Non è (solo) questione di soldi... (2)

Continuando la lettura della rivista "Business People" vi riassumo alcuni dei sistemi più utilizzati in note multinazionali per trattenere i talenti e limitare il turnover dei più capaci.

Ci sono sistemi di performance management altamente personalizzati che si basano su un documento personale contenetnte gli obiettivi di prestazione annuali che non solo è chiaro fin dall'inizio dell'anno ma che ciascuno contribuisce a scrivere.
Le persone sono responsabili di aggiornare il proprio documento e di cercare occasioni formali per ricevere e dare feedback al proprio manager di riferimento.
Tutto questo viene fatto anche con l'assistenza di un referente delle risorse umane che dovrà giudicare se un'eventuale carenza nelle performance della persona non sia dovuta al fatto che il suo diretto responsabile non gli ha fornito gli strumenti giusti per lavorare.

Si può dare alle persone la possibilità di mettere nero su bianco quelle che ritengono essere le loro aree di forza e di debolezza in modo che l'azienda possa decidere se investire o meno nella crescita del collaboratore puntando proprio sulle aree da potenziare ancora di più o su quelle da migliorare.

Un altro sistema utilizzato in contesti organizzativamente evoluti è quello di creare un assetto professionale capace di intergrare la sfera individuale con quella aziendale, in un'ottica di benessere complessivo sul luogo di lavoro inteso anche come compatibilità tra un'attività lavorativa entusiasmante e gli altri spazi esistenziali, siano essi gli affetti, lo sport, gli interessi culturali o sociali.
Il concetto è quello di offrire una serie di connotazioni dell'ambiente sociale che permettano di appassionarsi al lavoro senza per questo dover pagare un prezzo troppo alto.

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Non è (solo) questione di soldi...

Sull'ultimo numero della rivista "Business People" ho letto un articolo interessante che mi sembra utile sottoporvi nei suoi estratti più interessanti.

Leggiamoli insieme.

"Può sembrare un paradosso, vista la conclamata crisi economica in corso, ma uno dei principali problemi delle aziende è trattenere i propri talenti, naturalmente portati a desiderare una carriera veloce e soddisfacente.
E ovviamente le offerte più interessanti arrivano proprio ai migliori, quelli di cui non si vorrebbe mai fare a meno e che sono decisivi per il successo della società.
Come trattenerli? Come attirarne di nuovi?"

(...)

"Tra le diverse possibilità di approccio, quel che sembra certo è che basarsi solo sull'offerta economica è una strategia superata, sempre che sia mai stata efficace."

(...)

"La soluzione? Elaborare adeguate strategie di succession management e leadership, per costruire ruoli e competenze del futuro. Effettuando pianificazioni strategiche a tre o conque anni dei manager (e delle competenze) di cui l'azienda avrà bisogno.
Tra le politiche da adottare ricordiamo job rotation, mentoring, coaching, costante valutazione delle performance, riconoscimento pubblico dei successi ottenuti, eventi di motivazione, efficace e rapida integrazione dei nuovi assunti e piani di sviluppo personalizzati."

(...)
Domani, con l'aiuto della rivista, proverò a riassumervi alcune idee per trattenere i talenti che già vengono applicate con successo in molte realtà. Non mancate!

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Gestire i fornitori con i principi del Lean thinking (3)

Per costruire una catena di fornitura davvero lean occorre:

• integrare i lead time di azienda e fornitori e programmare in base a questi le consegne
• "tirare" i flussi partendo dalle richieste dei clienti utilizzando strumenti quali il takt time, il bilanciamento dei flussi, il flusso "one piece"
• abbattere i magazzini
• essere certi di avere ciò che serve, quando serve, dove serve
• avere ispezioni di Controllo Qualità ridotte al minimo perché si deve tendere a zero difetti già in sede di progettazione/produzione del prodotto

Tutto questo si può ottenere con l'applicazione di:

• fabbrica gestita in modo visuale
• Total Productive Maintenance
• processi a prova di errore (ad esempio gestiti in una logica poka yoke)
• riduzione dei tempi di attrezzaggio
• lavoro standardizzato
• Kaizen

