi è ricordare che i vostri uomini sono i vostri primi clienti. Il vostro atteggiamento verso di loro sarà il loro atteggiamento verso i clienti dell'azienda. 

Cosa state facendo per sviluppare all'interno del vostro team l'atteggiamento e lo spirito giusti da infondere nel lavoro quotidiano a contatto con la clientela interna ed esterna?
Che le persone lavorino nel servizio ai clienti, nelle vendite, nei servizi di segreteria, in contabilità, all'installazione o nel reparto spedizioni, ognuna di loro ha la capacità di avere un impatto positivo o negativo sulla vostra organizzazione. La scelta di quale prevarrà è solamente vostra.

Una delle prime cose che vengono insegnate al personale commerciale è che, al fine di potersi assicurare nel lungo termine clienti di qualità, è necessario parlare con loro, fare loro domande, scoprire i loro bisogni e poi trovare il modo per soddisfare con continuità le necessità che hanno palesato.  
Con i vostri uomini dovrete provare a fare la stessa cosa: sondateli per scoprire le loro esigenze, chiedete loro quali sono gli obiettivi che vogliono raggiungere e cosa avrebbero piacerebbe di realizzare nella vita professionale. Una volta fatto tutto questo, mostrare loro come possono usare il lavoro per raggiungere gli obiettivi che hanno a cuore.

L'unico grande motivo per cui le persone non riescono ad auto-motivarsi ​​è che loro stesse non sanno che cosa le motivi, non hanno obiettivi e nessun piano per la loro vita o carriera.  

Qualunque amministratore delegato sa che, se non si lavora duro, le aziende non funzionano ma questa consapevolezza è del tutto inutile se i collaboratori pensano: " Chi se ne frega! Che vantaggio ne ricavo a lavorare duro per qualcosa che non mi interessa?" Del resto, come possono essere entusiasti del successo dell'azienda, se non vedono come contribuisca al loro successo?

La cosa su cui lavorare è aiutare le persone a stabilire gli obiettivi di vita e carriera che stanno loro a cuore e supportarle nello sviluppo dei piani necessari per raggiungerli. Sembra una cosa semplice ma la maggior parte persone non ha mai fatto tutto questo, quindi lo trova difficile da affrontare.  
Programmate, poi, delle riunioni trimestrali per vedere che tipo di progresso stanno facendo i vostri collaboratori e per seguirli da vicino nel loro percorso verso l'auto-motivazione.

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La motivazione

Recentemente, ho letto la frase di un ex allenatore dei New York Giants: Bill Parcells.  

Un giorno, in una conferenza stampa, alla domanda "Che cosa la rende un motivatore così bravo?" Parcells rispose: "Ciò che mi rende un grande motivatore è che tengo con me solo i giocatori che sanno motivarsi da soli. Se non ci riescono, per me sono fuori dalla squadra".

Da qui è partito un ragionamento: ogni manager di successo, leader, allenatore o insegnante può confermare che non è possibile motivare gli altri sul lungo termine. Una motivazione che arriva dall'esterno, infatti, è solamente una correzione a breve termine.  
L'unico tipo di motivazione che riesce a durare a lungo è quella che arriva dall'interno.  

Ci sono almeno tre motivi per cui è importante che le persone che lavorano con noi riescano a motivarsi da sole:

1. non possiamo passare 24 ore al giorno ad assicurarci che le persone stiano facendo il loro lavoro. Non è possibile perché significherebbe che, a questo punto, saremmo noi a non fare il nostro 
2. è fondamentale poter contare su persone del genere per dare ai clienti interni ed esterni un servizio straordinario perché la cura per il cliente richiede una cultura dell'eccellenza a tutti i livelli che è favorita da lavoratori autonomi motivati
3. le persone che riescono ad auto-motivarsi ​​sviluppano la predisposizione migliore per crescere professionalmente

Chi vuole motivare gli altri, quindi, deve cercare di fornire gli strumenti e le tecniche che permettano alle persone di motivarsi da sole.  

E adesso veniamo alla parte più difficile del lavoro.  
Come si fa a trovare le persone "buone", quelle - cioè - che sono in grado di motivarsi da sole? 
 
Purtroppo, se si può insegnare davvero quasi tutto nella vita, una delle cose più difficili in assoluto da insegnare a qualcuno è l'atteggiamento da avere.  
Se, alla prima impressione, una persona non si mostra in grado di tirar fuori da sola degli stimoli per imparare, crescere, motivarsi e impegnarsi a fare sempre meglio, sarà difficile che questo atteggiamento cambi col tempo. 

Certo, assumere persone con ottime capacità professionali è fondamentale ma se sono prive dell'atteggiamento giusto, vi renderanno davvero difficile riuscire a sfruttare al meglio le loro competenze.  
Al contrario, una persona con un atteggiamento positivo ma con capacità limitate potrà acquisire le competenze migliori per poter dare il meglio nell'ambiente di lavoro e continuerà a guidare questo processo di insegnamento/acquisizione delle competenze insegnando, a sua volta, agli altri ciò che ha imparato. 

