La gestione dell'incertezza

Oggi parleremo della gestione dell'incertezza.

Quali sono, secondo voi, i parametri che indicano che all'interno di un'organizzazione si riesce a gestire in modo efficace l'incertezza? E quali il contrario?

Noi ne abbiamo indicato qualcuno, gli altri aggiungeteli voi!

Gestione efficace dell'incertezza
- alta strutturazione delle attività
- molte regole scritte
-prevalenza di competenze specializzate
- standardizzazione
- minore propensione all'assunzione di rischio
- molti comportamenti rituali

Gestione inefficace dell'incertezza
- bassa strutturazione delle attività
- poche regole scritte
- prevalenza di competenze generalistiche
- variabilità
- maggiore propensione all'assunzione di rischio
- pochi comportamenti rituali

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Il potere e il management

Oggi parleremo di potere e di management.

Quali sono, secondo voi, i parametri che indicano che all'interno di un'organizzazione si privilegiano i rapporti di potere rispetto al buon management?

E quali, invece, gli indici di buon management?

Noi ne abbiamo indicato qualcuno, gli altri aggiungeteli voi!

Potere:

- centralizzazione
- organizzazione verticistica
- tanto personale dedicato alla supervisione
- molti differenziali retributivi
- strutture in cui il lavoro dei "colletti bianchi" è tenuto in maggiore considerazione rispetto a quello dei "colletti blu"

Management:

- minore centralizzazione
- organizzazione piatta
- bassi differenziali di retribuzione
- strutture in cui i lavori manuali e d'ufficio sono valutati ugualmente

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La percezione del ruolo manageriale (3)

Continuiamo il nostro giochino sulla comprensione del ruolo manageriale in Italia, in Germania e in Gran Bretagna.

Anche oggi, ultima puntata, scriveremo una raccolta di considerazioni di manager appartenenti ad un contesto culturale ben preciso: quello italiano, quello tedesco o quello inglese.

A voi il compito di stabilire qual è il gruppo di oggi.
Ci vediamo più tardi con la soluzione!

"Io sono un manager non un tecnico e comprendo il lavoro specifico in generale ma non nei dettagli. Il manager più efficace è quello che si concentra a gestire il team, cosicché i manager che gli stanno sotto possono concentrarsi a gestire i propri team e non ci si sporca troppo le mani" (alterations manager)
"Io non ho la conoscenza tecnica per dare una risposta, devo fare affidamento su qualcun altro per risolvere i dettagli e poi io prendo la decisione, ma spesso non è necessario che venga coinvolto" (new buisiness manager)
"Essere il manager piuttosto che l'esecutore è assicurare che loro facciano il lavoro e che il lavoro appropriato venga delegato" (managing quantity surveyor)
"Sono veramente poco coinvolto nella gestione quotidiana dell'impianto. E' tutto delegato ai capi turno. Non mi immischio, non sarei affatto entusiasta di farlo" (direttore di stabilimento)
"Io delego quanto più possibile. Devo occuparmi della gestione" (direttore tecnico)
"Management significa conoscere la persona che può dare una rispsota. Un manager non può fare tutto. Si inganna pericolosamente se crede di poterlo fare. Ma deve conoscere una persona che sa e per ogni singolo problema" (direttore delle finanze)
"Non sono tecnicamente qualificato e per questo devo avere qualcuno che sia tecnicamente qualificato a cui riferirmi in caso di bisogno" (responsabile produzione)
"Io ritengo che sia la personalità del manager e come interagisce con le persone a renderlo efficace" (responsabile marketing)
"Voglio che mi rispettino, che abbiano fede in me" (distribution manager)


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La percezione del ruolo manageriale (2)

Continuiamo il nostro giochino sulla comprensione del ruolo manageriale in Italia, in Germania e in Gran Bretagna.

Oggi, proprio come ieri, scriveremo una raccolta di considerazioni di manager appartenenti ad un contesto culturale ben preciso: quello italiano, quello tedesco o quello inglese.

A voi il compito di stabilire qual è il gruppo di oggi.
Lunedì la soluzione!


"Chiamarmi manager mi suona ridicolo" (uno dei due direttori generali)
"I miei collaboratori fanno le stesse cose che faccio io. Mi sento come un collaboratore, non come un capo" (responsabile programmazione della produzione)
"Io non sono il capo. Sono il primo tra individui uguali" (responsabile produzione)
"Qui si rispetta solo il saper fare: non necessariamente i titoli" (responsabile lavorazione meccanica)
"La conoscenza tecnica è tutto per me. Io non posso sedere da qualche parte su una sedia e ordinare qualcosa senza sapere niente" (responsabile servizio clienti)
"Come superiore si devono avere competenze di leadership ma si deve avere anche sufficiente competenza tecnica per poter risolvere problemi complessi" (responsabile lavorazione meccanica)
"Certo l'aspetto più importante sarebbero le competenze di leadership. Ma se non si svolgono più compiti tecnico-pratici, si perde il controllo" (responsabile amministrativo di filiale)
"Chi non ha qualità tecniche non può neanche pensare di essere un buon leader" (responsabile elaborazione richieste)
"In principio si può delegare tutto, ma non si hanno sempre le persone a cui delegare" (responsabile amministrativo di filiale)


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La percezione del ruolo manageriale

A partire da oggi e per tre giorni vi proporremo un giochino sulla comprensione del ruolo manageriale in Italia, in Germania e in Gran Bretagna.

