Il Pensiero Laterale: alcune storielle

Come promesso ieri, eccovi alcune "storielle" il cui finale è tipico del Pensiero Laterale.
Leggetele (se non le conoscete già) e fateci sapere cosa ne pensate. Provate a risolverle, scrivete le vostre soluzioni...

Questi approcci sono un modo divertente per imparare a ragionare in maniera diversa, per provare a ribaltare la situazione e a risolvere i problemi affrontandoli in un altro modo.

LE SOLUZIONI, SICCOME SIAMO CATTIVI, ARRIVERANNO DOMANI. :o)

Buon divertimento!

Storia n°1

Un uomo e suo figlio restano coinvolti in un grave incidente stradale.
Il figlio viene portato d’urgenza in ospedale per essere operato.
Appena il chirurgo lo vede esclama: “non posso operarlo, è mio figlio!”
Com'è possibile?

Storia n°2

L’altro ieri Paola aveva 17 anni.
L’anno prossimo ne avrà 20.
Com'è possibile?

Storia n°3

Un uomo sposa 32 donne nel suo villaggio ma non viene accusato di poligamia.
Com'è possibile?

Storia n°4

4 persone piuttosto corpulente si stiparono alla meglio sotto un unico ombrello e nessuno di loro si bagnò.
Com'è possibile?

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Gli obiettivi, Sun Tzu e il pensiero laterale

Gli obiettivi sono qualcosa che ci è familiare perché ci conviviamo ogni giorno, li fissiamo di continuo anche senza rendercene conto.

Ci sono due modi per relazionarsi con loro:
1) lottare per raggiungerli
2) cercare di capire il contesto per farli accadere naturalmente

Il primo metodo è quello più classico, tipico della cultura occidentale.
Tentiamo di cambiare una situazione per migliorarla a nostro vantaggio. Il pericolo, in questo caso, è dato dalla mancanza di una corretta definizione del nostro obiettivo che ci può portare a perdere ancora prima di incominciare.

Tramite questo metodo, che si rifà a Platone, creiamo un modello di ciò che vogliamo ottenere e poi lottiamo per raggiungerlo.

Il secondo modello, invece, è tipico della filosofia orientale e ci è, quindi, meno familiare.
Invece di considerare gli obiettivi come punti di arrivo, questo modo di vedere li considera quasi un punto di partenza.
Chi agisce in questo modo non prova nemmeno a cambiare la situazione ma si limita a seguirne il flusso naturale per comprenderne tutti i meccanismi e adattare ad essi il proprio comportamento.
Studiando bene una certa situazione saremo in grado di prevedere come questa evolverà e, quindi, di sfruttarla a nostro vantaggio per ottenere ciò che vogliamo.
È la base della filosofia di Sun Tzu espressa nel libro “L’arte della guerra”.

Aprendo la nostra mente ad un nuovo modo di ragionare, potremo trovare nuove soluzioni.
Questo è il modo di ragionare tipico del pensiero laterale, del problem solving creativo.

Domani vi forniremo qualche esempio di "pensiero laterale". Siamo certi che lo troverete molto interessante.

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Leadership e Qualità

“Il nostro problema in America non sono le persone. E’ la mancanza di ispirazione.
Il problema sono le persone che non si sentono realizzate da quello che stanno facendo.
Noi ai vertici non abbiamo la più pallida idea di come possiamo sconvolgere le vite delle persone.


Alla Barry-Wehmiller pensiamo che se abbiamo 4.100 persone assunte ed esse hanno 4 familiari stretti a testa, abbiamo più di 16.000 persone sulle quali la nostra leadership ha un impatto diretto. E’ una responsabilità enorme.


Come mandate a casa le persone alla sera? Saranno "presenti" per le loro mogli (o per i loro mariti) non solo fisicamente ma anche emozionalmente? E per i loro figli? Per la comunità?
Le aziende americane hanno questa grossa opportunità che spesso non colgono: avere un impatto positivo sulla società”

Robert Chapman - CEO della Barry-Wehmiller

Un discorso importante per capire cosa si intenda per leadership e per Qualità, non credete?

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La conoscenza della Qualità

Un recende sondaggio condotto negli Stati Uniti da ASQ (American Society for Quality) sulla conoscenza che i vertici delle organizzazioni hanno della Qualità, ha evidenziato i seguenti risultati:

- conoscenza delle tecniche della Qualità: più dell'80% conosce tecniche quali il TQM e il benchmarking.
- definizione di Qualità: la maggior parte degli intervistati ha risposto: "Qualità è soddisfazione dei clienti"
- ritorno economico della Qualità: addirittura il 99% pensa che la Qualità serva e paghi

Vi ritrovate in questi risultati? Cosa ne pensa il vertice dell'azienda dove lavorate? Ne avete mai parlato francamente?

