Lean Organization e nuova leadership

Ci segnalano questa intervista a Paolo Muttoni sulla lean organization e, dato che si tratta di riflessioni sulla materia, la condividiamo volentieri con i nostri lettori.
Buona lettura!

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Iniziative lean che non funzionano. Perché? (5)

L'ultima ragione che farà sicuramente fallire qualsiasi iniziativa lean, anche nell'azienda che l'abbia pianificata meglio, è la mancanza di una leadership forte.

Capite da soli che questo è anche il problema più difficile da risolvere perché, se manca un leader, è difficile crearlo da zero.
In questo caso non esiste una vera e propria soluzione ma questo aspetto va tenuto, comunque, nella giusta considerazione.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Iniziative lean che non funzionano. Perché? (4)

Il quarto motivo che impedisce ai progetti lean di essere degnamente implementati nelle organizzazioni è la mancanza di obiettivi ben definiti e il mancato chiarimento delle aspettative relative al progetto nel suo insieme.

Anche la mancanza di un monitoraggio continuo dei progressi fatti e dell'applicazione di eventuali azioni correttive crea problemi, ovviamente.

La soluzione, in questo caso, è decidere cosa si vuole ottenere dall'iniziativa lean che si vuole mettere in pratica, stabilire obiettivi ben chiari e mettere in campo misurazioni atte a verificare che vengano raggiuntio.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Iniziative lean che non funzionano. Perché? (3)

Tra i motivi che più spesso portano al fallimento di un progetto lean c'è la mancanza di una vera e propria preparazione per affrontarlo degnamente.

Preparate un buon piano, dunque, e studiatelo nei minimi particolari.
Non dimenticate di considerare la formazione di tutte le persone che dovranno partecipare al progetto, la gestione di team di lavoro multifunzionali, l'empowerment delle persone e lo stanziamento di tutte le risorse necessarie.

Senza pianificazione non si va da nessuna parte, a maggior ragione se avete in mente di implementare un cambiamento culturale importante come quello proposto dal lean thinking.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Iniziative lean che non funzionano. Perché? (2)

Il secondo motivo per cui le iniziative lean non funzionano all'interno delle organizzazioni che le implementano è perché mancano una profonda comprensione di ciò che si sta cercando di fare e un supporto reale da parte delle persone.

Bisogna sforzarsi di coinvolgere tutti i lavoratori che devono partecipare all'iniziativa lean affinché si impegnino dando il massimo e sforzandosi in tutti i modi di contribuire al progetto.
In caso contrario, i miglioramenti ottenuti non saranno sicuramente in linea con le aspettative.

Ma come si fa a convincere davvero le persone?

Come abbiamo ripetuto spesso, bisogna, prima di tutto, spiegare bene cosa si intende fare in modo da rendere il cambiamento meno traumatico. Se le persone non sanno cosa aspettarsi, è probabile che sviluppino una paura nei confronti di qualsiasi cosa destinata a cambiare la loro routine quotidiana.

La seconda cosa da fare è far notare come ogni persona che parteciperà al progetto potrà ottenere qualche vantaggio dal miglioramento collettivo del modo di lavorare. 

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Iniziative lean che non funzionano. Perché?

Quali sono le ragioni principali che portano al fallimento degli interventi lean all'interno delle nostre organizzazioni?

Qualche giorno fa si discuteva di questo argomento su LinkedIn e sono uscite alcune considerazioni interessanti che ho pensato di riportarvi.

Il primo motivo che porta al fallimento di un'iniziativa lean è che non c'è la necessaria pianificazione.

E quale può essere la soluzione più ovvia a questa problematica?

Non si può semplicemente decidere in un giorno di diventare lean e sperare che tutto vada per il verso giusto. Occorre determinare quali vincoli ostacolino la nostra capacità di migliorare la velocità di consegna, aumentare la qualità di prodotti e servizi ed eliminare le attività prive di valore aggiunto. 

Come se tutto questo non bastasse, il vostro piano di implementazione dovrà essere sviluppato in base alla mappatura del valore e all'analisi dei gap esistenti.

