Il cliente interno

In una perfetta logica di Total Quality Management (TQM), tutti noi professionisti della Qualità sappiamo che ci sono clienti interni e clienti esterni.  

Il concetto, però, non è facile da spiegare ad un non addetto ai lavori. 
Il cliente, infatti, è una delle parti interessate che hanno sottoscritto un impegno in cambio di alcuni benefici come, ad esempio, il possesso di un prodotto o l'esperienza di un servizio. 
Chi lavora all'interno di un'organizzazione, invece, non riceve un prodotto da utilizzare o un servizio di cui usufruire perché fa parte del processo. E', quindi, difficile credere che si possa definire come "cliente" (a meno che non ci sia stato ripetuto fino alla nausea in corsi, linee guida, articoli, QualitiAmo, ecc).

Provando a fare un esempio concreto, l'operatore che riceve un disegno dalla progettazione dovrebbe essere considerato come un cliente. Ma il nostro operaio non paga il progettista per avere il disegno e non ha alcun contratto con lui. 
 
Forse sarebbe più corretto parlare di utente interno ma anche qui rischiamo di ritrovarci davanti a contestazioni difficilmente eludibili.

Dunque perché non rimuovere la forzatura di questa "etichetta" di fornitori e clienti esterni e considerarsi come i giocatori di un'unica squadra con un obiettivo comune?
 
Così è molto più facile spiegare il concetto. In una squadra, infatti, ogni giocatore è importante tanto quanto l'altro e ogni giocatore si comporta in modo da consentire agli altri di giocare al meglio per raggiungere l'obiettivo finale: la vittoria. 

Cosa ne pensate?

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I fattori chiave del cambiamento

Quali sono i fattori che garantiscono il successo di un progetto di change management?

La rivista "Quality and partecipation" ne identifica 7:

- chiarezza: chi è chiaro e risparmia ambiguità relativamente al cambiamento che vuole apportare, ha maggiori probabilità di successo

- impegno: chi riesce a creare nei collaboratori un senso di appartenenza al progetto, avrà meno difficoltà a coinvolgerli

- risorse: questo fattore è ovvio perché senza le necessarie risorse umane, tecnologiche, economiche, ecc. cambiare è davvero impossibile

- allineamento: questo fattore, invece, non è per nulla scontato. Quante volte capita che i processi interessati al cambiamento non siano, in realtà, ben allineati con esso? Fate attenzione in particolare alla formazione, alle informazioni e ai costi

- leadership: il cambiamento va guidato in ogni momento da qualcuno capace di ispirare i propri collaboratori

- comunicazione: facilitare una comunicazione top-down e bottom-up (dall'alto in basso e dal basso in alto) renderà più fluido lo scambio di informazioni, farà in modo che tutti siano a conoscenza delle problematiche e favorirà risposte puntuali

- monitoraggio: fissate obiettivi e verificate i vostri progressi nel raggiungerli. Se necessario, effettuate i necessari aggiustamenti

Secondo voi manca qualcosa a questa bella lista?

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La responsabilità sociale danneggia le aziende?

L'economista Milton Friedman e la rivista "The Economist" sono solo due dei soggetti che hanno nutrito scarsa considerazione per la responsabilità sociale d'impresa (RSI) o corporate social responsibility. Friedman nel 1970 affermava che la responsabilità sociale di un'azienda consisteva nell'incrementare i suoi profìtti. "The Economist" lo ha definito un concetto nebuloso e pericoloso e ha pubblicato una tabella per spiegarne il significato, confrontando l'effetto della RSI sui profitti con quello sul benessere sociale.

Se la RSI aumentava il secondo e deprimeva i primi, non si trattava che di una virtù in prestito, mugugnava la rivista, e si faceva del bene a spese degli azionisti. Se aumentava i profitti e diminuiva il benessere sociale, era perniciosa, e se riduceva entrambi era un'autentica delusione.
Se però la RSI produceva un aumento win-win sia del benessere sociale che dei profitti, non dipendeva dalla RSI, ma da una buona gestione.

