Il valore aggiunto

Cosa significa "valore aggiunto"?

Siamo talmente abituati a sentir parlare di "aggiungere valore" e a darne per scontata l'importanza che, spesso, non ci soffermiamo nemmeno più sul significato di questo processo.

Quando un evento o un'azione aggiungono valore?

Provate a farvi queste domande:

1) Se un cliente osservasse una certa azione compiuta per ottenere il nostro prodotto, sarebbe disposto a pagare per essa?

2) Se questa azione fosse eliminata il cliente se ne accorgerebbe?

Se avete dato risposta positiva ad entrambe le domande probabilmente l'evento che state prendendo in considerazione aggiunge, effettivamente, valore.

Valore aggiunto significa che ho aumentato l'utilità di qualcosa.

Riferito al Sistema di Gestione della Qualità, esso aggiungerà valore se aumenterà i vantaggi per l'organizzazione nella quale viene implementato mentre sarà solo inutile burocrazia se non ci sarà alcuna variazione in questo valore aggiunto.

Un tipico approccio alla certificazione privo di valore aggiunto è: "quali procedure dobbiamo scrivere per certificarci"?
L'approccio corretto, quello che porta dei vantaggi, è invece "come possiamo utilizzare il nostro Sistema Qualità per ampliare il nostro mercato e per rendere maggiormente soddisfatti i nostri clienti"?

La capacità di aggiungere o meno valore tramite l'applicazione delle metodologie e degli strumenti della Qualità dipende dalla maturità di un'organizzazione.

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Risolvete i problemi o migliorate i processi?

Siete soliti limitarvi a risolvere i problemi o cercate di migliorare i processi della vostra organizzazione?

In altre parole se trovate un problema e lo risolvete, avete migliorato il vostro processo oppure no?

Forse...

Di sicuro risolvere i problemi che si verificano è di fondamentale importanza ma non è paragonabile al miglioramento continuo dei processi.

Risolvere i problemi

Risolvere i problemi è un'attività che si limita a questioni "locali" (di un'area aziendale, di un ufficio, di un particolare macchinario...). Solitamente non vengono prese in considerazione le relazioni con tutte le altre aree organizzative.
Così operando, il risultato di sistemare un problema può provocarne un altro da un'altra parte ancora maggiore.

La situazione è paragonabile a quella di cercare di trovare una località senza avere una mappa. Probabilmente troveremo il posto ma ci metteremo molto di più e dovremo andare per tentativi.

Miglioramento dei processi

Migliorare i processi significa, invece, occuparsi di una questione su scala globale, prendendo in considerazione tutta l'organizzazione e le ripercussioni della nostra attività.

L'idea di fondo è quella di andare in giro con la mappa, scoprendo quali equilibri possiamo intaccare andando a lavorare su un punto ben preciso del processo.

Migliorare i processi significa dare una priorità a quei problemi che, se affrontati, possono migliorare gli output dei nostri processi.

La regola di Pareto vale sempre ed è dimostrato che le persone passano spesso l'80% del tempo a cercare di risolvere problemi e solo il 20% a migliorare i processi. Questo modo di agire porta, inevitabilmente, ad avere nuovi problemi e meno tempo per migliorare.

Comportarsi in questo modo è umano perché la risoluzione di un problema ci gratifica nell'immediato, mentre un'attività di studio e di revisione del processo paga solo alla lunga anche se paga decisamente di più.

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Cambiamento: sei modi per implementarlo

L'altro giorno abbiamo visto cosa occorre per avviare un processo di cambiamento all'interno di un'organizzazione.

Vediamo ora in quali modi si può implentare questo cambiamento:

1) Condividere le convinzioni alla base della volontà di cambiamento: le convinzioni e le motivazioni con le quali cercherete di convincere le persone a seguirvi determineranno il successo o l'insuccesso dell'iniziativa. Se saranno errate avrete perso una grande occasione e i vostri collaboratori difficilmente ve ne daranno un'altra.