Quali saranno gli altri motivi che portano all'insuccesso delle iniziative lean? Ne parleremo nei prossimi giorni. Voi, nel frattempo, avete qualche idea in proposito?

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 6

Il quinto e ultimo step per organizzarsi secondo i principi del lean think è:

5) gestire e mantenere nel tempo il nuovo modo di lavorare

Gestire e mantenere nel tempo un modo di lavorare di questo tipo significa fare in modo che i lavoratori ma anche i loro responsabili si adattino, spesso rapidamente, alle mutevoli aspettative dei clienti e degli stakeholder, ai nuovi metodi di lavoro e alle nuove competenze necessarie per svolgere il lavoro.  

L'obiettivo, in linea con quelli delle organizzazioni più tradizionali, sarà quello di raggiungere risultati in linea con le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate ma ciò che dovrà cambiare sostanzialmente è che il lavoro e la forza lavoro dovranno necessariamente distaccarsi da ciò che ritroviamo nelle aziende non organizzate secondo i dettami del lean thinking. 
Questo significa che bisognerà tenere il passo con modi sempre più innovativi di lavorare e di gestire il personale. 
I modi di pensare e di pianificare il lavoro secondo schemi tradizionali hanno le loro radici nell'età industriale e si basano sulle opinioni degli economisti che riducono gli esseri umani a dei semplici fornitori in grado di soddisfare le esigenze della produzione o dell'erogazione dei servizi.
Purtroppo, poche organizzazioni si impegnano in maniera completa e sistematica in un approccio al lavoro più in linea coi tempi. 

In base al lean thinking dovremmo essere in grado di soddisfare i nostri clienti e di superare le loro stesse aspettative impegnandoci contemporanemanete a diminuire gli sprechi e ad essere efficienti riuscendo, però, ad assicurare anche un'otttima qualità del nostro lavoro.

Una buona pianificazione del lavoro inizia chiedendosi quali prodotti o servizi siano realmente desiderati dai clienti e dalle altre parti interessate e cercando i modi più efficienti ed efficaci per far lavorare le persone in modo da consegnare questi prodotti, oppure erogare questi servizi nel modo migliore.

Cosa ne pensate?

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 5

Il quarto step per organizzarsi secondo i principi del lean think è:

4) ottimizzare il lavoro pensando al futuro

Ogni giorno nel mondo della tecnologia vengono introdotte nuove opportunità che possono contribuire a modificare i risultati del lavoro di un'organizzazione e ogni giorno i clienti possonocambiare idea su ciò che considerano risultati buoni o addirittura eccezionali per ciò che riguarda il lavoro compiuto da un'organizzazione.
Sono solamente due tra le decine e decine di esempi che avremmo potuto farvi per spiegare come il futuro debba essere costruito con attenzione giorno dopo giorno senza abbassare mai la guardia per non correre il rischio di rimanere indietro rispetto alla concorrenza.

Pensate per un attimo a cosa voleva la gente da un telefono cellulare cinque anni fa e a cosa pretende oggi dallo stesso oggetto. 
 
Cercate di avere sempre le idee chiare su ciò che ritenete una qualità del lavoro svolto accettabile o addirittura superiore alle aspettative e fate in modo che questa continua attenzione influenzi i risultati misurabili che intendete raggiungere e la selezione delle capacità e dei talenti umani necessari per ottenerli.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 4

Il terzo passaggio per imparare ad organizzarsi in maniera snella è:

3) identificare il valore aggiunto che ogni singola persona può portare al progetto

In questa fase occorre esplorare la gamma completa dei talenti umani disponibili all'interno dell'organizzazione.

Tutti i vostri collaboratori e colleghi contribuiscono nello stesso modo a soddisfare o addirittura a deliziare i clienti e gli stakeholder?  
Di solito la risposta a questa domanda è "no". Allora bisogna chiedersi chi faccia il lavoro migliore e chi contribuisca maggiormente a rendere l'organizzazione più competitiva e in che modo.Chiedetevi anche quali siano le caratteristiche uniche che queste persone possiedono e come potrebbero essere descritte al fine di coltivarle all'interno del resto dell'organizzazione.

