Strumenti analitici per Lean thinking

Nell'applicare i principi del Lean thinking per migliorarci, dobbiamo iniziare con la comprensione del panorama dei nostri processi "as-is", ovvero così com'è prima di apportare qualsivoglia modifica. 

In genere, ogni organizzazione ha un sacco di dati "grezzi" memorizzati da qualche parte che non sono mai stati utilizzati per alcuna analisi semplicemente perché non si sapeva cosa farne. Scoprire come utilizzarli e imparare a usarli al meglio è un passo fondamentale nel nostro cammino verso il miglioramento.  

C'è un buon numero di tecniche analitiche che possiamo utilizzare e che, a volte, sono davvero estremamente semplici da comprendere e da applicare. 
Dato che ogni obiettivo o problema da risolvere è diverso dall'altro, le tecniche da utilizzare potranno variare da situazione a situazione. Tuttavia conoscere gli strumenti principali vi permetterà di affrontare già una buona percentuale di casi.

A partire da venerdì torneremo a parlare, dunque, dei più importanti strumenti di analisi che è possibile utilizzare per acquisire conoscenze relativamente alle problematiche più comuni riscontrabili nelle nostre aziende. 
 
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L'"arte" di misurare i processi

Misurare le performance significa quantificare l'efficacia (capacità dell'azione di centrare gli obiettivi posti) e l'efficienza (capacità di centrare il massimo risultato col minimo dispendio di risorse) delle singole azioni che li compongono.
Efficacia ed efficienza vanno considerate rispetto alle tematiche più importanti all'interno del processo: costi, qualità, puntualità, persone, fornitori, mercati, ecc.

Un'analisi del flusso del valore è fondamentale per ottenere efficacia in modo efficiente. Rivisto il processo là dove occorre (tramite il Business Process Reengineering), potremo fissare degli indicatori che lo mantengano monitorato per vedere se soddisferà i criteri che abbiamo stabilito.

Gli indicatori potranno appartenere a due diverse tipologie:

• complessi: riflettono la "fotografia" dell'intero sistema di cui fa parte il nostro processo. Se, ad esempio, stessimo analizzando in generale i reparti produttivi gli indicatori complessi ci direbbero il buon stato o meno dell'intera Produzione (ad esempio: efficienza della produzione, movimentazione dei magazzini, WIP - Work In Process, produttività, ecc.)
• specifici: si riferiscono a un processo particolare e ne studiano l'impatto sul sistema in generale. Nell'esempio di prima riferito alla produzione sarebbero, ad esempio: tasso di scarti di un processo, percentuale di resi riferibili a un processo, tempo speso per l'attrezzaggio delle lavorazioni di quel processo, tempi ciclo dei prodotti di quel processo, ecc.

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Evitare i conflitti all'interno del team (3)

Avete mai pensato al fatto che le persone sono spesso in difficoltà a rispondere "no" quando chiedete loro qualcosa? E' abbastanza comune, infatti, che certi colleghi, pur non ritenendosi in grado di fare un certo lavoro, non trovino il coraggio di dissentire quando qualcuno chiede loro di assumersi certe responsabilità.

Alla lunga, ovviamente, nascono dei conflitti soprattutto quando questi professionisti si ritengono inferiori ad altre persone che collaborano con loro all'interno di un team o quando i loro compagni di squadra non li considerano all'altezza.

Il terzo consiglio per evitare problemi quando si gestiscono gruppi di persone è, dunque, quello di prevedere se una persona sarà in grado di fare qualcosa che vogliamo chiedergli oppure no. Parlatene anche con lei ma siate franchi e spiegate bene in cosa consisterà il lavoro, non omettendo alcun particolare. Chiedete, inoltre, alla persona di manifestare ogni dubbio che dovesse avere perché, una volta accettato il lavoro, dovrà essere in grado di farlo nel migliore dei modi.

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Evitare i conflitti all'interno dei team (2)

I conflitti si manifestano all'interno di un gruppo di lavoro perché, spesso, non vengono definiti chiaramente i ruoli che le singole persone dovranno ricoprire all'interno del team. Ecco, dunque, un secondo modo, dopo quello visto ieri, per bloccare sul nascere eventuali discussioni animate.

Lasciate spazio per l'interpretazione del lavoro da svolgere (la creatività è importante, così come è importante sapere fino dove potete spingervi nel delegare certi compiti!) ma mettete paletti chiari su ambiti e responsabilità.

Siate, inoltre, sempre disponibili a lodare non solo il lavoro dell'intero gruppo ma anche quello dei singoli individui, riconoscendo loro la bravura come singoli professionisti ed evidenziando le loro caratteristiche peculiari che sono state così utili nel lavoro del gruppo.

Lunedì chiuderemo questo discorso con un ultimo consiglio che vi permetterà di fermare sul nascere eventuali conflitti o, ancora meglio, di evitarli del tutto.