La rivista sosteneva che un'azienda non dovrebbe cercare di fare il lavoro del governo, e viceversa, il che è corretto. Ma date le preoccupazioni di una fetta crescente della società, il benessere sociale è una variabile più limitata rispetto alla RSI che, secondo qualsiasi definizione attuale, comprende ormai anche lo sviluppo sostenibile e la responsabilità ambientale.

La visione di un consiglio d'amministrazione vecchio stile, in sintonia con l'Economist, può essere probabilmente quella che considera la RSI poco più di una cassetta delle elemosine, da riempire nel migliore dei casi contribuendo agli hobby del presidente o alle attività caritatevoli di sua moglie. Ma i tempi stanno cambiando. Alla luce degli scandali di bilancio e dei disastri ambientali ricorrenti, l'opinione pubblica è incline a richiedere più regole di comportamento alle aziende, e può non essere tenera (almeno all'estero).

Ma che cos'è la RSI? Possiamo dire che riguarda il modo in cui le imprese gestiscono i processi aziendali
allo scopo di produrre un impatto complessivo positivo sulla società.

I sostenitori della RSI non sono aiutati dal fatto che essa abbia un significato in Europa e un altro negli Stati Uniti. La visione europea è più ampia e considera la RSI come un comportamento onesto e ragionevole attraverso il quale si tenta seriamente di migliorare il mondo. In America l'idea del "good corporate citizen", ossia delle imprese che si comportano da buoni cittadini, presenta due aspetti separati. L'equivalente più prossimo alla RSI europea è l'etica aziendale, ossia tenersi fuori dai guai e favorire norme etiche. La RSI è piuttosto un'attività caritatevole o filantropica, un modo di ringraziare per i profitti ottenuti senza aspettarsi niente in cambio - altrimenti non sarebbe filantropia.

Gli investitori istituzionali, ultimamente, prestano un'attenzione crescente al tema della responsabilità sociale e sempre più spesso chiedono alle aziende di mostrare le loro credenziali in materia di RSI. Gli investimenti
etici stanno mostrando di poter superare altri indicatori generali di confronto ed è l'effetto finale in termini di quotazione delle azioni che alla fine potrebbe sconfiggere le posizioni dei seguaci di Friedman.

Esistono dati che confermano l'impatto benefico della RSI sugli utili delle aziende, ma non sono ancora completamente convincenti. È più facile dimostrare i costi legati alla sua mancata adozione con un numero crescente di esempi di danno di immagine dovuto a una RSI negativa.

Nelle vostre aziende state iniziando a parlare di responsabilità sociale o ancora no?

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Il governo americano e il BPR

Sapete che il governo federale USA ha adottato già da molti anni il Business Process Reengineering su grande scala?

La sua Guida di valutazione del BPR, pubblicata nel 1996, indicava agli enti governativi le seguenti trasformazioni da adottare in qualsiasi processo di riprogettazione:


- passare da un prevalente uso di carta ad un uso prevalente dell'elettronica
- trasformare l'organizzazione gerarchica in un'organizzazione a rete
- impegnarsi a conquistare il potere con la condivisione delle informazioni invece che con il loro accaparramento
- sostenere il passaggio da un'impostazione basata sul controllo ad una basata sulle prestazioni
- caldeggiare un'impostazione basata sul benchmarking piuttosto che sul mero rispetto delle norme
- passare da singoli esperti interni a team di talenti
- sostenere gli organismi di preparazione piuttosto che quelli di sorveglianza
- impegnarsi a dare risposte veloci invece che fornire risposte in ritardo
- favorire un unico input di dati quando possibile invece che ripetere di continuo le loro immissioni
- non avere timore della tecnologia ma cogliere al volo i vantaggi che offre
- favorire le decisioni condivise che vanno a vantaggio della clientela invece di quelle prese a senso unico dai vertici

Mi sembrano suggerimenti ancora validissimi, nonostante siano passati molti anni.

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Contributi storici allo sviluppo del management

Sapete quali sono i fatti storici più importanti che hanno contribuito a far diventare il management quello che è oggi?
Ne abbiamo raccolto qualcuno davvero curioso. Seguiteci in questo viaggio nel tempo!