2) Perchè oggi si fa quello che si fa? Le persone si comportano in un certo modo, giusto o sbagliato che sia, perché hanno una ragione valida per farlo, o valida almeno per loro.
Occorre investigare sulle motivazioni, su un'eventuale insoddisfazione, sul perché delle resistenze, sulle reazioni reali davanti al piano di cambiamento (paura, curiosità, preoccupazione, altro...).
Le persone non cambiano volontariamente a meno che non siano rassicurate e abbiano la possibilità di controllare la situazione.

3) Misurare il cambiamento: le misurazioni definiscono la cultura di un'organizzazione. Quello che misurate è quello che potete gestire.
Chi pilota il cambiamento deve essere in grado di fissare degli obiettivi e di misurare direttamente i progressi fatti.

4) Comunicare i dettagli del cambiamento: non basta dire che, ad esempio, i commerciali devono essere più amichevoli con i clienti. Definite le strategie, offrite degli esempi, formate le persone.

5) Comunicate i progressi fatti: i cambiamenti vanno comunicati a tutti i collaboratori e vanno ricompensati in qualche modo. Coloro che fanno resistenza saranno a questo punto invogliati a seguire le orme degli entusiasti che hanno avviato il processo.

6) Assicuratevi che i cambiamenti fatti durino nel tempo: la cultura aziendale è molto difficile da cambiare, se non presidierete i cambiamenti fatti è probabile che questi non resistano.

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Una frase di Konosuke Matsushita: Qualità e risorse umane

Oggi vorremmo riflettere insieme a voi sul profondo significato di questa frase di Konosuke Matsushita, fondatore della Panasonic:

"Vinceremo e l'Occidente industrializzato perderà; non potete farci niente perché il motivo di questo fallimento sta in voi stessi! Non solo le vostre aziende sono costruite secondo il modello di Taylor, ma - cosa ancora peggiore - lo sono anche le vostre menti.
Siete profondamente convinti che la strada giusta per condurre un'impresa sia che i vostri collaboratori si preoccupino semplicemente di muovere gli attrezzi. Per voi gestione significa trasferire le idee dei manager in quelle dei dipendenti!
Noi, al contrario, siamo lontani dal taylorismo. Sappiamo che lo scenario economico è così complesso e difficile, sempre più imprevedibile e pericoloso, che la sopravvivenza di un'impresa dipende dalla quotidiana attivazione dell'ultimo grammo di intelligenza.
Un'impresa può contrastare le turbolenze e le forze avverse del mercato e quindi sopravvivere solo attraverso lo sfruttamento della performance mentale di tutti i collaboratori.
Noi intendiamo la gestione come l'arte di saper mobilitare il potenziale intellettivo di tutti i collaboratori di un'impresa ed unificarlo".

(Konosuke Matsushita nel 1989)

Siete d'accordo con quanto sostenuto dal fondatore della Panasonic?
E' ancora così, a distanza di quasi 20 anni?
Quanto contano le risorse umane nell'implementazione di un Sistema Qualità?
Quanto contano le risorse umane nelle aziende italiane di oggi?

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Come implementare il cambiamento

Il cambiamento serve essenzialmente per migliorarsi. Cambiare, però, non è affatto facile.

Ogni organizzazione inizia un processo di change management praticamente ogni anno, magari non formalizzato, magari senza avere le risorse necessarie o senza aver ben definito gli obiettivi ma ogni imprenditore sa che se non si cambia si soccombe. Come mai, allora, le nostre aziende, in realtà, cambiano così poco?

Per cambiare davvero occorre gestire il cambiamento, non farsi condurre da esso. Bisogna avere le idee chiare, occorre affrontare le resistenze, distribuire rassicurazioni.

Vediamo, prima di tutto, quali sono gli elementi che scatenano il processo di cambiamento.
A nostro giudizio sono essenzialmente 3:

- Insoddisfazione
- Vision
- Capacità di muovere i primi passi

Analizziamoli uno per volta:

1) Insoddisfazione: più grande è, più voglia avremo di cambiare. Provate a fare un sondaggio tra i vostri collaboratori per trovare le situazioni non risolte, le cose che si possono migliorare, i bisogni insoddisfatti. Più persone insoddisfatte della condizione presente avrete, minori resistenze al cambiamento dovrete affrontare. Se sono insoddisfatti solo i livelli medi e alti di un'organizzazione, difficilmente si riuscirà a cambiare in tempi brevi.