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Gestire i fornitori con i principi del Lean thinking (2)

Paragonando come avviene la gestione dei fornitori in un'organizzazione di tipo convenzionale e in una di stampo lean possiamo vedere che:

• la tradizionale ha struttura piramidale compostra da molte persone mentre la lean ha meno personale e una gestione più orizzontale
• nella prima (tradizionale) ci si avvale spesso di personale di cooperative esterne, nella seconda (lean) quasi mai
• la scelta di ricorrere all'outsourcing si basa solamente sui costi oppure su strategie ben definite
• le interazioni sono di tipo "win-loose" (io vinco, tu perdi) o di tipo "win-win" (cooperativo)
• la selezione dei fornitori viene fatta solamente in base al prezzo o anche in base alle performance
• il contratto è breve e non circostanziato mentre nel secondo caso è lungo e ben dettagliato perché va a normare una collaborazione di più ampio respiro
• nel primo caso i prezzi continuano a salire mentre nel secondo tendono a scendere
• la qualità deve essere pesantemente ispezionata oppure viene progettata fin dai primi passi
• le consegne vengono fatte in grandi o piccole quantità
• i magazzini vengono tenuti alti o bassi
• la comunicazione è limitata o ben gestita
• il flusso delle informazioni segue una sola via o due vie (per collaborare)
• la flessibilità nelle forniture è bassa oppure alta
• la condivisione delle conoscenze è bassa o alta
• gli investimenti dedicati sono pochissimi o molti
• l'impegno reciproco è limitato o alto
• la governance è imposta dal mercato o gestita dal management

Domani riassumeremo insieme le caratteristiche che distinguono la gestione della catena di fornitura in un'ottica lean. Non mancate!

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Gestire i fornitori con i principi del Lean thinking

Applicare il Lean thinking alla catena di fornitura per creare una lean supply chain rappresenta un nuovo modo di ripensare la rete di fornitori. I principi del Lean thinking, infatti, prevedono una collaborazione attiva con chi ci fornisce i prodotti e i servizi di cui abbiamo bisogno e questo implica:

• relazioni di tipo collaborativo
• meccanismi di coordinamento
• partnership e alleanze strategiche

La lean supply chain si colloca a metà strada tra i due modelli classici di fornitura che ben conosciamo:

• l'organizzazione che acquista tutto all'esterno abbattendo, così, i propri costi di produzione ma innalzando enormemente i costi di coordinamento. L'unico meccanismo che regola i rapporti tra azienda e fonitori in questo caso è il prezzo
• l'organizzazione che produce tutto ciò che può in casa con alti costi di produzione ma bassi costi di coordinamento.

Il terzo modello è, appunto, quello lean che riesce ad abbattere sia i costi di produzione sia quelli di coordinamento confermandosi come il modo di procedere più efficace per gestire le forniture. L'organizzazione in questo caso acquista all'esterno sia prodotti altamente customizzati sia prodotti standard e il tutto viene gestito attraverso alleanze strategiche con i fornitori.

I principi su cui si basa sono:

• attenzione alla rete di fornitori che viene vista come un unico flusso di valore
• eliminazione degli sprechi a tutti i livelli (dall'azienda ai fornitori)
• flussi sincronizzati tra le diverse strutture
• costi delle singole transazioni ridotti al minimo
• rapporti di tipo collaborativo
• trasparenza
• risposte rapide
• gestione dell'incertezza e dei rischi
• condivisione delle conoscenze

Domani vedremo insieme quali siano nel dettaglio le differenze tra un approccio tradizionale alla fornitura e uno di stampo snello.

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Gestione tradizionale e gestione lean

Quali sono, secondo voi, le differenze sostanziali tra una gestione di tipo tradizionale e una di stampo lean?
A noi sono venute in mente queste, avete altro da aggiungere?

