Sulla parità non si torna indietro

(Fonte: "L'Economia")

La retromarcia sulle quote rosa? Improbabile. «Non credo che torneremo indietro quando la norma scadrà», dice Carmine Di Noia, il commissario della Consob che ha presentato al Centro congressi Cariplo di Milano l’ultima ricerca sulla corporate governance delle società quotate condotta dall‘authority di controllo della Borsa.
«Sul peso delle donne nei consigli d’amministrazione abbiamo fatto una norma intelligente in Italia —nota—.Per tre motivi. Primo, ha una scadenza: tre mandati, nove anni. Ma intanto l’argine è rotto. Secondo, è graduale: prima il 20% dei consiglieri, poi un terzo. Infine, riguarda l’intero cda, esecutivo e non. Abbiamo ottime consigliere». L’obbligo scadrà fra il 2022 e il 2024 (varia da società a società): «Auspico che nel codice di autodisciplina della Borsa s’introduca una raccomandazione sul tema».
La parità di genere, del resto, è rilevante anche per la Dnf, la Dichiarazione non finanziaria che da quest’anno le quotate dovranno allegare al bilancio. Il regolamento ha avuto il via libera della Consob l 19 gennaio. «Le imprese devono crederci perché queste informazioni favoriscono l’interazione con il tessuto sociale», dice Di Noia. Che è positivo sugli ultimi dati: «Siamo a un ottimo punto sulla corporate governance». Ne è passata di acqua sotto i ponti, è il suo pensiero, da
quando i cda duravano cinque minuti e il verbale era già scritto. E pazienza se nei posti di comando le donne sono ancora pochissime. «È cambiato il mondo. Possiamo andare all’Ocse a testa alta — dice il commissario che da novembre è nel comitato Corporate governance dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo —. Abbiamo nei board la diversity, le competenze, più dialogo verso i soci e il mondo esterno. Il sistema delle quotate in Italia è partito anni fa con 40 di febbre, poi è sceso a 39, a 38. Ora il malato è guarito con gli antibiotici della regolamentazione,  dell’autoregolamentazione e della vigilanza», ma attenzione: «La febbre può tornare».
Inoltre «il mercato ha sciolto le scatole cinesi», dice Di Noia. Che difende il voto maggiorato, introdotto dal Decreto competitività nel 2014 (cade il principio «Un’azione un voto» e ogni voto vale fino a tre). «È stato criticato perché si temeva che rafforzasse il ruolo dell’azionista di controllo, ma l’importante è che ci sia trasparenza. Se questo meccanismo può portare più società sul listino (chi perde la maggioranza può mantenere la guida, ndr.), ben venga. Il mercato è un sistema d’incentivi e la Borsa non è un fine, ma un mezzo». (...)

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Le quote di genere avanzano

(Fonte: "L'Economia")

Al tavolo delle decisioni le donne sono aumentate, ma contano ancora poco, pochissimo.
Sono più di tre su dieci, il 33,6%, le presenze femminili nei consigli d’amministrazione delle aziende quotate italiane. Si è superata la quota di un terzo prevista dalla legge GolfoMoscadel 2012. Buon risultato. Il dato crolla però se si guarda alle posizioni occupate.
Erano solo 17 al 30 giugno dello scorso anno le amministratrici delegate su 229 società considerate: il 7,4% per una incidenza sulla capitalizzazione dell’1,8%. Vuole dire che le donne comandano, quando lo fanno, nelle aziende più piccole. Comunque nel 2013 erano il 5% quelle al vertice. Incremento lieve.
Diverso è per le donne presidente: erano 26 lo scorso anno (11%), triplicate dal 2013 (da 9, il 3,7%). Per lo più in aziende grandi (coprono un quarto della capitalizzazione). Lo dimostrano le società a maggioranza di Stato come le Fs (Gioia Ghezzi), le Poste ( Bianca Maria Farina), l’Eni (Emma Marcegaglia). Consolazione relativa.
 
