La teoria dei 3 fattori della motivazione umana

Qualcuno di voi conosce la teoria dei tre fattori della motivazione umana?

L'argomento di cui si occupa è quello di individuare i primi tre obiettivi che le persone vogliono raggiungere nell'ambiente professionale nel quale lavorano e cioè che:

1. rappresentano le cose che la maggioranza dei lavoratori vuole, a prescindere da età, genere, anzianità professionale, livello culturale, ecc.;
2. non sono mai cambiati nel tempo;
3. una volta compresi, possono diventare la chiave per migliorare il morale dei lavoratori e le performance dell'organizzazione, dato che non c'è alcun conflitto tra questi obiettivi e le necessità delle aziende

I tre fattori, che analizzeremo meglio e nel dettaglio a partire da domani, sono:

1. l'equità: attenzione al benessere dei lavoratori che devono essere trattati con uguaglianza
2. la possibilità di raggiungere obiettivi: significa riuscire a fare un buon uso delle proprie competenze e capacità per centrare dei risultati importanti per l'organizzazione ma anche per il lavoratore
3. il cameratismo: un buon ambirente di lavoro è fondamentale per riuscire a collaborare bene con gli altri

Immagino che qualcuno di voi sarà stupito da quanto riportato sopra. Cosa vi sareste aspettati di diverso?

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Adriano Olivetti

In occasione del film sulla vita di Adriano Olivetti (che, per gli interessati, andrà in onda su Rai Uno il 28 e 29 ottobre), la rivista "Sette" ha pubblicato un articolo che parla del famoso imprenditore.
Vi riportiamo i brani che abbiamo trovato più interessanti perché relativi alla sua concezione di azienda e di lavoro.

(...)

"Aveva un’idea dell’industria che non era quella tipica italiana. In Italia si ha, spesso, un’idea parassitaria dell’industria: si privatizzano gli utili e si socializzano le perdite. Lui socializzava gli utili"

(...)

"Aveva trasformato una piccola fabbrica di Ivrea nell’industria leader delle macchine per scrivere arrivando a comprare il colosso americano Underwood (quello delle macchine per scrivere nere e imponenti che si vedono nelle foto degli scrittori Raymond Chandler e Dashiell Hammett). Ma le Olivetti non erano solo macchine per scrivere. La più famosa e rivoluzionaria delle creature olivettiane, la Lettera 22, è stata considerata un’opera d’arte (lo rimane) ed esposta nel museo d’arte moderna di New York. A suo tempo si classificò al primo posto nella lista dei 100 oggetti da salvare degli ultimi 100 anni."

(...)

"Quando nel quartiere generale di Ivrea decisero di produrre una macchina portatile fu fatta una ricerca di mercato. Come avrebbe voluto la gente una macchina per scrivere portatile? Le risposte furono concordi: solida, robusta. Olivetti fece il contrario e chiese ai tecnici di realizzare una macchina leggerissima, colorata, aerodinamica. I suoi collaboratori gli fecero presente che era da pazzi andare nella direzione opposta a quella indicata dalla ricerca di mercato, significava votarsi a un sicuro insuccesso. Olivetti non volle sentire ragioni e spiegò che quel tipo di inchieste fotografano il passato e non il futuro, sono, per loro natura, conservatrici (la gente è conservatrice fino a quando non gli dai l’occasione di sognare qualcosa di nuovo). E ragionando così (sragionando, secondo i suoi critici) Olivetti votò a sicuro successo la sua prima macchina da scrivere portatile arrivando ad aumentare la produttività del 500% e le esportazioni del 1300%.

Il punto di vista di Olivetti non era originale solo riguardo alle ricerche di mercato ma a ogni aspetto del lavoro di fabbrica. Così ben presto si diffuse la leggenda (che era realtà) di un datore di lavoro preoccupato che i suoi dipendenti avessero a disposizione asili nido, scuole elementari, ambulatori medici, palestre, case con orto e garage acclusi, biblioteche, cinema, circoli culturali. Gli operai venivano invitati a usare, se ne avevano la necessità, i servizi culturali anche durante l’orario di lavoro. Ed è celebre l’aneddoto della delegazione sovietica che venne a visitare la fabbrica di Ivrea. Gli ospiti si stupirono non vedendo gente incatenata alla postazione di lavoro ma libera di muoversi e così chiesero: «Ma è un giorno di sciopero?».

