Dare un feedback: diverse modalità (2)

Dopo aver visto ieri come fornire un feedback ai propri collaboratori senza aggiungere alcuna critica al loro operato, oggi vedremo insieme come:


Dare un feedback che comprenda anche le critiche
 

Ci sono situazioni in cui una valutazione più diretta dell'operato si rende necessaria, così come alcune critiche (che possono calcare più o meno la mano).
Ne abbiamo un esempio nel dialogo seguente dove troviamo lo stesso Direttore Vendite di ieri, Giovanni, che incontra Samuele un Commerciale che ha fatto un grave errore con un ordine:

Giovanni: ah Samuele! Hai saputo? Il tuo ordine da 10.000 pezzi per Bologna era, in realtà, di 1.000 pezzi.
Samuele: cosa?
Giovanni: il cliente ha scritto chiaramente 1.000 pezzi, non 10.000.
Samuele: sei sicuro?
Giovanni: già. Me ne sono accorto questa mattina quando ho visto il fax del cliente che ci chiedeva di correggere la nostra conferma d'ordine. Tu hai scritto 10.000 pezzi.
Samuele: no! Guarda che loro hanno chiesto proprio 10.000 pezzi, sono sicuro!
Giovanni: non è vero, Samuele. Ho esaminato la richiesta del cliente e lui ha sempre parlato di 1.000 pezzi. 
Devi prestare più attenzione. Ti immagini che disastro sarebbe stato se il cliente non ci avesse segnalato l'errore? Avremmo mandato in produzione 10.000 pezzi e 9.000 sarebbero stati da buttare!
Se non sei in grado di leggere ciò che scrivono i clienti, forse è meglio dotarsi di un bel paio di occhiali!
 
Giovanni dice chiaramente a Samuele che ha sbagliato nel processare l'ordine di un cliente. 
Quando Samuele nega di aver sbagliato, Giovanni risponde in maniera secca e diretta, completando il suo discorso con una critica feroce verso l'operato del collaboratore.
 
Ci possono essere diverse ragioni per un feedback così diretto:
 
   -  Giovanni pensa che Samuele non abbia svolto bene il proprio lavoro
   - Samuele è inesperto ma forse un po' troppo sicuro di sé
   - Samuele cerca di negare l'errore

Cosa pensate del dialogo? Voi avreste agito in maniera diversa?

Domani vedremo come agisce chi critica mettendo anche in guardia il proprio collaboratore.

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Dare un feedback: diverse modalità

Ci sono almeno tre modi differenti per offrire un feedback ai propri collaboratori:

1 - fornire un feedback che eviti le critiche
2 - dare un feedback che comprenda anche le critiche
3 - criticare e mettere in guardia


Oggi vedremo il primo tipo.


Fornire un feedback evitando le critiche
 
Giovanni, Direttore Vendite, dà il suo feedback a Marco, un membro del suo team che ha perso un ordine:
 
Marco: abbiamo perso l'ordine...
Giovanni: ah, davvero?
Marco: già. Sono andati dalla concorrenza.
Giovanni: un peccato, vero?
Marco: già. Comunque ho parlato col loro responsabile e gli ho detto la prossima volta di farci sapere che prezzi stanno facendo gli altri in modo da provare a fare di meglio.
Giovanni: beh, dai. Sono certo che la prossima volta farai meglio. Sbagliando si impara, no? In ogni caso non possiamo scendere sotto una certa cifra, si tratta di giocarsela al meglio.
 
Notiamo che Giovanni evita in tutti i modi le critiche dirette al suo collaboratore e cerca di reagire con empatia ("Un peccato, vero?")
Egli sostiene inoltre la strategia aziendale, ricordando a Marco che "In ogni caso non possiamo scendere sotto una certa cifra" ma lo invita a giocarsela meglio la prossima volta "beh, dai. Sono certo che la prossima volta farai meglio. Sbagliando si impara, no?"

In questo caso abbiamo un manager che cerca di evitare una critica diretta perché crede che
sarebbe del tutto inutile e scoraggiante.

Domani vedremo insieme come agisce un manager che non ha paura di fornire ai collaboratori una critica diretta al loro operato.

