I processi (3)

La struttura di un processo è caratterizzata da cinque componenti: 

1. input e output - per capire un processo, è importante identificare i suoi confini, cioè ritrovare con sicurezza i suoi input e i suoi output. Identificare bene l'input è necessario affinché il processo possa produrre l'output desiderato. Input eoutput possono essere tangibili (materiali, prodotti, risorse) o immateriali (informazioni);
2. unità di flusso - un'unità di flusso può essere definita come una serie di attività da svolgere. Un'unità di flusso può essere un input come una materia prima, una parte di un prodotto che si sta assemblando o un prodotto finito;
3. rete di attività - un processo è composto da una serie di attività attraverso le quali le unità di flusso devono articolarsi affinché gli input vengano trasformati in output;
4. risorse - si tratta di beni materiali che sono necessari per l'esecuzione delle singole attività all'interno di un processo. Le risorse sono spesso divise in due categorie: il capitale fisso (ad esempio immobiliare, costituito da macchinari, attrezzature, computer, ecc.) e il lavoro (collaboratori).;
5. struttura delle informazioni - la struttura dei dati di ogni processo specifica quali informazioni siano richieste per svolgere le diverse attività e quali debbano essere disponibili al fine di prendere tutte le decisioni necessarie per l'esecuzione dell'intero processo

 Vi viene in mente qualche altra cosa che completa la definizione di un processo?

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I processi (2)

Negli ultimi anni gli studi sulle organizzazioni hanno un po' cambiato anche in Italia il modo di guardare alle aziende ed esaminarle dal punto di vista dei loro processi è diventato più comune e persino accettabile anche per quelle realtà meno evolute e più ripiegate su loro stesse.

Si è verificato più volte, infatti, che un'organizzazione che lavori secondo le proprie aree funzionali e non tramite processi trasversaliavesse  bisogno di molte più risorse e di molto più tempo per fare le stesse cose di una realtà ben organizzata per processi.
Un'organizzazione che lavora per processi, infatti, ha bisogno di guardare l'intero suo "funzionamento" attraverso gli occhi dei clienti e di seguire i flussi del lavoro attraverso tutte le diverse aree con la stessa facilità perché deve diventare in grado di lavorare come se fosse un tutt'uno. In aggiunta a questo, un'organizzazione orientata ai processi dovrà far crescere al proprio interno manager in grado di essere responsabili dell'intero processo e capaci di seguirne il flusso lungo le diverse aree funzionali. Questo significa aumentare il potere dei singoli proprietari dei processi e creare legami stretti tra i diversi reparti.

L'organizzazione orientata ai processi ha una serie di vantaggi rispetto a quella funzionale:

• l'individuazione del responsabile di ogni processo che sarà, dunque, responsabile non solo di un'attività o di una serie di attività ma del loro risultato complessivo;
• la possibilità per ogni responsabile di processo di seguire il flusso del lavoro lungo le diverse aree funzionali;
• la rimozione dei confini e delle terre di nessuno tra i diversi dipartimenti;
• la minimizzazione dei conflitti e delle incomprensioni tra i lavoratori delle diverse aree aziendali;
• la promozione della cooperazione tra i i lavoratori dei diversi dipartimenti e la crescita di ognuno di essi per riuscire a capire il flusso del lavoro dal punto di vista del cliente

Una visione orientata al processo, tuttavia, può causare alcuni problemi di coordinamento e anche dei conflitti di interesse tra i diversi manager funzionali e proprietari dei processi. Queste difficoltà dovranno essere risolte al più alto livello di gestione da una Direzione in grado di sostenere e incoraggiare questo nuovo tipo di organizzazione che, oltre a migliorare le prestazioni complessive e la qualità, può portare a quei cambiamenti necessari per stabilire una nuova cultura del lavoro fondamentale per restare oggi sul mercato.

Lunedì esamineremo insieme la struttura di un processo.


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I processi

In ogni organizzazione, a seconda della diversa tipologia, abbiamo processi condotti allo scopo di creare output che soddisfino le esigenze dei clienti interni ed esterni.  

I processi possono essere eseguiti all'interno delle imprese e occuparsi direttamente delle esigenze dei clienti, oppure consistere in una serie di procedure amministrative effettuate dalle organizzazioni pubbliche che si occupano di soddisfare i bisogni delle persone o, ancora, consistere in processi sanitari eseguiti negli ospedali e nelle cliniche a vantaggio dei pazienti.

