Perfino Einstein e Google hanno preso abbagli

La lezione dei grandi nello studio di un sociologo. La leggiamo su: "La Stampa".

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Sbaglio dunque sono

(Fonte: "La Stampa")

"Se m’inganno, esisto", confessava Sant’Agostino, un millennio prima che Cartesio tirasse fuori il suo famoso «Cogito ergo sum». Il grande pensatore sapeva bene, per averlo sofferto in prima persona, che sbagliare è una componente essenziale della vita. Addirittura sono i nostri errori, più dei nostri successi, a dirci chi siamo, ammonisce la giornalista e premio Pulitzer Kathryn Schulz nell’«Arte di sbagliare. Avventure nel margine d’errore», dove dimostra - in un viaggio a perdifiato tra Shakespeare e Wile Coyote, miraggi al Polo Nord, catastrofi economiche e cuori infranti -come gli sbagli siano una tappa fondamentale del processo di crescita, necessaria per arrivare al successo. 

Non a caso la storia dell’uomo nasce simbolicamente dall’errore di Adamo ed Eva, quando mangiarono la mela nel Paradiso Terrestre. Sbagliare è umano proprio come morire: ma, proprio come non ci piace pensare alla nostra morte, così cerchiamo di rimuovere, minimizzare i nostri errori. Non diciamo «Ho sbagliato», diciamo «Ho sbagliato, ma...». Il fatto è che per secoli si è guardato all’errore come a un segno di stupidità - e in una società performante come la nostra, fallire spesso è un marchio indelebile. In realtà la capacità di sbagliare è una componente cruciale dell’intelligenza. «Ho provato, ho fallito - diceva Samuel Beckett -. Non importa, riproverò. Fallirò ancora. Fallirò meglio».

È il metodo scientifico sperimentale nato con Galileo Galilei a promuovere l’errore da «strada sbagliata» a «strada verso la soluzione giusta». A questo proposito la Schulz cita l’intuizione di Laplace: «La statistica è geniale perché, anziché ignorare gli errori, li quantifica e la risposta esatta diventa in un certo senso “funzione” degli errori». L’errore, insomma, è utile. Infatti è il mattone decisivo della teoria evolutiva darwiniana: è proprio grazie alla variazione dalla norma che una specie può adattarsi e sopravvivere a nuove condizioni.
Anche per il padre della psicanalisi Sigmund Freud l’errore è rivelatore, ci permette di gettare uno sguardo sulle verità chiuse nell’inconscio, inaccessibili alla mente razionale. Sono i «lapsus freudiani», veri e propri messaggi della parte più profonda e nascosta di noi. Una parte con cui, tipicamente, sanno dialogare gli artisti, uomini «capaci di essere nell’incertezza, nel mistero, nel dubbio - diceva Keats - senza l’impazienza di correre dietro alla ragione».

E che dire degli errori in amore? Chi non ne ha mai commesso uno scagli la prima pietra, non a caso paragoniamo l’esperienza dell’innamoramento all’essere ciechi, intendendo dire che ci impedisce di percepire la verità. E se, da una parte, il massimo cronista dell'amore eterno, William Shakespeare, difende la verità dei sentimenti a spada tratta («Se questo è errore e mi sarà provato, io non ho mai scritto, e nessuno ha mai amato»), dall’altra il più grande investigatore della letteratura gialla, Sherlock Holmes, consiglia disincanto: «Quando si riferiva alle passioni umane, faceva un ghigno beffardo».
Allo stesso modo l’errore è strettamente legato alla comicità. Per Molière «il dovere della commedia è correggere gli uomini facendoli divertire». Ridiamo in situazioni in cui possiamo guardare gli altri, soprattutto i potenti, dall’alto in basso, ma anche quando guardiamo noi stessi dall’alto in basso. Ridiamo soprattutto quando c’è una distanza tra quello che ci aspettiamo (Groucho Marx: «Ho trascorso una serata davvero meravigliosa») e quello che in realtà avviene («Ma non è questa»).

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L'importanza del fallimento

Torniamo sull'argomento di questa riflessione di qualche tempo fa (accesso al forum di QualitiAmo previa registrazione gratuita) con questo nuovo articolo de: "La Stampa".

Tel Aviv e il fallimento “Qui anche i flop fanno curriculum”

E  se  il  segreto  del  successo fosse  fallire?  Se  un  business catastrofico diventasse un caso da studiare? Dietro app e progetti  geniali  si  nascondono inciampi, più o meno grandi, che possono insegnare molto a  chi  scommette  su  nuove start-up. La lezione arriva da Tel Aviv, paradiso hi-tech sul Mediterraneo.