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Imparare a non fare errori (5)

Terminiamo il nostro lungo discorso sugli errori provando a individuare quei segnali che dovrebbero prontamente farci rizzare le antenne perché presuppongono che si stia creando l'ambiente ideale per la formazione di un errore. 

Ovviamente noi ne abbiamo elencato qualcuno ma ci piacerebbe molto che voi ci aiutaste a completare la lista.

■ non prestare la dovuta attenzione alle informazioni che non ci piacciono
■ non valutare tutte le ipotesi
■ basarsi solo sul successo e diventare arroganti nel processo decisionale
■ nascondere gli errori, le incomprensioni, i giudizi negativi dei clienti
■ mancanza di procedure standard o di costanza nel seguirle
■ tendenza a sopprimere l'iniziativa
■ mancanza di volontà di comprendere gli errori
■ mancanza di costanza nel valutare gli errori del passato per imparare da essi
■ presenza di situazioni che non avete mai visto prima e che non siete in grado di ricondurre a qualcosa di conosciuto
■ profondo distacco (in negativo) rispetto alla concorrenza per alcuni fattori
■ risultati diversi da quelli attesi
■ mancanza di un controllo costante dei piani fatti
■ guasto dei sistemi di controllo
■ necessità di riqualificare un numero significativo di persone per diverse cause
■ frequenti problemi in ambito operativo che non vengono affrontati
■ problemi di comunicazione

Cosa aggiungereste?

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Imparare a non fare errori (4)

Gli errori strategici, in particolare quelli dovuti alla cultura di un'organizzazione, sono tra i più difficili da debellare perché non risultano così evidenti se non a una mente ben allenata.

Sono ben poche le organizzazioni capaci di rapidi adattamenti e, soprattutto, di imparare dagli errori commessi in passato perché è fin troppo facile sentirsi a proprio agio rispetto al solito modo di fare le cose e non avere voglia di cambiarlo.
Solitamente è la crisi che ci sveglia e ci fa comprendere la necessità di un grande cambiamento ma, arrivati a questo punto, potrebbe essere già troppo tardi. 

Altre tipologie di cultura, invece, rendono estremamente difficile esporre il proprio pensiero riguardo a possibili errori di strategia anche quando all'interno dell'organizzazione ci sarebbe qualcuno in grado di farlo precocemente.  
Le aziende familiari, quelle basate su una rigida gerarchia, gli ambienti dove si premia il consenso e si punisce il dissenso possono trasformarsi in ambienti pieni di inetti, gente che lavora sulla difensiva, o persone lente a reagire alle cattive notizie.  

Il problema di fondo, però, è che molte organizzazioni non si sono nemmeno mai fermate a riflettere su quale sia il loro tipo di cultura e tanto meno a pensare a come correggere i punti deboli, traendo vantaggio da quelli forti. 
 
Gli errori che riscontriamo tutti i giorni sono dovuti proprio al fatto che i singoli non si sentono responsabilizzati in ciò che fanno e, quindi, lo vivono come se fosse parte di qualcosa che non appartiene alla sfera dei loro interessi e ad errori strategici di base.
Se, però, i meri errori operativi hanno riscontri immediati quali l'insoddisfazione dei clienti, una mancata vendita, un reso in garanzia, una rilavorazione, ecc. gli errori strategici sono meno facili da individuare e comprendere anche se creano guai infinitamente più grandi.

Fermatevi un attimo a riflettere sugli errori più comuni che riscontrate nelle vostre organizzazioni. Quali, secondo voi, sono imputabili ad errori operativi e quali, invece, poggiamo su strategie errate?

Volete discuterne?

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Imparare a non fare errori (3)

Per riuscire a prevedere un errore e ad evitarlo occorre riconoscere prima di tutto che quasi tutti gli "incidenti"  non sono altro che il risultato di uno o più errori. Se non impariamo a rompere la
"catena di errori" fin dall'inizio, il danno è fatto ed il suo costo andrà aumentando in modo esponenziale con la nascita di nuovi errori che deriveranno da quello originario, fino a quando la situazione diventerà irreparabile.

Alcuni anni fa, Peter Drucker scrisse un articolo con la descrizione minuziosa dei "cinque peccati mortali del business" capaci di spingere molte organizzazioni verso gravi problemi strategici e finanziari.  