L'organizzazione basata su processi trasversali che attraversano le varie aree funzionali, si oppone a quella basata sui dipartimenti stagni che lavorano uno completamente all'oscuro dell'altro e creando una sorta di confine artificiale attorno ad ogni area funzionale o reparto per farla diventare quasi una struttura organizzativa indipendente all'interno dell'organizzazione.

Questo secondo modo di organizzarsi porta a diversi problemi e svantaggi, quali il fatto che:

• i dirigenti non siano in grado di seguire il flusso di lavoro iniziato in una delle aree funzionali e sviluppatosi in altre;
• i manager funzionali siano completamente disinteressati al lavoro svolto nelle altre aree;
• ci si basi su procedure di lavoro più complicate facendo così aumentare la burocrazia perché le persone non sono in grado di esaminare il lavoro dell'organizzazione nel suo complesso;
• i singoli dipartimenti abbiano una visione molto limitata del lavoro e questo li porti ad essere totalmente disinteressati ai problemi che non sembrano influire direttamente su di essi;
• si sviluppi una sorta di concorrenza distruttiva tra le diverse aree funzionali;
• anche le comunicazioni ne risentano e contribuiscano a rallentare tutto il lavoro
  

 Domani proseguiremo in questo discorso. A presto!
  
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Processi e BPM (4)

Se si vuole imparare ad applicare bene lo strumento del BPM, occorre capire prima di tutto che standardizzare i processi non significa compiere un'azione fine a se stessa.
Le organizzazioni, infatti, dovrebbero standardizzare i processi solamente quando questi hanno raggiunto una performance tale da poter rappresentare un punto fermo all'interno del sistema. Standardizzare quando si è arrivati a questo punto ha un senso per ciò che riguarda le prestazioni del processo.  

Cerchiamo anche di capire che "standardizzare" non significa necessariamente attuare dei cambiamenti all'interno del sistema. Al contrario, spesso un approccio BPM si utilizza per gestire e "fissare" un cambiamento che è già intercorso, in modo che sia in grado di soddisfare le esigenze di tutte le parti interessate.
 
L'obiettivo del BPM, se viene utilizzato da organizzazioni interessate alla creazione del valore, deve essere gestire l'intera struttura dei processi in un modo che consenta all'azienda nel suo complesso di ottenere prestazioni elevate.  

Nel  corso degli anni, si è visto le organizzazioni che hanno buone prestazioni possiedono alcune caratteristiche comuni:
 
• si focalizzano sul mercato e cercano di migliorare la loro posizione al suo interno;
• hanno capacità che le distinguono dalla concorrenza;
• sono in grado di fare la differenza nel mercato di riferimento;
• non hanno paura di innovare;
• sono veloci nel rispondere ai cambiamenti;
• mantengono monitorate le loro prestazioni; 
• considerano strategici gli strumenti informatici; 
• mettono le persone nelle condizioni di crescere; 
• possono contare su leader validi
  Tutte queste caratteristiche possono, in qualche modo, essere influenzate da un approccio appropriato al BPM che offre tre risultati fondamentali per l'organizzazione:
 
• una chiarezza per decidere quale direzione strategica seguire;
• un valido strumento per allineare le risorse di un'organizzazione;
• un supporto per migliorare la disciplina nello svolgimento delle attività quotidiane

Cosa ne pensate? Siete d'accordo? 

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Processi e BPM (3)

I cinque punti di vista che vi avevamo anticipato venerdì e che servono per descrivere adeguatamente un processo sono:
 
- il punto di vista dell'organizzazione che serve per individuare chiaramente chi (persone, dipartimenti, reparti, ecc) sia coinvolto all'interno del processo;
- il punto di vista funzionale che è necessario per capire quali funzioni vengano svolte all'interno del processo;
- il punto di vista dei dati che ci spiega quali informazioni siano necessarie perchè il processo possa svolgersi al meglio e quali dati dovranno essere prodotti come output del processo;
- il punto di vista del cliente finale che si concentrerà sugli output forniti per capire se vadano bene in base alle sue necessità;
- il punto di vista del controllo che dovrà verificare che tutto si incastri alla perfezione e che un'esigenza - tra quelle appene elencate - non superi in importanza le altre 
 
Per capire alla perfezione come strutturare e migliorare un processo, è fondamentale analizzarne ogni aspetto per capire, ad esempio, chi sia responsabile di certe attività compiute al suo interno e quale dipartimento utilizzi alcuni dati prodotti. La risultante di questi ragionamenti sarà una visione integrata dei vari aspetti di un processo che è poi la chiave per una sua buona gestione e deve diventare la base del BPM. 

Organizzazione e processi devono diventare un tutt'uno fino a originare una vera e propria disciplina per la loro gestione.