Il concetto di "talento" è ancora al centro del dibattito degli esperti perché alcuni restringono la definizione di "persone dotate di talento" a coloro che riescono ad emergere grazie alle competenze che hanno e a come le utilizzano per svolgere bene le attività che vengono loro affidate all'interno dell'organizzazione per la quale lavorano. Altri, invece, definiscono il talento comeun punto di forza del singolo individo che non deve necessariamente venire espresso in qualche modo e altri ancora ritengono persone di talento coloro che possiedono una conoscenza finalizzata alla crescita del valore dell'organizzazione per la quale lavorano.

Comunque la si pensi, è bene ricordare che ognuno di noi ha la possibilità di diventare una persona di talento particolarmente brava in ​​qualcosa che possa tornare utile alla propria organizzazione. Ricordate la regola delle 10.000 ore?

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 3

Iniziamo ad analizzare il primo passo per implementare il lean thinking all'interno delle nostre organizzazioni:

2 - Ottimizzare la pianificazione del lavoro

Se decidete di riorganizzare la vostra realtà secondo i principi lean dovete essere preparati a lavorare in modo diverso dal consueto.  

Iniziate chiedendovi: "Quali risultati misurabili servirebbero ai nostri clienti e agli altri stakeholder e quale ruolo dovrebbe avere ogni collaboratore all'interno dell'organizzazione per raggiungere questi risultati?"

L'altra domanda da farsi è: "Cosa fa la nostra organizzazione meglio di qualsiasi altro?" 
Per rispondere adeguatamente individuate tutti gli output dei vostri processi che riguardino i clienti esterni e le altre parti interessate. Poi chiedete loro, attraverso poche domande mirate, cosa vorrebbero vedere in termini di risultato.  
In che termini definiscono come "buono" un prodotto? E in base a cosa gli altri stakeholder stabiliscono che i risultati raggiunti sono da considerare validi?
Chiedetevi cosa serva per soddisfare le loro aspettative o, addirittura, superarle e su cosa possa far leva l'intera organizzazione per riuscire meglio dei concorrenti in questo lavoro.
Ripetete questo approccio per ogni processo dell'organizzazione chiedendovi come allineare gli output con i risultati desiderati e attesi. 

Per completare questo ragionamento dovreste, infine, chiedervi quali indicatori di performance sia giusto attendersi da ogni collaboratore proprio in base ai risultati complessivi che desiderate ottenere.
Una volta che li avreste stabiliti, pensate a come potrebbero essere raggiunti e quali comportamenti dovrebbero stare alla base di questo tipo di lavoro. 
A questo punto non vi resta che parlare con ognuna delle persone che vorrete coinvolgere nel progetto.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 2

Iniziamo ad analizzare il primo passo per implementare il lean thinking all'interno delle nostre organizzazioni:

1 - Chiarire gli obiettivi, i ruoli e le responsabilità

Il primo passo da compiere per avvicinarsi alla filosofia lean è quello di chiarire il motivo per cui l'organizzazione stia intraprendendo questo percorso e quali risultati misurabili si desiderino.  
Ciò comporta chiarire gli obiettivi che, ad esempio, potrebbero includere:

- un taglio delle spese di gestione;- un abbattimento del costo del lavoro;- una riduzione degli sprechi;- un aumento della soddisfazione del cliente e degli stakeholder;- una riduzione dei tempi di realizzazione del prodotto o del servizio;- una reazione più rapida alle condizioni mutevoli del mercato;- una reattività maggiore nell'allineare le competenze alle esigenze del business
 
Stabilite una base di partenza (un punto misurabile) per ogni obiettivo che avete individuato e concordato e poi impostate i necessari sistemi di feedback per raccogliere i dati che vi servono dai clienti o dagli altri soggetti interessati al fine di garantire che i risultati vengano monitoratinel tempo.

Accordatevi su "chi" debba fare "che cosa" per raggiungere gli obiettivi.  
Cercate di chiarire almeno il ruolo che dovranno avere:

- la Direzione;
- il top management;- il dipartimento delle Risorse Umane;- ogni responsabile di processo;
- i singoli collaboratori
 
Decidete, infine, quali debbano essere le responsabilità dei singoli e all'interno dei gruppi di lavoro. Pensatele in base a come ogni persona potrebbe supportare l'organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi che si è posta. 