La leggenda (che era realtà) di una fabbrica con grandi vetrate al posto delle pareti di mattoni (secondo la lezione di Le Corbusier) perché la luce del sole inondasse gli interni. Un’idea di fabbrica che Olivetti (attentissimo all’architettura) realizzò nella sede di Pozzuoli: «Di fronte al golfo più singolare del mondo, questa fabbrica si è elevata, nell’idea dell’architetto, in rispetto della bellezza dei luoghi e affinché la bellezza fosse di conforto nel lavoro di ogni giorno. La fabbrica fu quindi concepita alla misura dell’uomo, perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza»."

(...)

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Concassage: una tecnica per la creatività

Ricordate il libro "Creatività for ever" di Francesca Romana Gianandrea, di cui avevamo parlato tempo fa?
Ci offre l'occasione per parlare di un'altra tecnica per stimolare la creatività che è forse ancora poco conosciuta: il concassage.

Eccovi la descrizione che ne fa l'autrice:

(...)

"Il termine concassage è traducibile con scuotimento, infatti il problema viene analizzato scuotendolo con una lista di domande sui vari elementi che lo compongono in modo da analizzarlo sotto prospettive divergenti e insolite."

(...)

"L'animatore introduce il problema da risolvere o l'idea da generare e verifica la comprensione del gruppo. Spiega loro che il principio sottostante la tecnica è quello di modificare sistematicamente la questione in oggetto, cambiandone il punto di vista attraverso un certo numero di chiavi di lettura. Partendo dal problema l'animatore pone al gruppo le seguenti domande:

• che cosa succederebbe se volessimo ingrandire...?, per esempio la forma, il peso, il prezzo, l'uso;
• che cosa succederebbe se volessimo ridurre...?, per esempio il volume, il peso, il prezzo, la durata, l'impiego, la quantità;
• che cosa succederebbe se volessimo migliorare...?, per esempio le prestazioni, i materiali, il design, il packaging, il processo produttivo;
• che cosa succederebbe se volessimo associare...?, per esempio un altro oggetto o funzione con qualcosa di completamente diverso;
• che cosa succederebbe se volessimo utilizzare un processo tecnologico diverso...? per esempio sostituire dei componenti, delle strutture, delle macchine;

(...)

Le idee prodotte vengono annotate in una lista. Al termine, l'animatore le rilegge al gruppo, le idee simili vengono cancellate o accorpate.

(...)

Successivamente si passerà alla valutazione delle idee.

(...)

Qualcuno di voi conosce e ha adottato questa tecnica?

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L'importanza del contatto visivo

Ognuno di noi sa benissimo quanto sia importante un buon contatto visivo con le persone. Nel mondo occidentale esso significa onestà, rispetto, interesse, intelligenza, candore, fiducia e molto altro. Nonostante tutto questo, però, alcuni trovano davvero difficile guardare negli occhi il proprio interlocutore abbastanza a lungo da creare con lui una "connessione".

Per rafforzare questa capacità ed allenarvi a migliorare il contatto visivo che riuscite a stabilire con gli altri, potete seguire uno o più dei seguenti suggerimenti che abbiamo selezionato per voi.

1 - Di che colore?

Mentre parlate con il vostro interlocutore, cercate di capire di quale colore abbia gli occhi senza fermarvi a "castani" / "azzurri" o "chiari" / "scuri" ma cercando di individuare quante più sfumature possibile, ad esempio se il bianco che circonda la pupilla è davvero bianco o un po' arrossato.
Se vi sembra una cosa stupida, provate a pensare a una persona  (non amica o parente) che vedete spesso e chiedetevi di quale colore abbia gli occhi. Con grande probabilità, non saprete rispondere. Quanto poco l'avete guardata negli occhi?