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Processi e BPM (2)

Ci sono processi che possono essere scomposti in sottoprocessi che costituiscono quasi dei processi a sé che si coordinano uno all'altro per costituire il processo nella sua interezza.

Ogni sottoprocesso è "attivato" dal sottoprocesso precedente e fornisce un risultato (ouput) per il sottoprocesso successivo. Ovviamente, il primo sottoprocesso avrà il suo input all'esterno del processo e l'ultimo fornirà un output per il cliente finale o per un altro processo interno.

Questa scomposizione gerarchica dei processi più complessi permette di esaminarli con un dettaglio maggiore.
Spesso ci viene chiesto quando si può smettere di scomporre un processo. La risposta è semplice: un processo aziendale può essere scomposto finché ogni sottoprocesso ha ancora un senso dal punto di vista organizzativo. Bisogna fermarsi quando, se si scomponesse ulteriormente il processo, si otterrebbero solamente una serie di attività prive di senso in un'ottica di BPM.


In un'organizzazione orientata ai processi, le persone si chiedono sempre come il loro lavoro influisca su quello degli altri. 
Ogni lavoratore sa perfettamente che non si limita semplicemente ad eseguire delle attività, ma contribuisce al sistema generale costituito da tutti i processi aziendali e al raggiungimento degli obiettivi complessivi.
 
Lunedì vedremo come un processo di business possa essere descritto grazie a cinque diversi punti di vista. Non mancate!

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Processi e BPM

Oggi il tema della gestione dei processi aziendali (BPM) è più caldo che mai nel nostro settore anche grazie alla nuova ISO 9001:2015 che, finalmente, ha rivisto persino la sua struttura per trasmettere in toto l'abbandono del ragionamento per funzioni a favore di un'impostazione del lavoro per processi.

Ormai sono molti anni che ragioniamo su questo tema eppure, anche se sembra incredibile, spesso svolgiamo ancora le nostre azioni in un'ottica di struttura per funzioni.  
Ancora oggi ci sono organizzazioni che non sanno nulla di Business Process Management e che credono di non averne bisogno.

Eppure i concetti di "processo" e di BPM sono estremamente utili e possono essere applicati all'interno di un'organizzazione per ottenere prestazioni migliori e produrre immediatamente
valore.  

Partiamo dalle definizioni. 

Il termine "processo" è usato in molti modi diversi, quindi è importante definire bene ciò che intendiamo quando parliamo di un processo aziendale.  
Un processo è  un insieme di azioni ordinate in una certa sequenza al fine di fornire un valore al processo a valle o a un cliente esterno.  
Il suo inizio è sempre chiaramente ben definito da un evento che può essere esterno (ad esempio l'ordine di un cliente che avvia il processo della sua gestione) o interno (ad esempio il termine del processo di produzione di un prodotto che avvia il processo logistico che sta alla base della sua consegna al cliente).



Ogni processo è un sottogruppo ben definito di una organizzazione complessiva del lavoro.
Ad ognuna di queste unità organizzative viene assegnato un responsabile, che viene generalmente chiamato il "proprietario del processo".  
Poiché il processo fornisce un valore per qualcuno che è ben definito, la sua prestazione può sempre essere misurata sulla base di questo valore. 

Il risultato di un'azienda che lavora per processi è un'organizzazione orientata al cliente perché è il cliente (interno od esterno) che stabilisce gli indicatori in base ai quali misurare il rendimento del processo.  
Quando si lavora per processi, inoltre, si è in grado di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato dato che si dovrebbe essere abituati a cambiare in base alle esigenze dei clienti.

Continueremo il nostro discorso domani, quando affronteremo l'argomento dei sottoprocessi.

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Descrivere un processo: perché è importante

Nelle organizzazioni, ben difficilmente le persone hanno una percezione estesa di come l'attività da loro svolta sia correlata con quella dei colleghi o delle persone che, in qualche modo, si relazionano con loro.

E' fondamentale, dunque, che tutti coloro che partecipano ad un processo (tutti i ruoli interfunzionali) siano coinvolti nel gruppo di lavoro che deve descriverlo.

I punti cardine di questa attività sono:

1) fornire una descrizione REALE di come si relazionano le varie funzioni (spesso, infatti, si ha una percezione idealizzata del lavoro)

2) aiutare ad individuare le ridondanze e le criticità del processo

Produrre una descrizione accurata e realistica del processo è molto importante: è infatti estremamente pericoloso introdurre cambiamenti su ciò che non si conosce; a tale scopo, è necessario che tutte le persone coinvolte concordino nel fatto che la descrizione coincide con quanto accade realmente nel processo.