Domani vedremo insieme come ottimizzare la pianificazione del lavoro.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento

Molti di voi si sono avvicinati, nel tempo, ai principali concetti del "lean thinking" o, per dirla in italiano, del pensiero privo di quelle sovrastrutture che tendono ad appesantirlo e a portarlo a concepire organizzazioni elefantiache, ridondanti, lente e poco reattive.
Alcuni l'hanno fatto per pura curiosità mentre altri si sono informati perché avevano l'idea di applicare questi concetti nella realtà in cui lavorano. Pochi, però, l'hanno fatto davvero e i colleghi con i quali abbiamo interagito in quresti mesi hanno lamentato quasi tutti la stessa difficoltà: non capivano in pratica cosa bisognasse fare per diventare più "lean".

Ed ecco da dove nasce la riflessione odierna.
Vogliamo darvi una sorta di elenco da seguire per muovere i primi passi in questo mondo affascinante anche se siamo certi che l'elenco migliore lo scriverete voi stessi perché conoscete bene la realtà in cui andrete ad applicare certe nozioni e certi strumenti e dunque nessuno meglio di voi potrà scrivere un piano d'attacco concepito ad hoc!

La cosa che vi consigliamo per partire col piede giusto è di non ritenere il lean thining qualcosa di avulso dalle strategie aziendali perché è il modo migliore per far concepire la Qualità come una sorta di estranea all'interno della quotidianità del vostro lavoro.

Vediamo, dunque, i passi per sviluppare il pensiero snello in maniera strategica:

1) chiarire gli obiettivi, i ruoli e le responsabilità;
2) ottimizzare la pianificazione del lavoro;
3) identificare il valore aggiunto che ogni singola persona può portare al progetto;
4) ottimizzare il lavoro pensando al futuro;
5) gestire e mantenere nel tempo il nuovo modo di lavorare

Nei prossimi giorni analizzeremo nel dettaglio ognuno di questi passaggi per capire meglio in cosa consista.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

I concetti alla base di un'organizzazione lean

Abbiamo parlato molte volte di come debba essere un'organizzazione lean ma un caro amico di QualitiAmo ci ha chiesto di riassumere in pochi concetti da approfondire singolarmente per costruirla.

Ci è sembrato un buon riassunto da regalarvi ed ecco perché oggi vi presentiamo questo piccolo condensato di strumenti che potrete approfondire per vostro conto, a seconda delle conoscenze che avete già maturato.

Ovviamente i più esperti conosceranno già benissimo i contenuti che stiamo per illustrarvi ma siamo certi che uno schemino di questo genere possa essere molto utile per i più giovani.

Un'organizzazione lean si basa su:

• un'idea chiara di ciò che costituisca un valore aggiunto per il cliente 
• una mappatura del flusso di valore dei processi con l'identificazione di eventuali "sprechi"
• una forza lavoro che ben motivata
• misurazioni 
• indicatori
• analisi delle cause
• gestione visuale
• 5S
• standardizzazione del lavoro
• qualità alla sorgente
• competenze multifunzionali (lavoratori che sanno fare più cose)
• celle produttive
• riduzione dei tempi di settaggio delle macchine
• riduzione della grandezza dei lotti
• sistema pull
• bilanciamento del carico di lavoro
• livellamento della produzione

Abbiamo dimenticato qualcosa?

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Capire le basi del Lean thinking per applicarlo con successo

La filosofia lean si basa su alcuni fattori critici che vanno profondamente compresi da parte di qualunque organizzazione voglia applicare seriamente questa metodologia.
Spesso, infatti, si vedono aziende che hanno la pretesa di dire che "applicano la produzione snella" semplicemente perché effettuano un taglio indiscriminato dei costi e sfruttano le risorse umane per produrre di più ad un costo inferiore ma questo modo di pensare, seppure così comune, è completamente errato.