Più dell’Inghilterra
Di buono c’è che l’Italia ora vince il confronto con l’Europa. Anche all’estero infatti il numero delle donne nei consigli si è impennato, ma se l’Italia era ultima e sotto il 5% fino al 2010, ora è battuta solo dalla Francia (dati Boardex al 2016) che ha quattro posti femminili su dieci nei consigli. Seguono Regno Unito e Germania (25%-30%) mentre la Spagna resta lontana (sotto il 20%, una su cinque).
La foto è della Consob che oggi a Milano, al convegno con Assonime, presenterà il suo Rapporto 2018 (con dati 2016 e 2017) sulla corporate governance delle quotate alla Borsa italiana.
In generale, l’Italia si sta allineando al resto d’Europa. I board si snelliscono, le informazioni circolano, le holding si sciolgono e c’è più dialettica. Aumentano nei board i giovani e le donne, che
fra tutti sono le più istruite: oltre che sempre meno espressione delle famiglie azioniste, sempre più consulenti e professioniste.
Una novità di quest’anno è poi l’attenzione alle informazioni non finanziarie, che le società dovranno pubblicare coni l bilancio 2018. Per esempio rispetto dei lavoratori, del territorio. Per
ora, solo 26 società dell’Ftse Mib, su base volontaria, hanno pubblicato un report di sostenibilità. È l’inizio.
Fino al 2016 le quotate italiane erano ad azionariato tutt’altro che diffuso: il primo azionista controlla in media il 47% del capitale e al timone restano le famiglie che controllano sei società su
dieci (146, il 64%), per una capitalizzazione però che è solo un terzo del mercato. Medie aziende, quindi. Il contrario accade allo Stato e agli enti locali che sono presenti come soci di riferimento in solo 21 società, il 9%, ma giganti perché coprono il 36% della capitalizzazione. La situazione forse sta cambiando, perché tra le società quotate nell’ ultimo triennio, dice la Consob (2017 compreso quindi), il peso delle famiglie si è ridotto (28%, dato medio dei tre anni) e aumenta quello dei fondi, anche di private equity o sovrani. Che già nel 2016 avevano una partecipazione di oltre il 3% in 19 società, contro le 13 dell’anno precedente.
Si conferma la frenata delle coop. Dopo la legge del 2015 che ha anche riformato le banche popolari, il numero delle società cooperative nel capitale al 2016 era più che dimezzato in otto anni
fra le aziende non controllate: quattro nel 2016 dalle dieci del ‘98. È leggermente calata poi nel periodo anche la presenza degli investitori istituzionali, cioè fondi, banche, assicurazioni: hanno partecipazioni rilevanti (in media il 7,5%,) in 61 quotate, una su quattro (il 26%). Nel 2014, una su tre.
Gli istituzionali stranieri, in particolare,sono azionisti di 50 quotate, il 21,6%: un’inversione, visto che nel 2014 erano al 23%. La Consob ritiene però il dato tutto sommato stabile, tenuto conto dell’effetto-soglia (dal 2016 la partecipazione rilevante va dichiarata sopra il 3% anziché il 2%). La partecipazione alle assemblee dei fondi è d’altra parte cresciuta nel 2017 al 30% dei voti.
 
I voti contrari
Le aziende familiari stanno apprezzando il voto maggiorato, cioè la possibilità per chi è socio da almeno due anni di pesare fino a due voti per azione. È una garanzia di controllo per chi debutta in Borsa. Sono 35 su 230, al 2017, le società che, dopo il decreto Competitività del 2014, hanno previsto questo meccanismo, in gran parte familiari.
Mentre restano al lumicino quelle che hanno scelto il voto plurimo: si sono quotate così due spac, Fila e Aquafil.
Sono diminuite le scatole cinesi: solo il 16,5% delle società fa ora parte di un gruppo verticale, una su sei. Vent’anni fa erano il 39%, quasi una su due. I membri dei board inoltre sono scesi in 11 anni da circa 12 a circa dieci e l’Italia ha consigli più snelli di Spagna, Francia, Germania. Iconsiglieri indipendenti sono ormai circa la metà (il 48%), ma in generale resiste l’accumulo d’incarichi in altre quotate: succede in più di due terzi delle emittenti.