• Tradizionale:  si ragiona per dipartimenti. Lean: si lavora in team interdisciplinari
• I manager dirigono (organizzazione tradizionale). I manager insegnano e fanno crescere (organizzazione lean)
• Il miglioramento non è un "must", si punta ad esso solamente se la concorrenza riesce a fare meglio. Nell'organizzazione lean, invece, si cerca sempre la performance migliore per ridurre gli sprechi e aumentare l'efficienza
• Si accusano le persone. Si cercano i motivi degli errori e si eliminano perché non possano più capitare.
• Le ricompense sono individuali. Le ricompense sono di gruppo.
• Il fornitore viene visto come un nemico a cui tirare sempre il collo. Il fornitore viene vissuto come un vero e proprio alleato.
• Le informazioni si proteggono. Le informazioni si condividono.
• I costi si abbassano grazie ai grandi volumi. I costi si abbassano grazie all'abbattimento degli sprechi.
• L'attenzione è sempre sull'azienda. L'attenzione è sul cliente.
• L'organizzazione di stampo tradizionale è guidata da esperti. L'organizzazione lean è guidata dai processi (process driven).

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I problemi più comuni che si riscontrano nelle procedure

Redigere una buona procedura può non essere così semplice, soprattutto se cerchiamo di mettere nero su bianco un modo di procedere che non ci è chiarissimo.

Vediamo, dunque, insieme quali sono gli errori più comuni che si riscontrano nella preparazione di questa tipologia di documenti:

1. mancanza di conoscenze approfondite del processo che si deve descrivere - fatevi aiutare dal proprietario del processo e non abbiate paura di farvi spiegare tutto nel dettaglio perché è l'unico modo di formalizzare bene ciò che viene fatto. Ancora meglio: osservate in autonomia come viene svolto il lavoro e fate tutte le domande che ritenete opportune
2. il testo che state scrivendo è ampolloso, barocco e poco chiaro - rileggete e togliete tutto il superfluo. Scrivere una procedura in un buon italiano non significa complicare inutilmente le cose ma mantenere la stessa chiarezza ed essenzialità che utilizzate nello spiegare le cose a voce cercando, là dove è possibile, di farvi supportare da immagini, disegni, schemi, fotografie. Fate rileggere il testo a un collega che abbia una buona dimestichezza con la lingua e non conosca nel dettaglio il processo descritto e assicuratevi che sia chiaro anche per lui
3. le informazioni riportate nella procedura sono vaghe oppure si contraddicono - è ciò che capita quando voi per primi non avete le idee chiare. Si ritorna al punto 1
4. lo scopo della procedura non viene chiaramente indicato - è fondamentale che il lettore capisca perché il documento che sta leggendo è necessario. In caso contrario, probabilmente, non si prenderà la briga di dargli neppure una scorsa veloce
5. si utilizza una terminologia tecnica e specifica che potrebbe non essere chiara - ricordate che le procedure verranno lette anche dai neoassunti, assicuratevi dunque che ogni termine tecnico venga accuratamente spiegato in un'apposita legenda
6. le responsabilità non sono specificate - questo è un altro problema che, solitamente, è dovuto al fatto che chi scrive il documento non conosce bene il processo. Assicuratevi di avere ben chiari in testa i compiti dei singoli attori e specificateli al meglio nella procedura
7. i riferimenti inseriti nel documento sono sbagliati - questo capita soprattutto quando si aggiorna una parte del sistema documentale e ci si dimentica di aggiornare anche tutti i documenti che si relazionano con questo cambiamento. Fatevi una lista di tutti i riferimenti inseriti in ogni procedura (ad esempio i numeri identificativi dei documenti citati, i riferimenti normativi, i riferimenti all'organigramma, ecc.) in modo che sia più facile aggiornarli e tenerli sotto controllo
8. il mio documento va bene? Il controllo finale che potete fare sulla procedura che avete appena terminato di scrivere è questo: immaginate di utilizzarla per formare una persona appena assunta senza aggiungere a voce nessuna informazione in più e limitandovi a citare ciò che è scritto nel documento. Manca qualcosa? Una parte del contenuto potrebbe essere spiegata meglio?

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