I fattori che ogni imprenditore interessato alla lean dovrebbe fare propri sono:

• capire che l'attenzione del Lean thinking è tutta sul migliorare la Qualità, riducendo le tempistiche di consegna attraverso una riduzione del lead time. L'abbattimento dei costi è una conseguenza naturale
• ragionare in termini lean significa studiare quali risorse umane potrebbero essere utilizzate meglio e organizzarsi in modo da sfruttare questo potenziale, non ridurre l'organico in maniera indiscriminata
• anche la riduzione degli sprechi vieno spesso fraintesa perché ci si concentra solamente sui reparti produttivi dimenticando che sono proprio gli uffici (e la Direzione...) ad avviare gli sprechi maggiori
• considerare il Lean thinking come un insieme di strumenti da applicare nel proprio contesto di riferimento è sbagliato perché si tratta di una vera e propria filosofia di management che va compresa in ogni suo aspetto
• ogni individuo è fondamentale per la buona riuscita di un progetto lean. Se non si ha la fiducia dei propri uomini non si potrà andare da nessuna parte

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il Lean thinking spiegato da J. P. Womack e da D. T. Jones (2)

Continuiamo con la raccolta di riflessioni che ho tratto dalla lettura del testo di James P. Womack e di Daniel T. Jones: "Lean Thinking. Per i manager che cambieranno il mondo".


Product team dedicati che abbiano un dialogo costante con i clienti trovano sempre il modo di concentrarsi in maniera specifica sul valore e apprendono spesso nuovi modi per migliorare i flussi.

-----------------------

Se vuoi arrivare a padroneggiare davvero una materia, prova ad insegnarla.

-----------------------

L'obiettivo in ogni caso è quello di scrivere tutte le fasi del processo cercando di tramettere esattamente come lo stesso operi in modo da definire lo stato attuale.  

Per ogni fase invitiamo i manager a farsi una serie di domande molto semplici.  

1. Questa attività crea valore per il cliente (ovvero produce un buon risultato)?  
2. E' in grado di farlo ogni volta? 
3. E' flessibile, ovvero permette di passare velocemente da un prodotto all'altro in modo che si possano produrre piccoli lotti?  
4. La capacità di ogni fase del processo è adeguata oppure il prodotto deve aspettare per poter avanzare verso l'attività successiva?

-----------------------

I processi di Toyota sono estremamente interessanti perché le permettono di non aver bisogno di scommettere su progettazioni audaci all'interno di un segmento di mercato o di esplorare nuovi segmenti. 

La sua situazione è molto simile a quella di General Motors nei suoi anni d'oro, tra il 1920 e il 1960, quando Alfred Sloan decretò che scommettere sulle nuove tecnologie dei prodotti non era necessario almeno fino a quando la società fosse riuscita ad adattarsi rapidamente a qualsiasi innovazione avessero portato avanti i concorrenti.  
Toyota, infatti, è in grado di copiare rapidamente  i nuovi prodotti di altri e di battere la concorrenza semplicemente perché continua a lavorare su suoi processi. 

Facciamo questa osservzione perché si tratta di un'ottima notizia per le aziende che decidano di abbracciare il Lean thinking: non servono le intuizioni brillanti o continue innovazioni di prodotto per avere successo. Ci si arriva con una gestione brillante dei processi che è alla portata di qualsiasi azienda che voglia impegnarsi in maniera costante nel tempo.

-----------------------

Nei primi anni della transizione verso una gestione lean, occorrerà pianificare vere e proprie campagne di miglioramento. Il miglioramento, infatti, dovrà diventare il lavoro più importante sia per i manager sia per l'intera forza lavoro. È necessario instillare l'idea che gestire qualcosa non significa svolgere le attività sempre nello stesso modo ma cercare di eliminare la varianza dei processi migliorando le prestazioni in un processo che non finisce mai.

-----------------------

La cosa migliore da fare è quella di coordinare la funzione di assicurazione della qualità con la funzione che si occupa della produzione snella in modo che il miglioramento della qualità, il miglioramento della produttività, la riduzione dei lead-time, il risparmio di spazio ecc. vengano presi in considerazione allo stesso modo e nello stesso tempo.