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Evitare i conflitti all'interno dei team

Quando stannoper nascere conflitti all'interno di un team, si può provare a girare la situazione trasformandola in qualcosa di positivo anche per stimolare un sano dibattito e aiutare le persone a reagire meglio a critiche o provocazioni.

La cosa migliore è lodare chi prova a frenare/risolvere il conflitto, mutandolo in una discussione costruttiva e stigmatizzare il comportamento di quanti si lasciano invece andare ad atteggiamenti distruttivi, chiudendosi a riccio e rifiutando il confronto con gli altri.

Domani vedremo un altro modo per stoppare sul nascere i conflitti in un gruppo di lavoro. Nel frattempo, se volete, potete darci qualche spunto che avete fatto vostro per riuscire in questo compito non sempre facile.

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Il manager della sostenibilità

Su Greenreport abbiamo letto un articolo interessante su una "nuova" figura professionale che sta facendosi strada nel mondo del lavoro e che, probabilmente, molti dei nostri lettori troveranno interessante per via della loro formazione e dei loro interessi nel campo del lavoro. Si tratta del manager della sostenibilità.

Come scrive Greenreport: "nella fascia occupazionale di "primo livello" si è affacciata da qualche tempo la figura professionale del manager della sostenibilità o responsabilità sociale d'impresa, che è presente ormai nel 40% delle aziende quotate. 

(...)

In poco più di 5 anni, il numero dei manager della sostenibilità è più che quadruplicato passando da 90 a 373 addetti a tempo pieno, solo considerando le società quotate ma si tratta di uno sbocco professionale che ha ancora grandi margini di crescita considerato che molte aziende stanno strutturando in modo organico la gestione delle loro politiche di sostenibilità anche per rispondere ad una normativa comunitaria sempre più esigente.

(...)

Tra le attività svolte dal manager della sostenibilità figurano quelle connesse a: gestione e implementazione del sistema ambientale dell'azienda; l'implementazione della sicurezza di prodotto e lo sviluppo di eventuali soluzioni per categorie svantaggiate; le attività di conciliazione famiglia-lavoro a favore dei dipendenti e la tutela delle pari opportunità; lo sviluppo di dei fornitori in base a criteri socio-ambientali e al rispetto di codici etici; l'attività di risposta ai criteri di società di rating etico, la comunicazione verso l'interno e la rendicontazione delle politiche di sostenibilità verso l'esterno"

Chi volesse approfondire leggendo l'intero articolo, potrà farlo andando direttamente sul sito di Greenreport.

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Gli indicatori (3)

Terza e ultima "puntata" del nostro discorso sugli indicatori. 

Spesso c'è chi crede che avere solamente 3 o 4 macroindicatori per valutare un'organizzazione sia poco ma questo dipende, ovviamente, dalla grandezza dell'azienda ma, soprattutto, non significa che gli indicatori siano solamente 4 in assoluto visto che ogni area aziendale avrà, a sua volta, altri 3 o 4 indicatori che supporteranno i principali.
Se, ad esempio, un indicatore di prestazioni dell'azienda è l'"aumento della customer satisfaction", si svilupperanno indicatori diversi nei singoli reparti. 
La Produzione potrà avere come indicatore il "numero di unità respinte dal Controllo Qualità", mentre il Commerciale avrà, ad esempio, l'"attesa di un cliente prima di avere una risposta da un addetto del reparto Commerciale".  
Il successo delle vendite e dei reparti produttivi nel soddisfare i loro rispettivi indicatori dipartimentali  aiuterà l'azienda a raggiungere il suo obiettivo globale. 

Un cattivo indicatore e un buon indicatore

Cattivo:

    Titolo dell'indicatore: aumento delle vendite
    Definizione: variazione del volume delle vendite di mese in mese
    Misurazione: totale delle vendite per area 
    Obiettivo: aumentare ogni mese
Cosa manca secondo voi per fare di questo cattivo indicatore un buon indicatore?  
Ad esempio:
- in quale unità verrà misurato l'aumento delle vendite?  
- se in euro, si misura il prezzo di listino o il prezzo di vendita? 
Vi viene in mente altro?
Buono:

    Titolo dell'indicatore: turnover del personale
     Definizione: il numero totale di dipendenti che si dimettono per qualsiasi motivo sul totale diviso per il numero di dipendenti presenti all'inizio dell'anno.
    Misurazione: il dipartimento del Personale detiene le registrazioni di ciascun dipendente. Vanno estrapolate le motivazioni che hanno portato all'allontanamento di una persona. La misurazione sarà semestrale e verrà fatta raccogliendo i dati direttamente dal sistema informatico
    Obiettivo: ridurre il turnover dei dipendenti del 5% all'anno.


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