2 - Di quale forma?

La seconda volta che avrete bisogno di stabilire un contatto visivo con la stessa persona, provate a concentrarvi sulla forma dei suoi occhi. Sono rotondi, ovali, a mandorla? Sono vicini o lontani tra loro? Sono simmetrici?

3 - Lunghe oppure no?

La terza volta le cose iniziano a diventare difficili ma dovete imparare a stabilire nuovamente un  contatto visivo con il vostro interlocutore. Cercherete, quindi, di concentrarvi sulla lunghezza delle sue ciglia (lunghe o corte), sulla loro forma (dritte, incurvate) e sul loro colore.

4 - Quanti battiti?

Sempre più difficile...al quarto contatto visivo cercate di concentrarvi su quanti battiti di ciglia eseguono gli occhi del vostro interlocutore. Difficile? Certo, ma state portando avanti una sfida, giusto? ;o)

5 - Lenti?

Gli occhi che state fissando portano le lenti a contatto oppure no? Non è così difficile scoprirlo, coraggio...
Provate anche a stabilire se le lenti sono neutre oppure colorate

6 - Occhiali?


Questo consiglio potete utilizzarlo solamente se il vostro interlocutore porta gli occhiali. Chiedetevi di che colore sia la montatura, osservatene la forma, il materiale che la compone, le sfumature, lo spessore delle lenti...

7 - Solo per donne che parlano con donne!

Signore, parliamoci chiaro, noi donne quello che sto per descrivere lo facciamo abbastanza istintivamente, basterà renderlo sistematico ed ecco che avremo maturato un grande vantaggio nel nostro controllo visivo.
Studiate il trucco della vostra interlocutrice: quanto mascara porta? Che sfumatura di ombretto utilizza? Ha un tratto di matita oppure di eyeliner?
Uomini! Smettetela di ridere e meditate, invece, sul fatto che avete un consiglio in meno da poter seguire. ;o)

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La sinettica: una tecnica creativa

Il termine "sinettica" deriva dal greco e significa unire tra loro elementi differenti e che, apparentemente, non hanno alcuna relazione tra loro e divenne famoso negli anni '60, quando William J. J. Gordon pubblicò il libro: "Synectics".

La sinettica, simile al brainstorming ma decisamente meno conosciuta, si basa sul principio che la creatività possa essere insegnata combinando tecniche volte a creare interazione all'interno dei gruppi con un processo creativo centrato sull'uso di metafore e analogie.
L'idea di base è che innescando nuove associazioni possano nascere idee e riflessioni in grado di portare a nuovi prodotti, servizi, ecc.
Il compito è, dunque, quello dapprima di rendere familiare ciò che appare strano (per comprendere meglio il problema) e poi far intendere come strano ciò che risulta familiare allo scopo di considerare il problema da una prospettiva inedita per provare a risolverlo.

Le analogie impiegate sono di quattro tipi: 

1. Analogia diretta: si mette in relazione il problema con mondi estranei a quello di chi sta utilizzando lo strumento (ad esempio con il mondo animale o vegetale, con quello della musica, ecc.)
2. Analogia simbolica: si crea una relazione tra il problema e immagini casuali o i simboli
3. Analogia fantastica: si cerca di far immedesimare i partecipanti in situazioni di fantasia
4. Analogia personale: i membri del gruppo sono invitati a identificarsi con il problema stesso

Le tre fasi in cui si articola la metodologia sono:

1) definire il soggetto o l'ipotetico problema su cui vogliamo lavorare

2) manipolarlo in modo da esplorare eventuali alternative, soluzioni e trasformazioni partendo da una parola e compiendo diverse azioni quali, ad esempio:

• aggiungere
• sottrarre 
• ripetere
• combinare
• trasfgerire
• enfatizzare
• animare
• sostituire
• frammentare
• isolare
• distorcere
• contraddire
• parodiare
• prevaricare
• trasformare
• ecc.