-----------------------

La definizione di prodotto cambia velocemente quando si inizia a guardarla con gli occhi del cliente.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il Lean thinking spiegato da J. P. Womack e da D. T. Jones

A volte, per comprendere bene la materia, conviene tornare ai fondamentali. Ecco perché quando mi chiedono di consigliare un libro che spieghi in modo semplice e completo il Lean thinking consiglio sempre il famosissimo testo di James P. Womack e di Daniel T. Jones: "Lean Thinking. Per i manager che cambieranno il mondo".

Sono tantissime le riflessioni interessanti che nascono dalla lettura di questo libro. Qui ho provato a raccoglierne qualcuna, conscia di non essere stata esaustiva. Ah, la traduzione è mia perché io ho il testo in inglese ma sul mercato, fortunatamente, ora si trova anche quello in italiano.

-----------------------

Il flusso del valore è dato da tutte le azioni richieste per condurre un prodotto (o un servizio o una combinazione tra i due) lungo le tre attività che risultano critiche per ogni settore:

• l'attività di problem solving che nasce con l'idea di un nuovo prodotto/servizio, si sviluppa con la sua progettazione e termina con il lancio
• la gestione delle informazioni che inizia con il ricevimento dell'ordine e termina con la programmazione della spedizione del prodotto o dell'erogazione del servizio
• la trasformazione che, nel caso di un prodotto fisico, parte dalle materie prime  e termina con la realizzazione di qualcosa richiesto dal cliente

 -----------------------

Il Lean thinking deve basarsi sulla definizione precisa di ciò che intendiamo per valore in termini di prodotti specifici ovvero abilità ben definite offerte a prezzi stabiliti attraverso il dialogo costante con clienti specifici.

 -----------------------

Il Lean thinking può essere riassunto in 5 principi:

• precisare il valore per un prodotto specifico
• identificare il flusso del valore per ogni prodotto
• fare in modo che il flusso del valore si svolga senza interruzioni
• far sì che sia il cliente a tirare la produzione
• ricercare la perfezione

 -----------------------

E' il cliente che definisce il valore e questa definizione ha senso solamente quando viene espressa in termini specifici per un certo prodotto capace di soddisfare le necessità del cliente, a un prezzo definito e in un tempo stabilito.

 -----------------------

Al diavolo la concorrenza! Si combatte perfezionando il proprio modo di lavorare identificando per bene tutte le attività che sono sprechi ed eliminandole.

 -----------------------

"Muda" è la sola parola giapponese che vi serva davvero conoscere. Suona male, vero? Beh, è giusto che sia così perché muda significa spreco e si riferisce nello specifico alle attività umane che assorbono risorse ma non creano valore.

-----------------------


Le attività che le persone segnalano come le più gratificanti quelle, cioè, in grado di farle sentire meglio riguardano avere degli obiettivi da perseguire ben specificati, non venire continuamente interrotti, ottenere un feedback chiaro e immediato sui progressi compiuti, provare un senso di sfida continua dato dallla percezione che le proprie competenze siano adeguate per svolgere un certo lavoro ma che, per continuare a far fronte a compiti sempre più complessi, occorra ogni volta migliorarle un pochino. 

A domani per altre utili riflessioni tratte dal testo.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Gestione tradizionale e gestione lean

Quali sono, secondo voi, le differenze sostanziali tra una gestione di tipo tradizionale e una di stampo lean?
A noi sono venute in mente queste, avete altro da aggiungere?

• Tradizionale:  si ragiona per dipartimenti. Lean: si lavora in team interdisciplinari
• I manager dirigono (organizzazione tradizionale). I manager insegnano e fanno crescere (organizzazione lean)
• Il miglioramento non è un "must", si punta ad esso solamente se la concorrenza riesce a fare meglio. Nell'organizzazione lean, invece, si cerca sempre la performance migliore per ridurre gli sprechi e aumentare l'efficienza
• Si accusano le persone. Si cercano i motivi degli errori e si eliminano perché non possano più capitare.
• Le ricompense sono individuali. Le ricompense sono di gruppo.
• Il fornitore viene visto come un nemico a cui tirare sempre il collo. Il fornitore viene vissuto come un vero e proprio alleato.
• Le informazioni si proteggono. Le informazioni si condividono.
• I costi si abbassano grazie ai grandi volumi. I costi si abbassano grazie all'abbattimento degli sprechi.
• L'attenzione è sempre sull'azienda. L'attenzione è sul cliente.
• L'organizzazione di stampo tradizionale è guidata da esperti. L'organizzazione lean è guidata dai processi (process driven).