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Processi e procedure

Spesso si assiste a un'identificazione dei processi con le procedure. E' come identificare un corpo vivo con un corpo ibernato, se non mummificato.

L'eccessivo uso di procedure porta alla burocratizzazione del processo. Certo il processo richiede una descrizione del flusso di attività. La descrizione migliore è quella grafica, ad esempio il diagramma di flusso, con a fianco le note e i richiami più opportuni.

Tale descrizione è un mezzo importante di comunicazione, oltre che di gestione da parte del responsabile. Quando questi ritiene che una parte del processo debba essere definita in modo univoco e in dettaglio, egli può stabilire che a tale parte sia associata una procedura vincolante.

Tale necessità si ravvisa, ad esempio, quando la fase è critica in relazione alla sicurezza, alla qualità, ai tempi, ai costi o comunque quando il responsabile ritiene necessario seguire in modo rigoroso una prassi definita.

Al di là delle procedure, ciò che è davvero importante è che le variabili dominanti del processo siano identificate e che siano definiti i punti e i parametri di controllo, quelli, cioè, da monitorare per avere la garanzia del raggiungimento dei risultati.

Fondamentale, poi, è che i responsabili gestiscano il processo con continuità, analizzino le difettosità, intervengano prontamente per correggere variazioni anomale e perseguano con sistematicità il miglioramento.

In una buona gestione per processi, le procedure e gli standard di qaulità derivano da una sedimentazione continua delle prassi migliori che, in modo naturale, prendono il posto delle precedenti.

Ciò non avviene quando un'organizzazione incorpora delle normative esterne di gestione senza metabolizzarle, senza renderle parte del proprio modo di operare quotidiano.

A volte il processo di redazione delle procedure, delle istruzioni operative, degli standard di qualità è faticoso per l'organizzazione, così faticoso da concludersi con l'archiviazione del risultato in una sorta di "congelatore". Invece di preziosi strumenti di lavoro quotidiano, tali procedure, istruzioni, standard diventano così delle mummie che si rispolverano solo in occasione delle visite di controllo.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Business Process Management

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il Business Process Management (BPM) viene utilizzato dalle organizzazioni per migliorare i processi interni.

Un processo inizia con la chiara definizione dei bisogni dei clienti e termina con il loro completo soddisfacimento.

Un'efficace gestione dei processi deve mirare ad allineare gli obiettivi di un'organizzazione con ciò che serve davvero alla sua clientela.

E' un tipo di approccio che va ad aumentare l'efficacia e l'efficienza dei processi utilizzando strumenti come l'innovazione, la flessibilità e l'integrazione con la tecnologia che vanno ad ottimizzare il lavoro quotidiano.

Ci sono moltissime discipline che rientrano sotto al grande cappello della BPM. Per citarne solo alcune, ricordiamo il Total Quality Management (TQM), il Six Sigma e la Lean manufacturing, tutte metodologie che contengono parecchi elementi per il miglioramento dei processi.

Processi e progetti: due strumenti per migliorare

Processi e progetti sono due elementi chiave per una gestione efficace ed efficiente della Qualità ma si tende, a volte, a confonderli.

Vediamo quali sono gli elementi distintivi di ognuno di questi due elementi:

- Processo: input, output, risorse, controlli, relazioni, procedure operative, propcedure informatiche
- Progetto: scadenza, avanzamento, risorse, strumenti di project management

Il progetto, infine, può essere visto come un elemento del processo.

(Leggi altri interventi su QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Sono i processi o le persone a fare la qualità?

La mancanza di risultati positivi spesso dipende da come abbiamo impostato i nostri processi non dalle persone che li utilizzano. Deming sottolineò questo concetto già molti anni fa.

Un'altra testimonianza che supporta questa teoria è tratta dal libro "Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense" nel quale viene preso come esempio il vecchio stabilimento di Fremont della General Motors.

L'impianto fu chiuso nel 1982 perché risultava essere una delle fabbriche peggiori di GM sia per i costi sostenuti sia per i difetti rilevati.

L'impianto fu riaperto nel 1985 grazie ad una joint venture tra GM e Toyota ma adottò il Sistema di Produzione Toyota.

L'85% della forza lavoro fu reclutata tra i vecchi dipendenti della fabbrica. Il primo anno i risultati furono straordinari: la qualità era paragonabile a quella dei migliori stabilimenti degli USA e i costi erano tra i più bassi.

Le stesse persone con processi completamente diversi avevano dato un risultato decisamente positivo.