Ecco l'elenco dei 5 errori individuati da Drucker:
 
■ inseguire solo margini di profitto elevati (avere alti margini di profitto non significa massimizzare gli utili)
■ drogare il prezzo di un nuovo prodotto, facendolo pagare quello che il mercato è disposto a pagare (questo apre un portone alla concorrenza che si può tranquillamente infilare nel nostro mercato)
■ calcolare il prezzo in base ai costi (semmai bisognerebbe fare il contrario)
■ sacrificare le opportunità del futuro sull'altare del passato
■ correre dietro ai problemi, trascurando le opportunità

Questi, e altri che non stiamo qui a specificare, sono soprattutto esempi di errori culturali che le aziende fanno con regolarità. 
I grossi danni non nascono in una sola notte ma avvengono lentamente, giorno dopo giorno, fino a quando non arriva qualcuno o non subentra qualcosa che rompe questa catena deleteria e risolve il problema.  

Rompere la catena dell'errore in questo caso è difficile perché chi ha preso certe decisioni si basa su criteri tipici di una mentalità vecchio stile, difficile da superare in breve tempo e senza un'adeguata cultura di business.

Se resterete con noi, domani parleremo proprio degli errori strategici in modo che possiate imparare a riconoscerli quando vi imbatterete in uno di essi.

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Imparare a non fare errori (2)

Come abbiamo accennato ieri, l'obiettivo di chi voglia riuscire a non fare errori è quello di imparare a riconoscere i modelli che stanno alla base del loro sviluppo e a intraprendere azioni per eliminare questa minaccia.  

Dagli studi fatti dagli esperti, possiamo vedere come gli schemi di sviluppo degli errori e le risposte possibili siano sorprendentemente simili e questo dovrebbe rendere più facile imparare a gestirli.

Proviamo a riflettere un attimo: esaminando una certa situazione PRIMA che si verificasse un errore, non avete mai avuto la sensazione che certi comportamenti umani, certi pregiudizi, una certa mancanza di chiarezza avrebbero prodotto solo danni, come poi effettivamente è stato?
Non vi sono mai suonati dei piccoli campanelli d'allarme?
A me è successo spesso e credo proprio sia successo a tutti. Molti di noi hanno evitato errori catastrofici proprio grazie alla loro intuizione che altro non è se non la capacità di riconoscere un modello tipico di sviluppo dell'errore.

Quando parliamo di "incidenti", infatti, spesso stiamo semplicemente parlando della mancanza di capacità di prevedere e anticipare le conseguenze di un comportamento scorretto e di correggerlo con una serie di azioni correttive.

Ci aggiorniamo a domani ma, intanto, mi dite cosa pensate di quanto ho scritto fino ad ora?

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Imparare a non fare errori

Il problema più grosso riguardo gli errori è che le persone non si alzano la mattina dicendo: "oh, bene! Questo è il giorno giusto per fare qualche errore!" Semplicemente si trovano a farli senza averli programmati.

Abbiamo imparato fin da bambini a entrare in competizione con gli altri per ottenere l'approvazione dei grandi, per distinguerci all'interno del gruppo, per un premio, per un posto importante nella recita scolastica, per entrare nella scuola migliore o nella nostra squadra del cuore. 
Al lavoro, in seguito, non è cambiato nulla perché siamo entrati in competizione prima per ottenere il lavoro migliore e dopo, per colpa della crisi, semplicemente per avere un lavoro.
 
Ciò che fa la differenza tra chi vince e chi perde in questa eterna gara, oltre all'intelligenza, è proprio la tendenza a non fare errori (nelle scelte che facciamo lungo la nostra strada, nel modo in cui ci presentiamo o nel modo in cui osserviamo il mondo facendoci influenzare da esso).  
Spesso razionalizziamo i nostri fallimenti personali, dicendo: "Tutti sbagliano" e questo è sicuramente vero anche se può cambiare un'intera vita ma imparare a riconoscere i modelli che stanno alla base degli errori si può.

Chi ha successo, nella vita come nel lavoro, si basa certamente su un giusto mix di leadership, cultura e attenzione alle persone ma, soprattutto, impara presto a non fare errori (almeno quelli grossi), basandosi proprio sulla sua capacità di riconoscere le circostanze in cui nascono.

Continueremo il nostro discorso sugli errori domani. Non mancate!

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