Cresce, infine, il dissenso in assemblea sui compensi degli amministratori: in particolare è raddoppiato in quattro anni nelle medie aziende.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Arriva l’azienda senza capo: tutti manager di se stessi

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Nessun capo. Nessun sottoposto. Nessun ordine dall’alto .Utopia? Non proprio.
L’azienda senza (o quasi) manager esiste già. All’estero i nomi sono vari: si va dalla californiana Morning Star, nel mondo della lavorazione dei pomodori, all’olandese Buurtzorg, che invece si occupa di servizi e assistenza domiciliare; dalla britannica Matt Black Systems, specializzata nella
produzione di interfacce uomo-macchina per l’industria aereonautica e areospaziale alla francese Favi, una fonderia. Realtà dei settori più disparati edalle dimensioni molto diverse tra loro, ma che
hanno un minimo comune denominatore: sono impostate su team autonomi, paritari e responsabilizzati (e con buoni risultati). Una caratteristica che, a quanto pare, si sta diffondendo. Di sicuro, secondo un’indagine di Boston Research Group, le aziende che seguono il principio della
self-governance sono più che raddoppiate tra il 2012 e il 2016.
L’Italia non sta a guardare e anche da noi c’è già chi percorre questa strada. Per esempio Tmc, filiale di una multinazionale olandese che offre servizi di consulenza tecnologica: nel nostro Paese ha un organico di16 persone, tutti ingegneri, tutti assunti a tempo indeterminato. E tutti manager di se stessi: la società li definisce «employeneurs» (unione tra employee e entrepreneur), ciascuno di loro è un mix tra un dipendente e un imprenditore completamente autonomo nelle proprie decisioni con accesso a tutte le informazioni, conti dell’azienda compresi, la trasparenza è totale. E anche la
responsabilità è condivisa: “Ognuno è responsabile del proprio profit & loss” sottolinea il ceo Antonio Abadessa che, come tiene a precisare, lavora sul campo, dai clienti, come gli altri.
Di certo il tempo della gerarchia non è finito. Ma qualcosa sta cambiando. Non a caso, secondo un’indagine commissionata dalla specialista di consulenza e sviluppo organizzativo Asterys, su ottocento lavoratori (tra leader, manager e impiegati) di Paesi diversi, il nostro compreso, meno della metà immagina che l’azienda del futuro sarà fondata sulla piramide. «C’è molto interesse su questo tema» spiega Stefano Petti, partner della società, che negli scorsi giorni ha lanciato proprio un modello organizzativo (già «in funzione» sui suoi 30 collaboratori in Italia) senza supervisori e senza manager. Si chiama Aequacy. «Supportiamo le aziende che vogliono fare una transizione dalla
struttura gerarchica a una organizzata su network di team autonomi e coordinati tra loro —spiega Petti. —E’un passaggio che, dal nostro punto di vista, favorisce l’innovazione, la collaborazione e
la performance».

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Addetti demotivati e malati l’azienda paga un conto salato

(Fonte: "Affari&Finanza")