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il Lean thinking spiegato con pochi concetti

Applicare il Lean thinking alle nostre organizzazioni significa farle diventare:

• più rapide nel fare le cose
• più flessibili nell'adattarsi ai desideri dei clienti
• più efficienti nell'utilizzo delle risorse (mediante l'eliminazione di tutti gli sprechi)

I principi del Lean thinking si possono riassumere così:

• valore - specificare bene ciò che crea valore dal punto di vista del cliente, ricordando che il valore è ciò per cui il cliente è disposto a pagare. Ciò che trasforma il prodotto/servizio in qualcosa di più vicino a ciò che desidera il cliente ha valore aggiunto, il resto è spreco
• flusso del valore - identificare tutti gli step necessari per raggiungerlo all'interno della catena dei processi. Mappare il flusso del valore è parte integrante del Lean thinking
• flusso - far sì che il processo scorra "un pezzo alla volta" creando valore attraverso la migliore sequenza delle singole attività. Mirare ad eliminare i tempi di attesa all'interno dei flussi
• pull - fare solamente ciò che chiede il cliente abbattendo il tempo di risposta data alla domanda del mercato
• perfezione - puntare di continuo alla perfezione cercando di dare al cliente esattamente ciò che chiede. E' il concetto del miglioramento continuo
• rispetto per le persone

Le regole del Lean thinking sono le famose 4 regole di Toyota:

• lavoro ben descritto da specifiche precise per ciò che riguarda contenuto, sequenze, tempistiche, risultati, ecc.
• relazioni cliente-forniotore dirette e gestite attraverso rapporti non ambigui. Si mandano richieste e si ricevono risposte che non lascino adito a dubbi: "sì" o "no"
• il percorso per ottenere ogni prodotto o servizio deve essere il più semplice e diretto possibile
• ogni miglioramento deve essere impostato secondo il metodo scientifico, sotto la guida di una persona esperta che si trovi al livello più basso possibile all'interno dell'organizzazione

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Strumenti analitici per Lean thinking (6)

L'ultimo strumento del quale ci occuperemo in questa panoramica degli strumenti più semplici da utilizzare ed applicare nell'ambito del Lean thinking sarà quello delle carte di controllo.

Le carte di controllo, o control chart, rappresentano uno strumento per il controllo statistico di processo che può essere utilizzato per determinare se un processo è in uno stato di controllo statistico o meno ed apportare, in quest'ultimo caso, le necessarie correzioni. L'analisi dei dati del grafico ci informa, dunque, se il processo è stabile oppure no.  
noltre, i dati raccolti attarverso di esso possono essere utilizzati per prevedere l'andamento futuro del processo.
 
(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Strumenti analitici per Lean thinking (5)

Lo strumento che esamineremo oggi è chiamato diagramma a lisca di pesce, o diagramma "causa ed effetto" o, ancora, diagramma di Ishikawa dal nome del suo inventore: Kaoru Ishikawa.  

Qualunque sia il nome con cui preferite chiamare questo tool, sappiate che il diagramma a lisca di pesce è un ottimo strumento per approfondire un problema quando abbiamo bisogno di determinarne la causa principale e siamo in possesso di molte opinioni da parte di coloro che lavorano a stretto contatto con il processo da esaminare (ricordiamo, infatti, che questo è l'ennesimo strumento da applicare ai nostri processi in ambito Lean thinking).  

Grazie a questo diagramma potremo definire chiaramente l'effetto da studiare e poi riflettere su quali possano essere le possibili cause, in base alle categorie di problemi comuni nel vostro settore di riferimento.
 
(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)