Tra Rothschid boulevard e gli altri viali a pochi passi dal mare batte il cuore dell’innovazione. Fuori dalle sedi delle multinazionali e dei 90 acceleratori  di  start-up.  Nei dehors dei bar, incastonati tra
case  in  stile Bauhaus  e  moderni grattacieli, alcuni  giovani scrutano  lo schermo  di  un Mac.  Stanno  discutendo un nuovo  progetto  da lanciare. «In nessun’altra  città  al mondo c’è un fermento  simile», spiega  Margaux Stelman, del municipio  di  Tel Aviv. Qui c’è il record  di  start-up per abitante: una ogni  290,  2.800 in  tutta  la  città, più che nella Silicon Valley. E i fallimenti non si nascondono,  li  si «celebra»  in eventi particolari.
Si tratta delle «Fuckup Nights» (eufemismo per andare in malora), un format nato a Città  del  Messico  nel  2012.
Cinque amici, davanti a una bottiglia di mezcal, borbottavano sfogandosi dei loro flop: «Se organizzassimo un evento dove raccontiamo i nostri fiaschi? Sarebbe più originale delle noiosissime conferenze in cui i guru insegnano la ricetta del successo». Quella sera è nata l’idea esportata in
oltre 200 città di tutto il mondo. Ma è qui a Tel Aviv che è diventata  un  appuntamento cult: ogni mese un paio di serate fanno il sold out. In sette minuti  imprenditori  e  startuppari  di  successo  raccontano le esperienze finite male, rispondendo alle domande del pubblico.

«A volte è più utile di una seduta dallo psicologo», assicura  Adam  Rakib,  28  anni, speaker  di  una  serata.  È  un giovane imprenditore che nel 2012, con altri soci, ha realizzato  una  piattaforma  per  videogame  in  realtà  virtuale.
Dopo un anno è stata venduta a  una  multinazionale  per  12 milioni di dollari. «Ma non è stata  tutta  in  discesa,  anzi.
Prima  di  avere  successo  ho sbattuto  la  testa  più  volte», racconta.  L’apologia  del  fallimento  nelle  «Fuckup  Nights» recita più o meno così: sbagliare non impedisce di avere successo.  Anzi:  fallire  è  necessario.
«Non farlo è impossibile: è una questione statistica. Più ti sbatti, più lo scivolone è dietro l’angolo», spiega Roy Povarchik, 31 anni,  fondatore  di  un’acceleratore per start-up. «Dei big come Steve  Jobs  si  ricordano  solo  i trionfi. Ma non hanno azzeccato ogni colpo in tutta la carriera: anche loro hanno commesso errori  grossolani.  A  volte  anche per anni».

Può  essere  una  leggerezza nel  business  plan,  la  scelta sbagliata di un socio o innamorarsi di un’idea senza scorgerne i limiti. O non cautelarsi da persone senza scrupoli, come è  accaduto  alla  28enne  Sharonna  Karni  Cohen.  Nel  2014 ha  creato  «Dreame»,  un  portale  in  cui  si  commissionano disegni, scegliendo tra 500 artisti in tutto il mondo, da ricreare  su  qualsiasi  supporto  (tshirt,  cuscini,  tazze).  Un’amica russa a cui aveva raccontato  il  progetto  le  ha  rubato
l’idea.  «Ero  furiosa,  ma  non potevo  che  prendermela  con me  stessa.  Ho  raccontato  la mia  esperienza  durante  una “Fuckup Night” e le ho mandato una mail in diretta con solo tre  parole:  “Grazie  dell’insegnamento”. È stato catartico».
Oggi la sua creatura è valutata tre milioni di dollari e ne fattura 25 mila al mese. «Da quella sera ho imparato molto», spiega.  «In  Israele  le  esperienze senza lieto fine a volte vengono  inserite  nel  curriculum: non c’è nulla di cui vergognarsi».  È  il  diritto  di  fallire.  Il trampolino verso il successo.

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L'importanza degli errori

Nelle realtà dove vige una cultura della paura, la gente fa di tutto per nascondere i propri errori e per fare il minimo indispensabile perché - lo sappiamo bene - la paura demotiva e impedisce persino alle persone di fare bene quello che sarebbero in grado di fare. 
La paura di essere sgridate,  criticate o trattate come sciocche crea persone il cui unico obiettivo sarà non fare nulla di sbagliato e non farsi notare.