Quando i lavoratori non stanno bene, sono le aziende, più ancora dei sistemi sanitari, a pagare il prezzo maggiore. Secondo una recente indagine commissionata da Bruxelles (...) infatti, solo le forme di depressione correlate all’attività lavorativa in Europa pesano sulle imprese per 272 miliardi di
euro all’anno, e cui si aggiungono perdite per altri 242 miliardi per l’intero sistema economico.
Le casse pubbliche, tra servizi di welfare e prestazioni sanitarie, spendono “solo” 102 miliardi di
euro. Altri studi mostrano come chi lavora sotto pressione sia anche più soggetto a rimanere vittima di incidenti: la proporzione è di cinque a uno rispetto a lavoratori che operano in condizioni meno stressanti. Dare poca importanza ai temi della salute dei lavoratori in generale, oltre ad aumentare il rischio di infortuni, comporta, tra le altre cose, anche una serie di conseguenze negative per la loro salute mentale (...). Situazione che si traduce direttamente in perdite economiche, in termini di deterioramento della produttività, livelli più elevati di assenteismo e turnover dei dipendenti. È chiaro: alle aziende conviene economicamente occuparsi della salute delle risorse umane.
Solo a fronte del fatto che il datore di lavoro crei delle precondizioni affinché i lavoratori stiano
il meglio possibile, è possibile creare delle precondizioni affinché l’organizzazione stia il meglio possibile (...).
Non si tratta solo di un ambiente salubre, ma anche di una struttura di relazioni in cui il lavoratore possa inserirsi e operare in maniera serena ed efficiente.
Un’indagine della fondazione Istud pubblicata nel 2015 mette infatti in luce come a influire sul
sentirsi bene e gratificati nel luogo di lavoro siano soprattutto la comunicazione con i colleghi e il
grado di socializzazione. Parallelamente, la ricerca ha rilevato come a incidere in negativo siano
per i dipendenti la comunicazione con i superiori (non adeguata per il 55% del campione), l’attenzione alle richieste dei collaboratori da parte dei responsabili (insufficiente anche qui per il 55%) e ancora di più la commisurazione dei compensi ai meriti (deficitaria per l’80% dei rispondenti).
Così come gli impatti negativi, anche i benefici sono diretti: sempre l’indagine (...), per esempio, ha evidenziato che per ogni euro speso in programmi di miglioramento della salute mentale sui luoghi di lavoro, i benefici economici vanno da 0,80 euro ad addirittura 13,6 euro. In pratica, in un anno si può arrivare a 135 miliardi di euro grazie alla riduzione dei costi e al recupero di produttività e utili. Avere un approccio proattivo nella promozione della salute genera profitto.
Le iniziative che influiscono positivamente sono tante, e vanno da prestazioni per la salute fisica e mentale del dipendente, come iniziative per aiutare i lavoratori a smettere di fumare e a mantenersi in forma, fino ad agevolazioni per facilitare la conciliazione tra vita privata e lavoro. E ancora, a far sentire bene il lavoratore sono anche servizi che evitano situazioni di stress, come il parcheggio aziendale o gli spazi flessibili in ufficio. Ben venga qualunque iniziativa. L’importante, perché dia gli effetti sperati anche a livello economico, è che sia accompagnata da un sistema di gestione coerente, in cui il benessere organizzativo viene integrato nella strategia aziendale (...). Su questo fronte, nel nostro Paese il quadro varia molto in base alle dimensioni e alla struttura dell’impresa. Il lavoro cominciato all’estero 20 anni fa è stato poi portato dalle multinazionali anche in Italia, con risultati positivi. Nelle imprese più piccole, invece, si continua a scontare la mancanza di consapevolezza e
competenze. In molti casi nelle Pmi ancora oggi ci si occupa di questi aspetti perché lo prevede la legge. Non mancano però aziende dove chi è al vertice è sensibile al tema e riesce a costruire una struttura di relazioni efficace a livello economico.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

L’on-boarding sale al centro del rapporto impresa-addetti

(Fonte: "Affari&Finanza")