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Qualità: vantaggi economici concreti

Qualche giorno fa abbiamo aggiunto nel nostro forum sulla Qualità una riflessione sul fatto che l’implementazione di un Sistema Qualità non dovesse identificarsi nella mera applicazione di teorie astratte o di puri controlli formali ma che dovesse, al contrario, concretizzarsi nella definizione di priorità di miglioramento e nella scelta di metodologie e strumenti idonei a realizzare valore e ad ottenere vantaggi e benefici economico-finanziari tangibili.

Per essere davvero utile, la certificazione di Qualità deve dunque generare valore all'interno delle organizzazioni e questo valore, per essere apprezzato fino in fondo, deve poter essere calcolato.

La norma che possiamo usare come “bussola” in questo viaggio, tutt’altro che facile, è la ISO 10014 “Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits” (Gestione per la qualità - Linee guida per realizzare benefici finanziari ed economici) che insegna a sviluppare gli otto principi della ISO 9004 in chiave economica.

Questo documento è la revisione del Rapporto Tecnico pubblicato nel 1998 e intitolato "Guidelines for managing the economics of quality". Il vecchio rapporto era basato sui concetti tradizionali relativi alla misurazione e alla gestione dei costi della qualità.

Il nuovo standard si fonda, invece, sugli 8 principi della qualità, sull’approccio per processi e sul ciclo "Plan-Do-Check-Act" ed è stato pensato per poter essere uno strumento del Top management.

Nell’allegato "A" la norma è addirittura provvista di schemi di auto-valutazione adatti a definire lo stato dell’organizzazione relativamente all’applicazione dei principi di gestione per la qualità. Questo strumento di analisi permette dunque, in maniera molto pratica, di effettuare un'analisi approfondita della situazione economica di un'organizzazione per poter poi decidere quali azioni di miglioramento implementare.

Tempo fa già il DIN, l'Istituto tedesco di Standardizzazione, aveva condotto una ricerca sui vantaggi economici derivanti dall'applicazione della normazione, arrivando alla conclusione che "come ci si attendeva gli standard hanno un impatto enormemente positivo sul business dato che aiutano a migliorare i processi".

I recenti studi condotti nel campo dell'impatto sui profitti da parte delle strategie di marketing hanno già collegato e provato, dati alla mano, la qualità allo sviluppo di benefici economici.

Un altro studio che viene spesso citato per dimostrare che la Qualità genera profitti è quello condotto nel 1991 dal General Accounting Office. Il Congresso degli Stati Uniti chiese al GAO di esaminare l'impatto che un Sistema Qualità formalizzato aveva sulle performance economiche delle aziende.
L'indagine prese in esame 20 tra le compagnie che avevano riportato i punteggi più alti nell'applicazione del Malcolm Baldrige National Quality Award. L'evidenza riscontrata fu che: “le compagnie che hanno adottato Sistemi di Gestione della Qualità hanno potuto sperimentare un miglioramento generale dei benefici economici ottenuti e delle performance. In quasi tutti i casi le aziende che hanno adottato strumenti TQM (Total Quality management) hanno sviluppato migliori relazioni con i collaboratori, una maggiore produttività, una più alta soddisfazione da parte della clientela e un aumento della quota di mercato".

Ma come si ottengono praticamente questi benefici?
Generalmente, attraverso una gestione efficiente delle risorse e un’implementazione dei processi tale da migliorare l’intera organizzazione. I benefici finanziari non sono altro che il risultato di miglioramenti organizzativi, espressi sotto forma monetaria.

L'applicazione della Qualità in azienda porta a un miglioramento dei processi produttivi, all'eliminazione delle attività prive di valore aggiunto, a una riduzione dei costi per rilavorazioni e scarti e a un aumento della produttività. Tutto questo non può che produrre chiari benefici economici.

I benefici economici che derivano dall'applicazione dei Principi della Qualità includono, tra gli altri:

* l'aumento dei profitti
* il miglioramento delle performance budgettarie
* la riduzione dei costi
* il miglioramento del flusso di cassa
* il miglioramento del ROI (Return on investment)
* una maggiore competitività
* una migliore capacità di relazionarsi con i clienti e di trattenerli, fidelizzandoli
* un miglioramento nella capacità di prendere decisioni, finalizzandole
* la capacità di usare in maniera più efficiente le risorse a disposizione
* una maggiore responsabilizzazione dei collaboratori
* un miglioramento del capitale intellettuale presente all'interno dell'organizzazione
* il miglioramento delle performance relative alla gestione della catena di fornitura
* un "time to market" inferiore
* una maggiore credibilità di tutta l'organizzazione