La paura di sbagliare è il più grande ostacolo al successo ma limitarsi a fare quello che si dovrebbe fare quando si suppone si debba farlo nel mondo del lavoro non porta al successo ma, semplicemente, a una difficile sopravvivenza.

Il problema è che è quasi impossibile fare qualcosa di giusto se non si è mai fatto niente di sbagliato.  
Se un'organizzazione vuole provare a crescere e diventare un riferimento nell'ambiente deve essere disposta a correre dei rischi e a tollerare possibili errori.  
Se la paura di sbagliare è maggiore del desiderio di successo, si finisce per non fare nulla. 
 
Bisogna avere il coraggio di lasciare andare le cose come devono e di permettere ai collaboratori anche di commettere errori perché questo è il primo passo per farli crescere e per creare una cultura che supporti il cambiamento e la crescita.
Fare errori fa acquisire esperienza perché impariamo molto di più dai nostri errori che dal non fare nulla. L'unica cosa di cui dovrete essere certi è che i vostri collaboratori non facciano gli stessi errori più volte perché questo non è un buon percorso di apprendimento.Un'altra delle vostre responsabilità, se siete un manager, è quello di segnalare alle persone che sbagliano come correggere gli errori.



Puntate alle critiche costruttive e ricordate che ogni critica viene comunque vissuta dalle persone come un rifiuto e presa sul personale. Sta alla vostra bravura di manager riuscire a toccare le corde giuste per spingere le persone a correggersi senza offenderle. 
E' difficile? Certamente ma nessuno ha mai detto che avere la responsabilità di altre persone fosse un compito facile!


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Le difficoltà ad ammettere un errore

Ammettere un errore non è facile per nessuno ma è fondamentale saperlo fare per poterlo insegnare agli altri e per poter creare le condizioni affinché un errore non venga nascosto ma possa essere utilizzato al fine di migliorare.

Su "Donna Moderna" ho letto un articolo che trattava proprio questo argomento e ho pensato di proporvene qualche stralcio per stimolare una discussione.

(...)

"La vita è punteggiata di piccoli e grandi sbagli che il nostro giudice interiore tende a censurare perché li considera fallimenti."

(...)

"E se provassimo a rovesciare la prospettiva e a dichiarare apertamente le sviste?

Gli errori non sono un segno di debolezza ma di forza. Nei curricula dei candidati le grandi aziende americane vogliono leggere anche i fallimenti, perché dimostrano che il candidato sa imparare, ricominciare e valutare altre strade."

(...)

"Oltretutto, dire che si è compiuto un errore dispone le persone alla comprensione e alla collaborazione.

Se li analizzi con serenità, scoprirai che alcuni errori ti hanno semplicemente portato su una strada diversa da quella che ti aspettavi. Prova a considerarli come un altro punto di partenza."

(...)

"Le esperienze dei primi anni di vita condizionano il modo in cui ognuno di noi giudica le sue azioni da adulto. Sono filtri che spesso non fanno vedere oggettivamente le cose."

(...)

"Se anche tu tendi a nascondere un errore, individua una persona che stimi e chiedi la sua opinione: scoprirai che a volte quello che per te è un errore grave, per l'altro è solo una sciocchezza."

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Anche gli errori sono importanti

Errare è umano. Non importa quanto siate bravi ad anticipare i problemi e quanto siate preparati perché sbaglierete.

I capi migliori sanno che sbagliare non solo è naturale ma è persino necessario nel processo di apprendimento. Invece di spingere i loro collaboratori a temere e a nascondere gli errori, molti di loro li incoraggiano portando le persone a prendere decisioni, anche se qualche volta queste possono esere sbagliate.

Il vice presidente di Compaq Computers amava raccontare che, durante i colloqui a potenziali venditori, chiedeva sempre di parlargli delle vendite che avevano perso e che, se quelli rispondevano: "mai persa una vendita", lui prontamente ribatteva che o stavano mentendo o non avevano mai venduto qualcosa in vita loro.

Tom Watson, fondatore di IBM, incoraggiava i suoi vice presidenti a prendere l'iniziativa e a sviluppare nuovi prodotti. Uno di questi giovani, però, sviluppò un prodotto che si rivelò un flop colossale con perdite dell'ordine dei 10 milioni di dollari.
Watson convocò il collaboratore nel suo ufficio per discutere la perdita e, quando questi arrivò, notò che aveva in mano la lettera di dimissioni. A quel punto Watson sbottò: "come sarebbe a dire che vuoi andartene? Abbiamo appena investito 10 milioni di dollatri nella tua formazione!"

