Descrivere un processo: perché è importante

Nelle organizzazioni, ben difficilmente le persone hanno una percezione estesa di come l'attività da loro svolta sia correlata con quella dei colleghi o delle persone che, in qualche modo, si relazionano con loro.

E' fondamentale, dunque, che tutti coloro che partecipano ad un processo (tutti i ruoli interfunzionali) siano coinvolti nel gruppo di lavoro che deve descriverlo.

I punti cardine di questa attività sono:

1) fornire una descrizione REALE di come si relazionano le varie funzioni (spesso, infatti, si ha una percezione idealizzata del lavoro)

2) aiutare ad individuare le ridondanze e le criticità del processo

Produrre una descrizione accurata e realistica del processo è molto importante: è infatti estremamente pericoloso introdurre cambiamenti su ciò che non si conosce; a tale scopo, è necessario che tutte le persone coinvolte concordino nel fatto che la descrizione coincide con quanto accade realmente nel processo.

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10 cose da ricordare per lavorare bene con i processi

Per sviluppare un'organizzazione capace di lavorare bene per mezzo dei processi e di applicare al meglio le best practice, occorre seguire alcune regole che costituiscono, nel loro insieme, un vero e proprio modello di riferimento:

1. Sviluppare una mappa concettuale di ciò che vogliamo fare
2. Pensare sempre al prodotto come qualcosa che va associato al servizio
3. Stabilire ruoli e responsabilità
4. Elencare tutte le attività legate al lavoro che abbiamo in mente
5. Elaborare un diagramma di flusso del nostro ipotetico processo
6. Segnalare le attività più importanti all'interno del flusso
7. Stabilire gli obiettivi del processo
8. Sviluppare un sistema documentale in grado di sostenere il processo
9. Stabilire monitoraggi e misurazioni del processo
10. Impostare un sistema di audit per controllare il processo

E voi? Avete sviluppato questi 10 punti per ognuno dei vostri processi?

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Gli stadi di maturità di un processo

Un processo attraversa vari stadi di maturità. In particolare può essere:

- Formalizzato: ovvero ben documentato con procedure a norma ISO 9001

- Conosciuto: cioè ben noto alle persone dell’azienda e non solo chiaro a chi lo ha formalizzato

- Stabile: che significa non soggetto a troppe eccezioni o ad evoluzioni relative, ad esempio, a frequenti cambiamenti organizzativi

- Ottimizzato: ovvero reso quanto più possibile efficace ed efficiente

Un metodo interessante ed utile per capire a quale stadio di maturità è il sistema è quello di eseguire un'indagine presso le persone coinvolte nei processi, chiedendo loro di rispondere a semplici domande quali "utilizzi delle procedure per compiere il tuo lavoro?" "Sono chiare?" "Hai contribuito a costruirle?" "Le consideri utili?"

Gli elementi costitutivi dei processi: variabili, fonti di disturbo e regolatori

Analizzando un'organizzazione nel suo insieme si può constatare come essa possa essere considerata nel suo insieme e come questo insieme sia composto da tante unità funzionali.

Da ciò consegue che non è sufficiente definire solo le priorità dell'azienda presa nel suo insieme, ma bisogna anche determinare le priorità di ogni singola unità organizzativa in funzione delle scelte fatte a livello aziendale.
Ci si domanda, però, se sia possibile cogliere ciò che è comune alle varie unità organizzative per poter focalizzare su esso la scelta delle priorità.

Studiando attentamente tutte le unità organizzative nella loro diversità
è possibile individuare nel processo l'elemento che le accomuna. Quindi se il
processo è l'essenza dell'unità organizzativa, ne è anche l'aspetto prioritario;
per questo il management aziendale deve essere tutto orientato alla gestione dei processi.

Dato che essi svolgono una funzione così determinante nella realizzazione della qualità si dovrebbe cercare di spiegare quali siano i suoi elementi costitutivi.
Ogni processo è composto da variabili essenziali, da sorgenti di disturbo e da un regolatore.

Ciò che distingue un processo da un altro sono le variabili essenziali, quindi esse non sono le stesse per ogni processo. E'importante sapere che sono costitutive del processo e consentono di ottenerne degli output da una serie di input.
Un output e lo svolgimento del processo sono dati dall'equilibrio tra le variabili essenziali del processo. Se viene rotto questo equilibrio, la qualità dell'output ne viene compromessa.

Nei processi realizzati in azienda sono innumerevoli le sorgenti di disturbo e sono proprio loro a causare delle modifiche sulle variabili essenziali. Le sorgenti di disturbo sono da controllare per ottenere lo svolgimento normale dei processi.

Il regolatore, infine, come sostiene Galgano, costituisce l'insieme di parti che servono a mantenere il processo nelle condizioni volute pur in presenza
delle sorgenti di disturbo. Per gestire un processo l'uomo deve anzitutto
progettare e costruire il regolatore.

La condizione della qualità come priorità assoluta richiede che i valori delle variabili essenziali siano mantenuti entro certi limiti. Da tutto questo deriva la gestione chiamata "controllo del processo". La qualità viene gestita attraverso il controllo dei processi che coinvolge l'uomo come elemento del controllo.

Sono i processi o le persone a fare la qualità?

La mancanza di risultati positivi spesso dipende da come abbiamo impostato i nostri processi non dalle persone che li utilizzano. Deming sottolineò questo concetto già molti anni fa.

Un'altra testimonianza che supporta questa teoria è tratta dal libro "Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense" nel quale viene preso come esempio il vecchio stabilimento di Fremont della General Motors.

L'impianto fu chiuso nel 1982 perché risultava essere una delle fabbriche peggiori di GM sia per i costi sostenuti sia per i difetti rilevati.

L'impianto fu riaperto nel 1985 grazie ad una joint venture tra GM e Toyota ma adottò il Sistema di Produzione Toyota.

L'85% della forza lavoro fu reclutata tra i vecchi dipendenti della fabbrica. Il primo anno i risultati furono straordinari: la qualità era paragonabile a quella dei migliori stabilimenti degli USA e i costi erano tra i più bassi.

Le stesse persone con processi completamente diversi avevano dato un risultato decisamente positivo.

Definire i processi: come fare

Per definire i processi in un'ottica ISO 9001 occorre:

- definire a monte gli obiettivi della Qualità dell'organizzazione
- definire i singoli obiettivi legati al processo e il sistema di misurazione più adatto a rilevarli
- definire la terminologia legata al processo
- valutare il livello di Qualità e di efficienza desiderati (quanto siamo disposti a spendere per aumentare Qualità ed efficienza? A quale livello vogliamo arrivare?)
- approcciare il processo con un modello PDCA- definire i piani d'azione per reagire al comportamento del processo
- individuare i clienti del processo e le loro necessità e discuterle a tavolino con i fornitori del processo
- formare adeguatamente le persone che lavoreranno su quel processo
- creare il sistema che gestirà la documentazione di supporto, compresi gli ambiti informatici
- individuare i benefici del processo ma anche eventuali errori
- tenere sotto controllo la varianza

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