Nel 5000 a.C. i Sumeri mantenevano le registrazioni di alcuni dati, incredibile vero?

Tra il 4000 e il 2000 a.C. gli Egizi conoscevano già l'importanza di pianificare e organizzare il lavoro di costruzione delle piramidi. Molte richieste venivano inoltrate per iscritto e molte decisioni erano collegiali.

Nel 600 a.C. Nabucodonosor, re babilonese, offriva incentivi sulla paga e operava un rudimentale controllo sulla produzione.

Arriviamo al 500 a.C. per incontrare Sun Tzu, lo stratega autore del libro "L'arte della guerra" di cui abbiamo parlato tante volte. Fortissimo nel suggerire strategie e nell'individuare i punti forti e i punti deboli degli altri.

Solo nel 400 a.C., però, lo storico Senofonte individuò per la prima volta il management, ovvero l'arte della gestione delle cose, come una competenza a sé.

A Catone il Vecchio, invece, (175 a.C.) si devono le prime job description, veri e propri mansionari.

Nel 284 Diocleziano effettuò per primo deleghe di responsabilità. Da non credersi, vero, se pensiamo a quanto ancora oggi certi "manager" abbiano difficoltà a delegare?

Nel 1436 toccò ai Veneziani dare un input all'idea di management  mediante la standardizzazione delle parti e la loro intercambiabilità. Un'idea piuttosto precisa di come bisognasse gestire le cose, non pensate?

Terminiamo con il 1500 e Sir Thomas More che per primo effettuò critiche aperte a coloro che gestivano male le cose pubbliche e che non avevano leadership.

(Fonte: "Management" di Chuck Williams)

Chi volesse rispolverare ancora un po' di storia, può rileggersi il nostro excursus sulla Qualità.

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Interagire al meglio con gli altri

Chi fa il nostro mestiere deve per forza saper interagire al meglio con gli altri.
Vediamo, allora, qualche consiglio per farlo al meglio:

- lasciate le vostre certezze e gli assiomi fuori dalla porta.
Quando entrate nel luogo di lavoro, siate pronti a mettervi in gioco, ad accettare dubbi e, soprattutto, a prendere in considerazione proposte, idee e suggerimenti che arrivano dai colleghi

- cercate sempre di capire in quale contesto culturale (in senso lato) vi state muovendo.
Solo afferrando la cultura delle persone che interagiscono con voi, potrete comunicare al meglio con loro

- investite negli altri prima di chiedere

- sviluppate con le persone rapporti autentici nella prospettiva del lungo periodo.
Non limitatevi a sfruttare solo chi vi può essere utile. Alla lunga questo atteggiamento non paga

- fate in modo che le persone siano coinvolte in ciò che fanno, non lasciate che siano solo testimoni passivi del loro lavoro

- guidate le persone con il vostro esempio.
Non limitatevi ad enunciare verità e spunti di saggezza ma metteteli in pratica voi per primi

- relazionatevi con gli altri, non limitatevi a "tradurre" ciò che volete dire a seconda del contesto in cui operate

- anticipate il cambiamento e aiutate i vostri colleghi a fare la stessa cosa.
Vi saranno grati per essere stati preparati al meglio ad affrontare nuove sfide.


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I ruoli dei diversi manager (3)

Terza e ultima parte della nostra discussione sui livelli del management.



I manager di primo livello


I manager cosiddetti di prima linea o di primo livello occupano posizioni quali Responsabili d'ufficio, supervisori o capireparto. 

La responsabilità primaria di questi manager è quella di gestire le performance dei dipendenti di cui sono direttamente responsabili. Sono i soli manager che non supervisionano il lavoro di altri manager. 

Le altre responsabilità dei manager di primo livello includono il monitoraggio del lavoro dell'area assegnata, la formazione delle risorse umane e la pianificazione a breve termine delle attività da svolgere.
I manager di prima linea realizzano piani operativi e programmi dettagliati basandosi su ciò che il middle management ha deciso (piani a 6-18 mesi) in base ai macrobiettivi del top management (piani a 2-5 anni).
I progetti affidati ai manager di primo livello, solitamente, sono di breve respiro e tesi a produrre risultati nell'immediato.

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