Cosa ne pensate?

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Il 70% di Jack Welch

Jack Welch, ex CEO di General Electric, era fermamente convinto che i lavoratori si potessero suddividere in tre grandi gruppi:

- un 20% di top-performer da ricompensare in maniera continua per il buon lavoro svolto
- un 10% di scansafatiche
- un 70% di persone che si colloca tra i due gruppi perché svolge un lavoro decente seppure non eccezionale

"E' proprio questo 70% che è estremamente importante per qualsiasi organizzazione perché l'azienda non può andare avanti senza le competenze, l'energia e l'impegno di queste persone.
E' fondamentale, dunque, motivarle, formarle, dar loro continui feedback e mantenerle concentrate tramite obiettivi sfidanti.
Non basta, infatti, tenerle lontane dal 10%. Bisogna spingerle verso il 20%"

(Tratto da: "Winning" di Jack Welch)

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Motivare le persone

Torniamo sull'argomento motivazione per riassumere brevemente ciò che si deve e ciò che non si deve fare per motivare i nostri colleghi o collaboratori.

Cosa fare per motivare

• assicurarsi che colleghi e collaboratori abbiano tutto il supporto di cui hanno bisogno
• garantire loro gli strumenti necessari per poter lavorare
• comunicare con loro chiaramente anche se questo richiede tempo
• condividere con loro tutte le informazioni necessarie per svolgere un buon lavoro. Non nascondere nemmeno eventuali cattive notizie
• adottare la politica della "porta aperta", cioè essere sempre pronti ad ascoltare chi ha bisogno del nostro aiuto
• incoraggiare la creatività
• quando non si può implementare un'idea presentata, spiegare sempre il perché ed, eventualmente, quando si pensa di poterla applicare
• far sapere quanto ogni collaboratore/collega è stato utile all'organizzazione all'interno di un quadro generale

Cosa NON fare per motivare

• sottolineare a colleghi/collaboratori che sono fortunati ad avere un lavoro
• non rispondere a chi ci fa domande o ci chiede informazioni
• ignorare le voci di corridoio e non fornire una versione ufficiale delle questioni più delicate
• non supportare le nuove idee
• non riconoscere il contributo dei colleghi o collaboratori all'interno dell'organizzazione

Vi viene in mente altro?

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Motivare le persone è difficile

Non potete motivare nessuno. Questa è la prima cosa che dovete mettervi in testa se volete aiutare le persone a crescere.

Non potete fare in modo che un seme germogli e cresca. L'unica cosa che è in vostro potere è fornire la giusta luce, il terriccio più adatto e acqua sufficiente a sviluppare tutte le potenzialità del germoglio.
Il vostro lavoro finisce qui. Il resto sta al seme (o alla persona).

Il modello base che spiega il meccanismo della motivazione si basa su due input:

1) stimoli e incentivi interni
2) stimoli e incentivi esterni

Queste due tipologie di incentivi scatenano la motivazione nelle persone e le portano ad avere comportamenti lavorativi che conducono a:

1) un miglioramento delle performance
2) il raggiungimento degli obiettivi posti

Quando ci approcciamo per la prima volta allo studio delle teorie motivazionali, ci accorgiamo che sono davvero molte le teorie importanti in questo campo. Questa stranezza si spiega col fatto che non c'è un solo modo per motivare una persona, anzi, strategie uguali possono non funzionare allo stesso modo su persone diverse.

La teoria forse più nota, quella che dovrebbe diventare una vera e propria chiave di volta per reggere qualsiasi costruzione di un Sistema Qualità, è la cosideetta "Piramide dei bisogni".

L'idea che l'uomo abbia davanti a sé una piramide da scalare prima di essere completamente motivato, è di Abraham Harold Maslow, psicologo statunitense, che spiegò che solo una volta soddisfatto il bisogno più basilare (il gradino più basso della piramide), l'uomo può evolversi e provare a scalare il gradino successivo.

La teoria della gerarchia dei bisogni umani (raffigurata con la piramide) si basa sul concetto che l'uomo ha dei bisogni da soddisfare che partono da quelli primari (o fisiologici) per arrivare a quelli che servono per realizzarsi più compiutamente.
Se i bisogni alla base della piramide non sono soddisfatti, l'uomo non può progredire.

La scala delle necessità è suddivisa in cinque differenti livelli, da quelle più elementari (necessarie alla sopravvivenza dell'individuo) a quelle più complessi (di carattere sociale):

- necessità fisiologiche (fame, sete, ecc.);
- necessità di sicurezza e protezione;
- necessità di appartenenza (affetto, identificazione);
- necessità di stima, di prestigio, di successo;
- necessità di realizzazione di sé

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)