Solo 10 anni fa era quasi ignorato nelle procedure aziendali, ora non più: l’on-boarding, cioè
l’inserimento in azienda dei nuovi assunti, si sta rapidamente affermando come un fattore-chiave in ambito HR. Nel 2016 era indicato al 20° posto delle priorità, nel 2017 è rapidamente salito al
14° posto e l’Osservatorio internazionale di Top Employers Institute — ente di certificazione che monitora le condizioni di lavoro all’interno delle aziende in più di 100 Paesi disseminati in 5
Continenti — conferma che la tendenza quest’anno è in crescita.
Non a caso, i dati dell’ente mostrano che il 97% delle aziende certificate Top Employers Italia 2018 ha una struttura ben definita  relativa  alle  politiche  di on-boarding e obiettivi ben chiari  al  suo  interno.  Quali  sono?
Massimizzare  l’integrazione dei nuovi assunti nella cultura aziendale,  assicurare  al  dipendente un adeguato inserimento in azienda e fare in modo che i nuovi  assunti  progrediscano  il
più rapidamente possibile nei loro ruoli specifici.
Di sicuro, l’accelerazione del fenomeno on-boarding è strettamente  legato  all’avvento  delle nuove tecnologie digitali: oggi, i candidati  e  futuri  dipendenti hanno molti più strumenti a disposizione per analizzare l’azienda in cui andranno a lavorare. Si presentano ai colloqui di selezione già informati su chi li ha contattati e hanno già avuto accesso a tutte le notizie necessarie per
valutare se si tratta di un’azienda per cui valga la pena lavorare, o no.
Ormai, il rectruiting dei nuovi assunti si svolge online. Molte procedure in ambito HR si sono
semplificate negli ultimi 5-6 anni (...) . Siamo al passaggio successivo, in cui  il  vecchio  concetto  di
on-boarding,  inteso  come  una procedura asettica e veloce, della durata al massimo di 2-3 giorni, non ha più senso. Ma si sta trasformando in un vero e proprio iter di formazione: può continuare per settimane, mesi e in alcuni casi può protrarsi anche per un anno. L’obiettivo finale è l’integrazione  tra  recruiting  e on-boarding in un processo continuo all’interno di un’azienda.
In questo senso, la ricerca di Top Employers Insitute fa notare che ora l’approccio del management di un’impresa nei confronti dei neo assunti deve essere di tipo “olistico”. Ovvero, un approccio che include non solo “formazione professionale” ma anche “integrazione empatica” tra vecchi e nuovi dipendenti e una  conoscenza  allargata dell’“identità aziendale”: il cosiddetto “total on-boarding”.
Questo tipo di approccio prevede  il  coinvolgimento  del  senior management, il quale in prima persona prende parte attiva nell’inserimento del neo assunto in azienda presentandolo ai colleghi, organizzando incontri personali,  implementando  misure di feedback e monitoraggio attraverso le nuove tecnologie (...).
Secondo i dati dell’ente, nel 78% delle aziende i membri del top management accompagnano in azienda e presentano personalmente i neo assunti ai colleghi; nel 92% sono previsti incontri con l’executive management entro i primi tre mesi dall’assunzione. In questo periodo si entra più nel vivo della professione e il focus si sposta sulle prime valutazioni e monitoraggi (...). In un’ottica di crescita non solo professionale, ma anche umana, vengono favorite e incoraggiate attività di condivisione sui social.
La ricerca riporta anche che il 66% delle aziende chiede al neo assunto un feedback di valutazione del processo di on-boarding e una  prima impressione delle  procedure di accoglienza in azienda. Allo scoccare dei dodici mesi, però, è il momento in cui si tirano le somme e si fanno le prime valutazioni ufficiali. È questa l’occasione in cui analizzare l’esito del percorso formativo e stabilire gli obiettivi futuri tramite  Kpi  (Key  Performance Indicator), ovvero un indicatore chiave di prestazione (...).
Secondo i dati della ricerca il 73% delle aziende valuta il processo di on-boarding tramite reporting  in  materia  di  Kpi,  nel 64% delle imprese sono previste valutazioni, sempre sul processo, da parte del management e in quasi 6 aziende su 10 (56%) sono previste sessioni di follow up a un anno dall’assunzione  per professionisti che non hanno necessariamente un ruolo manageriale.
Sugli  strumenti  per  rendere più efficace l’inserimento di un neo assunto, la ricerca ne individua diversi. Alcuni già noti: incontro con il manager di riferimento che illustra le procedure HR, cultura aziendale, riunioni periodiche di monitoraggio nei primi tre mesi di lavoro. Altri funzionali al processo: fornitura di un dettagliato manuale di inserimento  e  assegnazione  di  un mentore  al  neo  assunto,  una nuova  figura,  quella  del  “bubby”. Inoltre, il futuro dipendente deve avere la possibilità di accedere on line a un portale dedicato per poter conoscere le caratteristiche aziendali e sapere quale sarà il suo percorso professionale.
All’inizio,  nel  nostro  Paese sull’on-boarding  hanno  fatto scuola le multinazionali straniere, quelle che qui hanno investito e hanno aperto filiali strutturate (...) ma ora ci sono anche tante aziende
italiane che hanno avviato processi  di  on-boarding  all’avanguargia, e penso che la tendenza
non possa che crescere.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

L’attività fisica fa bene ai dipendenti

(Fonte: "Affari&Finanza")