La ISO 10014:2006, che insegna come aumentare la soddisfazione dei clienti riducendo, contemporaneamente, i costi, propone di identificare tutti i processi e le attività che li compongono, insieme ai fattori che influenzano la soddisfazione dei clienti e di monitorarli, accompagnando questo monitoraggio con precisi report di processo.
Una volta in possesso di questi dati, sarà la Direzione, attraverso l’attività di riesame, a identificare le opportunità di miglioramento e di riduzione dei costi.
Condotta un'analisi dei costi e dei benefici, il miglioramento andrà poi implementato.

Questa nuova edizione della norma è stata scritta per fornire un linguaggio e una prospettiva comuni all'Alta Direzione e ai professionisti della Qualità che, troppo spesso, parlano lingue diverse e concretizzano il loro lavoro in obiettivi differenti. È quanto sostiene Tommie J. Johansson che ha guidato il gruppo di lavoro che ha sviluppato lo standard.
"Ripensando la norma in modo che costituisse lo strumento più adatto ad identificare le opportunità di crescita e a suggerire gli strumenti migliori per pianificarle e misurarle in termini economici, abbiamo realizzato le basi per la costruzione di un Sistema Qualità semplice e vantaggioso” ha detto Paul C. Palmes, segretario del progetto ISO 10014.

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L'impatto degli audit sulle persone

Sull’ultimo numero della rivista “Quality Progress”, edita dall'American Society for Quality (ASQ) è stato pubblicato un articolo molto interessante che ha come argomento il miglioramento delle performance durante gli audit.

Facendo un'analisi accurata dei motivi per cui gli audit non danno i risultati sperati è emerso che, spesso, il fallimento è dovuto al fatto che le persone non collaborano perché non capiscono per quale motivo vengano condotte le verifiche ispettive interne e quale sia il loro beneficio per l'organizzazione nella quale lavorano.

Si prende in esame, ad esempio, un sondaggio condotto presso la Cerner Corp., un'azienda di Kansas City, proprio allo scopo di verificare quanto, secondo gli impiegati, fosse stata utile la verifica interna appena condotta in azienda.
Le risposte furono assolutamente sconfortanti: le persone risposero che, a loro giudizio, l'audit era stato del tutto inutile, una vera e propria perdita di tempo.

Nella stessa azienda, però, dopo un periodo di formazione dedicata proprio agli audit e alla loro conduzione, si è assistito ad una riduzione di ben il 29% del numero di ore necessarie agli auditor ISO 9001 per la preparazione e la conduzione delle verifiche.
Le persone, finalmente, hanno iniziato a collaborare perché hanno capito l'importanza dell'attività svolta: hanno mostrato di propria spontanea iniziativa i documenti a supporto delle loro tesi, non hanno divagato e sono rimaste soddisfatte di come è stata condotta l'intervista e dei benefici che l'organizzazione ha potuto ottenere da essa.

Non bisogna, dunque, dare per scontato che uno strumento basilare per l'implementazione della Qualità, come la conduzione degli audit, non funzioni nella nostra realtà professionale, dobbiamo, al contrario, metterci in discussione e cercare di capirne il motivo, parlare con le persone, sviscerare i loro dubbi.

Nulla può sostituire una discussione franca e una buona formazione per sostenere il processo di profondo cambiamento che deve supportare l'implementazione di un Sistema Qualità all'interno di un'azienda.

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Il successo di un audit

Le organizzazioni che desiderano un Sistema di Gestione per la Qualità adeguato alla propria realtà, efficace ed efficiente farebbero bene a condurre delle verifiche ispettive interne (o audit) dato che sono gli unici strumenti in grado di assicurare che il Sistema funzioni come voluto ed evidenzi eventuali anelli deboli o opportunità di miglioramento.

L’audit interno è uno strumento di gestione importantissimo per il management perché agisce come meccanismo di ritorno di informazioni basilari per prendere le decisioni corrette.
Come viene gestito il processo di verifica, però, è un aspetto chiave per assicurarne l’efficacia.

Il successo di un audit interno dipende, essenzialmente, da tre elementi-chiave:

- il grado di preparazione e di organizzazione del team di verifica
- il grado di familiarizzazione con la norma e con i suoi requisiti e la conoscenza del Sistema Qualità aziendale
- i comportamenti umani di ogni componente del team

Se per avere un riscontro positivo per quanto riguarda i primi due punti basta "solo" una preparazione seria, approfondita e professionale del team, il terzo punto è, invece, molto più delicato perché poggia sulla consapevolezza di ogni componente del gruppo di verifica che sviluppare particolari abilità nell’intrattenere rapporti umani è fondamentale per svolgere con successo il proprio compito.