Jan Carlzon, presidente di Scandinavian Airlines, disse ai suoi impiegati: "voglio che commettiate errori. So che siete in gamba e che per ogni errore che farete avrete preso almeno 20 o 30 decisioni giuste che proietteranno questa compagnia e voi stessi nel futuro".

Peter Drucker, del resto, interpreta bene il significato della parola "errore"quando afferma che: "l'essenza dell'innovazione è il perseguimento dell'errore, l'abilità di provare soluzioni differenti senza preoccuparsi di sbagliare. Se c'è una cosa di cui tutti i grandi leader sono assolutamente convinti è che occorra sperimentare e osare perché non si può essere innovatori senza fare errori".

Cosa ne pensate?

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Eliminare gli errori

Un paio di mesi fa la rivista "Quality Progress" aveva risposto a un lettore che chiedeva quale fosse il modo migliore per ridurre gli errori umani. Ci è sembrato un ottimo spunto e abbiamo, quindi, deciso di parlarne anche qui su QualitiAmo.

Come sappiamo, nell'ambito della Qualità gli errori non sono tollerati perché - in alcuni campi - la vita delle persone potrebbe dipendere dall'attenzione al dettaglio (basti pensare ad un aereo di lineaben revisionato).

Deming spiegò che l'85% dei problemi fa parte del sistema stesso ed è imputabile al management mentre solo il 15% è dovuto ai lavoratori.
La stessa cosa si potrebbe dire di quelli che vengono definiti "errori umani", la grande percentuale dei quali potrebbe essere evitata semplicemente progettando un valido sistema in grado di prevenirli.

Gli errori sono dovuti:

- al sistema
- alla mancanza di capacità/formazione/esperienza
- alla mancanza di cura nel fare il lavoro
- alla volontà di sabotare

Molte delle situazioni nelle quali può nascere un errore possono essere previste già al momento della progettazione del processo attraverso uno studio approfondito del sistema, delle persone, delle metodologie, degli strumenti, dei macchinari, delle misurazioni, dell'ambiente e dei materiali.
Ovviamente sarà impossibile prevedere tutto ma il giusto gruppo di uomini, con l'esperienza necessaria sarà di grande aiuto nell'identificare le più comuni cause di errore per impedire che originino problematiche.

E' anche di fondamentale importanza imparare dagli errori del passato, comprendendone a fondo le cause e facendo in modo di eliminarle per evitare che simili errori si ripresentino in futuro.
In questo caso, non limitatevi a prendere in considerazione solo la vostra esperienza ma estendetela a quella dei colleghi, dei fornitori, dei concorrenti e anche delle organizzazioni completamente diverse dalla vostra.
Operando in questo modo avrete un'ampia casistica di errori che potrete esaminare, vagliare e applicare alla vostra realtà.
E' ciò che i giapponesi chiamano Poka-Yoke che altro non è se non un gigantesco serbatoio di conoscenza relativa ai possibili errori che serve ad evitare che si verifichino o ripetano.

I costi iniziali per sviluppare un sistema in grado di prevenire gli errori possono essere alti o bassi, a seconda della situazione in cui operate, perché bisognerà valutare la "severity" di un errore e la "probabilità" che esso si verifichi.

Nel caso in cui non abbiate la possibilità di mettere in piedi un sistema del genere, potrete provare ad utilizzare un collaboratore ben addestrato che sia in grado di individuare le situazioni di pericolo e di evitare i problemi prima che si verifichino.
Contemporanemanete, farete crescere tutti gli altri lavoratori perché assistano questa persona segnalando eventuali problemi non appena si verificano.

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Imparare a non fare errori (5)

Terminiamo il nostro lungo discorso sugli errori provando a individuare quei segnali che dovrebbero prontamente farci rizzare le antenne perché presuppongono che si stia creando l'ambiente ideale per la formazione di un errore. 

Ovviamente noi ne abbiamo elencato qualcuno ma ci piacerebbe molto che voi ci aiutaste a completare la lista.