Ormai anche le aziende italiane lo hanno capito: per aumentare la produttività bisogna che i dipendenti si diano una mossa, e nel senso più letterale del termine. Allestire una palestra sul posto di lavoro produce infatti ritorni immediati sia in termini di produttività che di fatturato per un’impresa.
A dirlo è la scienza: mettendo a confronto l’attività fisica di 200 lavoratori di tre società diverse, la Bristol University ha ad esempio rilevato che nei giorni in cui questi si allenavano aumentavano  anche  concentrazione  (21%), puntualità (22%), produttività (25%) e motivazione (41%). Un’altra indagine, pubblicata sul Journal of occupational and environmental medicine, ha preso in considerazione un campione ancora più alto, di ben 683 lavoratori, dimostrando  come  questi  fossero  più produttivi dopo soli 30 minuti di esercizio. Pure troppi, dato che secondo l’American  College  of  Sports  Medicine bastano 10 minuti al giorno per affrontare la giornata col tono giusto.
In Italia una delle massime esperte del rapporto tra produttività e attività fisica  è  Annamaria  Crespi,  ideatrice del  Metodo  WAL  (Walk  and  Learn) che dimostra come movimento e apprendimento, se esercitati insieme, si rinforzino a vicenda: “L’allenamento più adatto allo scopo – spiega - è quello a basso impatto, come una camminata a ritmo regolare o 20 minuti di pedalata costante”. Un esercizio facile da incastrare nella giornata lavorativa, insomma.
Ma quante sono le aziende italiane che per incrementare la produttività incitano i dipendenti a fare sport, magari costruendo una palestra in sede?
Per fortuna sempre di più, e questo grazie all’esempio di realtà straniere “apripista”, come la multinazionale americana Sas, specializzata in software per il supporto decisionale, che per la sua
sede milanese ha scelto il progetto “Lavoro, mangio, mi alleno!”, o alla American  Express,  che  ha  inaugurato  un wellness center nella sua nuova sede romana, o alla sede milanese di Microsoft, dove i dipendenti possono scegliere tra una palestra aperta fino alle 22, un campo da calcetto e un percorso running. Sala fitness interna (con sauna) anche per la casa farmaceutica Eli Lilly di Sesto Fiorentino e per la Unicredit di Milano, per non parlare della Tetra Pak di Modena, che ha creato un
centro fitness con sauna, 20 macchine per esercizi, musica e schermi tv, o della Technogym, che nel suo centro di 3500 metri quadrati fornisce addirittura consulenze con personal trainer e lezioni di Tai Chi, spinning e functional training. Ma tutto questo è niente in confronto a ciò che la Apple ha fatto negli Usa: “Nella sua sede principale ha istituito un campus su una superficie più ampia del Pentagono – spiega il coach Fabrizio Cotza, specializzato in formazione aziendale - in cui ci sono ristoranti, aree benessere, saune e piscine. Situazione simile anche per Google o Amazon”. In Italia uno dei precursori in questo senso è stato Adriano Olivetti. “Istituì negli stabilimenti di Ivrea
un sistema di servizi per i dipendenti con l’idea di assisterli in tutti gli aspetti della vita: la sua fu la prima azienda a introdurre gli asili per i figli dei lavoratori”, precisa Cotza.
Sul fronte Made in Italy, a Milano esempi virtuosi sono Vittoria Assicurazioni, che nei suoi locali ha aperto una struttura per sport e fitness di circa 450 metri quadrati, e Niccolò Branca, primo in Italia a introdurre yoga e meditazione in azienda; in Veneto, Luxottica e H-Farm hanno attuato una collaborazione diretta con Tecnogym. Le belle sorprese si trovano anche più a sud, come la CIAM di Petrignano d’Assisi, eccellenza nella fornitura di design e tecnologia per arredamento di bar e ristoranti, il cui amministratore, Federico Malizia, è stato insignito dell’ attestato di “eccellenza welfare 2017” proprio in virtù delle strategie per migliorare il benessere dei dipendenti; altra
realtà avanguardistica è la marchigiana Elica, capofila di un gruppo industriale  con  sede  a  Fabriano,  leader mondiale nella produzione di cappe per cucina e tra i primi in Europa nel
settore dei motori elettrici: è lei a occupare, per il 2017, il vertice della classifica italiana delle aziende in cui si lavora meglio,  pubblicata  ogni  anno  dal Great Place to Work Institute a metà dicembre.
I lavoratori che hanno un impiego sedentario solitamente soffrono di rigidità del collo, tunnel carpale e mal di schiena, problemi che, come calcolato dalla Labor Organization of the United
Nation, costano circa 200 miliardi di dollari l’anno alle aziende americane in termini di perdita di produttività.
A confermare quanto incoraggiare i dipendenti a fare sport faccia bene sia alla salute di chi lavora che alle tasche degli imprenditori c’è infine un recentissimo studio apparso sul Journal of
Applied Psysiology, che ha dimostrato come l’esercizio aumenti non solo la connessione  tra  cellule  celebrali  ma anche il numero di staminali che danno vita a nuovi neuroni. In altre parole: più  ti  alleni,  più  diventi  intelligente. Difficile trovare un modo migliore per investire nelle risorse umane.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Cambia il recruiting, ora caccia ai talenti