Le persone che sottoponiamo a verifica sono i nostri colleghi e sono abituati a trattarci da pari, non a subire passivamente i nostri giudizi.
Per questo motivo, quando ci caliamo nei panni di auditor ISO 9001, dobbiamo stare attenti ad evitare cadute di fiducia e a non insinuare dubbi nei nostri confronti.

Per fare questo vi suggeriamo alcuni accorgimenti semplici e pratici:

- se nell’area verificata il Sistema Qualità è implementato in maniera inefficace, fornite suggerimenti operativi concreti su come migliorarlo, piuttosto che imporre interventi puramente formali o teorici
- durante la verifica evitate atteggiamenti punitivi, critiche negative o distruttive, sarcasmi di vario genere. Siate sempre cooperativi, anche quando non è facile, e ascoltate con attenzione tutto quello che vi viene detto, dimostrando interesse per quello che state facendo
- non esprimete mai giudizi o critiche, siate pazienti, evitate di approvare o disapprovare qualcosa a priori, senza aver prima ascoltato le motivazioni a sostegno della tesi che vi viene esposta
- non formulate un nuovo quesito finché non è stata data risposta alla domanda precedente

Anche il modo di condurre una verifica ispettiva è molto importante, ad esempio il modo di porre le domande.
Vediamo, allora, come vanno formulate:

- in modo chiaro, così da facilitare la risposta della persona intervistata
- senza travestirle da attacchi o accuse
- evitando di influenzare in qualsiasi modo la risposta
- stimolando la riflessione
- accompagnandole con una spiegazione

Fondamentalmente esistono due tipologie di domande che si differenziano per il tipo di risposta, più o meno libera, che si può dare loro: le domande chiuse e le domande aperte.

Le domande chiuse si soddisfano con risposte del tipo "sì" / "no", sono da un lato molto precise, dall'altro, però, la loro elaborazione così semplificata limita e tende a scoraggiare il dialogo.
Le domande aperte, al contrario, permettono più flessibilità ma possono non generare risposte precise in quanto tendono a far esprimere opinioni personali. La loro elaborazione è più complessa ma se sono formulate con abilità e in maniera adeguata possono assicurare una risposta meno rigida e, comunque, precisa.

Nella conduzione delle verifiche ispettive interne, in realtà, si dovrebbe puntare su risposte precise riuscendo, però, a garantire nel contempo il dialogo.
Come conciliare queste due esigenze che si pongono un po' in posizioni antitetiche?
La soluzione risiede nella capacità di formulare con cura domande aperte del tipo: "Come controlli questa attività?", "Perché avete introdotto questo particolare controllo?", "Puoi dirmi qualcosa di più sull’intero processo per permettermi di verificare come lo controllate?", "Puoi spiegarmi come controllate i dati in entrata del vostro processo?"

Altre domande possono essere formulate in altro modo per ottenere chiarimenti e spiegazioni: "Che cosa intendi quando dici che si segue sempre la stessa procedura?", "Puoi farmi un esempio concreto di quello che mi stai spiegando?"

I verificatori dovrebbero stare particolarmente attenti ad evitare di introdurre risposte personali nella domanda o a porre false domande del tipo: "Credi che si commettano molti errori?". La formulazione corretta della domanda, piuttosto, dovrebbe essere: "Come rilevate gli errori che vengono commessi?", "Di che tipo sono?", "Li avete classificati?", "Quanti ne avete commessi dall’ultima verifica?", "Dove sono registrati?"

Anche il contatto con la persona intervistata è importante. Per mettere l’interlocutore a proprio agio, affinché possa essere collaborativo, bisognerà applicare, ancora una volta, regole semplici su come rivolgere le domande:

- evitate di porre le domande troppo rapidamente: non si deve aver fretta durante un audit
- evitate di porre più domande contemporaneamente, questo atteggiamento potrebbe mandare in confusione il collega che vi sta rispondendo
- evitate di porre domande troppo lunghe

Un "trucco" fondamentale, poi, per garantire l'efficacia di una verifica ispettiva è quello definito come "effetto specchio".
Il verificatore ripete la risposta ricevuta dal’intervistato con altre parole per avere la conferma di aver compreso bene e per evitare incomprensioni che possono ripercuotersi in sede di verbalizzazione dell'audit.

Come vedete, si tratta di ricordare e di mettere a fuoco pochi punti ma seguire questi consigli può significare tracciare una linea di demarcazione ben netta tra una verifica utile ed una inefficace.

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