3) reinventare e trasformare fino ad arrivare ad una soluzione condivisa


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Il Sistema Qualità e l'innovazione

Il solo vantaggio competitivo che ha oggi un'organizzazione è quello di creare e mettere in pratica nuove conoscenze più velocemente dei suoi concorrenti.
Per riuscirci e stabilire un flusso ottimale di informazioni, diventando così una vera e propria learning organization, occorre che i singoli processi di un'azienda facciano rete e costituiscano un vero e proprio sistema.
E' proprio un sistema di gestione - infatti - che può rendere di successo un'organizzazione, permettendo un flusso rapido delle informazioni e la creazione di nuova conoscenza tra le persone.

Un Sistema di Gestione della Qualità, dunque, è essenziale per qualsiasi organizzazione che voglia proporsi come innovatrice. La migliore idea, infatti, è del tutto inutile se non si riuscirà ad ottimizzarla per il mercato e questo compito può essere svolto al meglio solamente se si può contare su un sistema snello, flessibile e capace di seguire il processo di innovazione in ogni sua fase di sviluppo.

La Qualità, normata dalla famiglia delle ISO 9000, si basa su una filosofia che dovrebbe essere la base per qualunque innovatore. Basti pensare, ad esempio, ad uno degli 8 principi della Qualità e, precisamente, al primo che è quello dell'orientamento al cliente.
L'innovazione nasce proprio da una capacità di focalizzarsi sulle necessità odierne e future della clientela e il lavoro che deve riuscire a fare la Direzione è quello di mantenere alta l'attenzione alle esigenze del cliente, proprio come ci insegna la Qualità.
Se gli obiettivi della Qualità verranno pensati nell'ottica di aggiungere valore a ciò che i clienti ricevono dallla nostra organizzazione anche in un'ottica di futuro prossimo, ecco che diventeranno lo strumento migliore per supportare l'intero processo di innovazione.

Non dimentichiamo, poi, che la Qualità ci insegna anche che le persone sono il fondamento di tutto. E non sono forse le persone ad essere l'essenza stessa dell'innovazione?
Il modo più efficiente per utilizzare le risorse umane di un'azienda è proprio quello di gestirle attraverso un sistema ben organizzato di processi. Un Sistema Qualità efficace, infatti, è in grado di costruire competenza basata sullo scambio di conoscenze tra le singole persone che è poi il primo gradino per imparare a fare innovazione.


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Le priorità dei manager nel XXI secolo (3)

Ultima parte di questa lunga discussione sui manager del nuovo millennio.


3 - Le persone al centro dell'organizzazione

Un bravo manager deve impegnare molto del proprio tempo lavorando con le persone, avendo ben chiaro in testa che sono loro a costituire il vantaggio competitivo dell'organizzazione.

Avendo ben presente l'idea del futuro che vogliono sviluppare, questi professionisti cercheranno di far crescere i collaboratori in modo da sostenere le sfide che hanno previsto per poter, così, contare su conoscenze, talenti e competenze adatti ad affrontare il cambiamento nel migliore dei modi.

I manager devono imparare a dedicare molto del loro tempo alla ricerca di persone che possano fornire un reale valore aggiunto all'organizzazione e allo sviluppo del lavoro di gruppo per sfruttare tutte le sinergie.

Dare alle persone compiti che possano svolgere bene, permettere loro di crescere e di imparare, portarle a sfidare lo status quo e a prendersi dei rischi è uno dei tanti importanti compiti di un bravo manager.

4 - Integrarsi con la strategia dell'organizzazione

La strategia dell'iorganizzazione comprende i suoi valori, i principi, gli obiettivi.Tutto il lavoro di un manager deve sempre e comunque fare riferimento alla strategia della propria organizzazione per supportarla, integrarla e coordinarla.

Valori e principi sono fondamentali in ogni realtà e il management deve non solo allinearsi ad essi ma costituire un esempio della loro costante applicazione.

I valori non possono essere imposti perché sono il risultato di un costante dialogo con le parti interessate e di un continuo esercizio di bilanciamento di coerenza ed esigenze interne ed esterne.
Le azioni quotidiane dei manager servono a gettare le fondamenta di una cultura che farà capire in un batter d'occhio ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.
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