(Fonte: "Affari&Finanza")

«Non si tratta più di pubblicare solo annunci di lavoro, mettendoli a disposizione  dei  candidati  potenzialmente  interessati.
Sempre più spesso oggi le aziende ci chiedono di andare a scovare i talenti che fanno al loro caso,
anche quelli che non sono impegnati nella ricerca attiva di un nuovo lavoro”. Nicola Rossi, country manager di Monster Italia, specializzata in ricerca e selezione del personale, racconta il cambiamento strutturale che sta caratterizzando la sua società che dall’esterno viene in molti casi percepita ancora nella sua struttura iniziale, quella di una bacheca interattiva di incontro tra domanda e offerta di lavoro. Ed è un’evoluzione che racconta di come sta cambiando il modo in cui le imprese si approcciano al recruiting.

Cominciamo con uno sguardo alle professioni. Quali sono attualmente le figure più ricercate?
«Tra gli evergreen ci sono i commerciali, con un target particolare ai neodiplomati e ai neolaureati».
 
Puntano sui profili senza (o con poca) esperienza per risparmiare?
«Siamo in una fase di crescita dell’economia, che attende conferma nei mesi a venire. Quindi la
sua lettura può essere corretta».

Tra le figure emergenti, invece, quali sono le più ricercate?
«I profili digitali, dall’e-commerce al content, al marketing. Molto ricercati in questo periodo sono poi gli esperti di programmazione. Si tratta di professionisti che le aziende faticano a reperire
sul mercato perché il sistema della formazione su questo versante è generalmente di bassa qualità e non tiene il passo dell’evoluzione: un linguaggio oggi in voga, a breve potrebbe diventare desueto».
 
Come se ne esce?
«Le aziende ci chiedono di andare noi a cercare i profili di cui hanno bisogno, il che può significare anche andare  a  scovare  talenti  che non stanno cercando attivamente lavoro».
 
Come fate?
«Abbiamo stretto accordi con alcuni social network  come  Twitter, Instagram  e  Facebook  per
profilare i potenziali candidati: attraverso l’analisi dei big data, ricaviamo dalle informazioni presenti su queste piattaforme quelle utili alla nostra attività.  Quando  troviamo  profili  interessanti,  cerchiamo di coinvolgerli attraverso soluzioni moderne».
 
Un esempio concreto?
«Con Whirlpool abbiamo messo in piedi un progetto di attrazione di neolaureati in Economia, Ingegneria e materie finanziarie. Ne abbiamo selezionati 60 che hanno preso a un hackathon: divisi in team di lavoro, i giovani sono stati chiamati a sviluppare un progetto, in modo da far
emergere le proprie competenze e il talento. Alla fine l’azienda ne ha selezionati una decina, che sono entrati nell’academy interna per completare la formazione finalizzata all’inserimento».
 
Quali sono le competenze più apprezzate oggi dai selezionatori?
«Al di là di quelle tecniche, che cambiano a seconda della professione, c’è un grande interesse
verso le soft skill».

Che però sono difficili da comprendere in fase di colloquio…
«Tendenzialmente sì, ma le tecnologie aiutano anche su questo versante. Nel giro di qualche trimestre sarà possibile ricavare informazioni importanti, tramite tecniche biometriche, dai video
di presentazione dei candidati».

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)