■ non prestare la dovuta attenzione alle informazioni che non ci piacciono
■ non valutare tutte le ipotesi
■ basarsi solo sul successo e diventare arroganti nel processo decisionale
■ nascondere gli errori, le incomprensioni, i giudizi negativi dei clienti
■ mancanza di procedure standard o di costanza nel seguirle
■ tendenza a sopprimere l'iniziativa
■ mancanza di volontà di comprendere gli errori
■ mancanza di costanza nel valutare gli errori del passato per imparare da essi
■ presenza di situazioni che non avete mai visto prima e che non siete in grado di ricondurre a qualcosa di conosciuto
■ profondo distacco (in negativo) rispetto alla concorrenza per alcuni fattori
■ risultati diversi da quelli attesi
■ mancanza di un controllo costante dei piani fatti
■ guasto dei sistemi di controllo
■ necessità di riqualificare un numero significativo di persone per diverse cause
■ frequenti problemi in ambito operativo che non vengono affrontati
■ problemi di comunicazione

Cosa aggiungereste?

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Imparare a non fare errori (4)

Gli errori strategici, in particolare quelli dovuti alla cultura di un'organizzazione, sono tra i più difficili da debellare perché non risultano così evidenti se non a una mente ben allenata.

Sono ben poche le organizzazioni capaci di rapidi adattamenti e, soprattutto, di imparare dagli errori commessi in passato perché è fin troppo facile sentirsi a proprio agio rispetto al solito modo di fare le cose e non avere voglia di cambiarlo.
Solitamente è la crisi che ci sveglia e ci fa comprendere la necessità di un grande cambiamento ma, arrivati a questo punto, potrebbe essere già troppo tardi. 

Altre tipologie di cultura, invece, rendono estremamente difficile esporre il proprio pensiero riguardo a possibili errori di strategia anche quando all'interno dell'organizzazione ci sarebbe qualcuno in grado di farlo precocemente.  
Le aziende familiari, quelle basate su una rigida gerarchia, gli ambienti dove si premia il consenso e si punisce il dissenso possono trasformarsi in ambienti pieni di inetti, gente che lavora sulla difensiva, o persone lente a reagire alle cattive notizie.  

Il problema di fondo, però, è che molte organizzazioni non si sono nemmeno mai fermate a riflettere su quale sia il loro tipo di cultura e tanto meno a pensare a come correggere i punti deboli, traendo vantaggio da quelli forti. 
 
Gli errori che riscontriamo tutti i giorni sono dovuti proprio al fatto che i singoli non si sentono responsabilizzati in ciò che fanno e, quindi, lo vivono come se fosse parte di qualcosa che non appartiene alla sfera dei loro interessi e ad errori strategici di base.
Se, però, i meri errori operativi hanno riscontri immediati quali l'insoddisfazione dei clienti, una mancata vendita, un reso in garanzia, una rilavorazione, ecc. gli errori strategici sono meno facili da individuare e comprendere anche se creano guai infinitamente più grandi.

Fermatevi un attimo a riflettere sugli errori più comuni che riscontrate nelle vostre organizzazioni. Quali, secondo voi, sono imputabili ad errori operativi e quali, invece, poggiamo su strategie errate?

Volete discuterne?

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Imparare a non fare errori (3)

Per riuscire a prevedere un errore e ad evitarlo occorre riconoscere prima di tutto che quasi tutti gli "incidenti"  non sono altro che il risultato di uno o più errori. Se non impariamo a rompere la
"catena di errori" fin dall'inizio, il danno è fatto ed il suo costo andrà aumentando in modo esponenziale con la nascita di nuovi errori che deriveranno da quello originario, fino a quando la situazione diventerà irreparabile.

Alcuni anni fa, Peter Drucker scrisse un articolo con la descrizione minuziosa dei "cinque peccati mortali del business" capaci di spingere molte organizzazioni verso gravi problemi strategici e finanziari.  

Ecco l'elenco dei 5 errori individuati da Drucker:
 
■ inseguire solo margini di profitto elevati (avere alti margini di profitto non significa massimizzare gli utili)
■ drogare il prezzo di un nuovo prodotto, facendolo pagare quello che il mercato è disposto a pagare (questo apre un portone alla concorrenza che si può tranquillamente infilare nel nostro mercato)
■ calcolare il prezzo in base ai costi (semmai bisognerebbe fare il contrario)
■ sacrificare le opportunità del futuro sull'altare del passato
■ correre dietro ai problemi, trascurando le opportunità

Questi, e altri che non stiamo qui a specificare, sono soprattutto esempi di errori culturali che le aziende fanno con regolarità. 
I grossi danni non nascono in una sola notte ma avvengono lentamente, giorno dopo giorno, fino a quando non arriva qualcuno o non subentra qualcosa che rompe questa catena deleteria e risolve il problema.  