Ogni giorno scriveremo una raccolta di considerazioni di middle manager appartenenti a tre contesti culturali e geografici diversi, tratte da una ricerca di qualche anno fa.

A voi il compito di stabilire se il gruppo di oggi sarà quello dei manager italiani, tedeschi o inglesi e così quello dei prossimi due giorni.
Lunedì la soluzione!

"Io non sono un manager" (direttore progettazione)
"Quando c'è necessità lavoro anch'io sulla macchina" (responsabile lavorazione meccanica)
"C'è stato per un periodo un capo officina senza esperienza di produzione: lo fregavano in continuazione anche se faceva il controllore. Il rispetto degli altri lo conquisti facendo giuste previsioni tecniche" (responsabile produzione)
"Per essere un buon capo bisogna sapersi far rispettare tecnicamente. Gridare non serve. Ci vuole amicizia e stima reciproca. Bisogna saper dimostrare di essere all'altezza" (direttore progettazione)
"Non c'è il riconoscimento della persona giovane da chi ha una certa età. Non c'è neanche il riconoscimento della laurea. C'è solo il riconoscimento dei risultati" (progettista)
"Si potrebbe delegare tutto, ma siamo in pochi e quindi mi capita di dover spostare pezzi in officina, battere ordini, a seconda dell'urgenza" (responsabile produzione)
"Si viene sopraffatti se non si hanno esperienze da contrapporre" (responsabile progettazione)




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Aspetti critici della valutazione delle prestazioni

Tra i principali motivi di insoddisfazione espressi da manager e specialisti della direzione del personale nei confronti della valutazione delle performance, i più frequenti sono:

1) eccessiva quantità di tempo necessaria per compilare le schede di valutazione e per preparare e condurre i colloqui di valutazione

2) timori che elementi di soggettività possano influenzare le valutazioni

3) mancanza di formazione adeguata su come condurre la valutazione, su quali elementi valutare, su come affrontare un colloquio di valutazione

4) timore che una valutazione veritiera possa pregiudicare il forte e comune desiderio di essere amati dai propri collaboratori

5) percezione di conflittualità dei diversi ruoli assunti, quali, ad esempio, essere capo e, contemporaneamente, collega di lavoro

6) schede di valutazione costruite in modo incomprensibile

7) influenza di precedenti esperienze spiacevoli legate al processo di valutazione

8) sensazione che le proprie segnalazioni vengano ignorate, fraintese o modificate da manager di livello gerarchico superiore

9) senso di frustrazione legato all'impossibilità di fornire input e suggerimenti per la progettazione e l'implementazione del sistema

10) consapevolezza del fatto che non tutti i manager effettuano la valutazione della prestazione dei collaboratori

11) percezione che i comportamenti dei collaboratori non migliorino ma che addirittura peggiorno in seguito al feedback valutativo

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Sondaggi telefonici (2)

Come usare i sondaggi telefonici

Il nostro consiglio è di seguire i cinque principi di base qui elencati:

1) organizzare un sondaggio che sia anzitutto semplice: dato che per la persona contattata si tratta di ascoltare una serie di domande e di rispondere in base a scale di valutazione, cercate di rendere tutto molto chiaro e comprensibile.
Le domande complesse e le risposte articolate non sono adatte a questo tipo di sondaggio.

2) Seguire un copione: fornite ai vostri intervistatori una traccia scritta che preveda le modalità per presentarsi al cliente, come porre le domande, come rispondere ai quesiti dell'intervistato, che cosa fare quando questo divaga, come trattenerlo fino al termine del questionario e ringraziarlo poi per la collaborazione prestata

3) Ideare un formulario facile da usare: i vostri intervistatori devono essere in grado di registrare le risposte rapidamente e in successione per cui è importante che il modulo su cui lavorano sia semplice, in modo da non sbagliare la colonna in cui trascrivere un certo dato e da non scambiare le risposte.

Il formato e l'impaginazione migliori per i sondaggi telefonici collocano le domande in alto e le risposte allineate in senso verticale sulla destra.
Questo sistema limita le possibilità di errore. Il compito dell'intervistatore è di cerchiare la risposta del cliente.

4) Addestrare gli intervistatori: è il punto da cui dipende il successo o il fallimento del sondaggio telefonico.
Il questionario può essere geniale, appropriato nella fraseologia, facile da usare, con un testo semplice e un cliente più che disponibile ma se l'intervistatore non è addestrato su come comunicare e gestire l'operazione o su come registrare le risposte, nasceranno sicuramente dei problemi.

5) E' fondamentale ringraziare il cliente: sia quando aderisce all'iniziativa, sia durante l'intervista per aver dato indicazioni utili e per avervi consentito di delinare il quadro più accurato di quanto soddisfate i vostri clienti.

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