Rompere la catena dell'errore in questo caso è difficile perché chi ha preso certe decisioni si basa su criteri tipici di una mentalità vecchio stile, difficile da superare in breve tempo e senza un'adeguata cultura di business.

Se resterete con noi, domani parleremo proprio degli errori strategici in modo che possiate imparare a riconoscerli quando vi imbatterete in uno di essi.

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Imparare a non fare errori (2)

Come abbiamo accennato ieri, l'obiettivo di chi voglia riuscire a non fare errori è quello di imparare a riconoscere i modelli che stanno alla base del loro sviluppo e a intraprendere azioni per eliminare questa minaccia.  

Dagli studi fatti dagli esperti, possiamo vedere come gli schemi di sviluppo degli errori e le risposte possibili siano sorprendentemente simili e questo dovrebbe rendere più facile imparare a gestirli.

Proviamo a riflettere un attimo: esaminando una certa situazione PRIMA che si verificasse un errore, non avete mai avuto la sensazione che certi comportamenti umani, certi pregiudizi, una certa mancanza di chiarezza avrebbero prodotto solo danni, come poi effettivamente è stato?
Non vi sono mai suonati dei piccoli campanelli d'allarme?
A me è successo spesso e credo proprio sia successo a tutti. Molti di noi hanno evitato errori catastrofici proprio grazie alla loro intuizione che altro non è se non la capacità di riconoscere un modello tipico di sviluppo dell'errore.

Quando parliamo di "incidenti", infatti, spesso stiamo semplicemente parlando della mancanza di capacità di prevedere e anticipare le conseguenze di un comportamento scorretto e di correggerlo con una serie di azioni correttive.

Ci aggiorniamo a domani ma, intanto, mi dite cosa pensate di quanto ho scritto fino ad ora?

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Imparare a non fare errori

Il problema più grosso riguardo gli errori è che le persone non si alzano la mattina dicendo: "oh, bene! Questo è il giorno giusto per fare qualche errore!" Semplicemente si trovano a farli senza averli programmati.

Abbiamo imparato fin da bambini a entrare in competizione con gli altri per ottenere l'approvazione dei grandi, per distinguerci all'interno del gruppo, per un premio, per un posto importante nella recita scolastica, per entrare nella scuola migliore o nella nostra squadra del cuore. 
Al lavoro, in seguito, non è cambiato nulla perché siamo entrati in competizione prima per ottenere il lavoro migliore e dopo, per colpa della crisi, semplicemente per avere un lavoro.
 
Ciò che fa la differenza tra chi vince e chi perde in questa eterna gara, oltre all'intelligenza, è proprio la tendenza a non fare errori (nelle scelte che facciamo lungo la nostra strada, nel modo in cui ci presentiamo o nel modo in cui osserviamo il mondo facendoci influenzare da esso).  
Spesso razionalizziamo i nostri fallimenti personali, dicendo: "Tutti sbagliano" e questo è sicuramente vero anche se può cambiare un'intera vita ma imparare a riconoscere i modelli che stanno alla base degli errori si può.

Chi ha successo, nella vita come nel lavoro, si basa certamente su un giusto mix di leadership, cultura e attenzione alle persone ma, soprattutto, impara presto a non fare errori (almeno quelli grossi), basandosi proprio sulla sua capacità di riconoscere le circostanze in cui nascono.

Continueremo il nostro discorso sugli errori domani. Non mancate!

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Perché le organizzazioni si ostinano negli errori?

Tuti sbagliano. E non c'è azienda che riesca ad evitare tutti gli errori. Ma perché le organizzazioni che commettono errori poi non fanno nulla per sbarazzarsene?
Noi abbiamo individuato cinque motivi:

1. Le persone che decidono le politiche non hanno ben compreso come funziona il settore di business
2. Ai dipendenti non viene data la possibilità di influire sulla gestione senza apparire dei rompiscatole
3. Non si chiedono pareri ai clienti e le loro eventuali proposte vengono ignorate
4. E 'più facile decidere di fare una cosa piuttosto che decidere di non farla più
5. Fare business è complicato e, a  meno che non si abbia un modo intelligente per misurare l'impatto di una decisione, è difficile dire se è stata una buona idea oppure no

A voi vengono in mente altri motivi?

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