2) Vision: stiamo parlando della capacità di proiettarsi nel futuro. Se le persone devono affrontare un cambiamento, vogliono sapere a cosa andranno incontro e vogliono saperlo nei minimi dettagli. I nuovi obiettivi che l'organizzazione si pone devono essere chiari e, soprattutto, condivisi. L'obiettivo, ad esempio, non può essere solo quello di aumentare i profitti dell'azienda perché i collaboratori non vedrebbero alcun miglioramento pratico della loro condizione.

3) Capacità di muovere i primi passi: per cambiare non basta volerlo e sognare come farlo, occorre tradurre questi sogni in realtà. Un buon punto di partenza potrebbe essere quello di stabilire un piano d'azione e delle scadenze ben precise per ogni fase, associandoli a responsabilità ben individuate.

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La vostra organizzazione ha bisogno di migliorarsi?

Partiamo dal principio che tutti possono migliorare, anche i più bravi e che migliorarsi è fondamentale per restare a galla in un momento difficile come questo.

Ci sono però dei punti fondamentali che evidenziano che un'organizzazione ha bisogno non solo di migliorarsi ma di farlo in fretta, prima che sia troppo tardi.

A nostro giudizio sono questi:

1) Ci sono molti ritardi e non conformità. Si rincorrono i problemi per risolverli piuttosto che prevenirli.

2) I clienti reclamano moltissimo. Questo punto è letale, ricordatevi che, da uno studio fatto di recente, per ogni cliente che reclama ce ne sono almeno altri 16 che tengono la bocca cucita ma vi abbandonano.

3) I fornitori si lamentano per i tempi stretti che gli lasciate.

4) I vostri collaboratori si lamentano perché non riescono a lavorare bene e in maniera serena.

5) Nella vostra organizzazione si tende più a colpevolizzare le persone che a concentrasi sulla risoluzione dei problemi

6) Sentite ripetere troppo spesso la frase "abbiamo sempre fatto così".

7) I margini di guadagno sono stretti, le spese aumentano, l'azienda non cresce. Gli errori si mangiano i guadagni e la mancanza di una strategia fa aumentare le spese.

8) Il personale che assiste i clienti non riesce più a stare dietro al lavoro che ha, gli interventi in garanzia aumentano di continuo.

9) Spendete cifre esagerate per implementare controlli ad ogni livello.

10) Assenteismo e turnover del personale sono alti.

Ragionateci su. Quanti di voi lavorano in organizzazioni che hanno bisogno di migliorarsi?

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QualitiAmo per voi alla SMAU

Dal 17 al 20 ottobre si è svolta presso il nuovo quartiere fieristico di Rho-Pero la 44ma Esposizione Internazionale di Information & Communications Technology.

Per il secondo anno consecutivo la SMAU era riservata solo agli operatori professionali e questa scelta ha permesso lo svolgimento di una manifestazione che ha integrato lo spazio espositivo tradizionale con momenti di aggiornamento, informazione e formazione professionale, mirati e strutturati secondo percorsi tematici ben precisi.

Essendo l’informatica il filo sottile che unisce e governa tutte le attività e i flussi delle organizzazioni moderne, lo staff di QualitiAmo è andato a curiosare per voi tra gli stand della manifestazione per vedere cosa offrivano dal punto di vista che più vi interessa: la gestione delle attività legate alla Qualità e il supporto al processo di certificazione.

Le aziende che, in questa edizione della SMAU, rispondevano a questi criteri sono cinque: due organismi di ispezione (SGS e IQM), un produttore di software per la gestione dei Sistemi Qualità (Qonsult Group), una società di consulenza (Sernet) e un'azienda specializzata in software per la gestione dei flussi della documentazione aziendale (SIAV).

SGS, organismo indipendente di verifica, prova, analisi e certificazione di beni, servizi e sistemi è uno dei leader mondiali nei servizi di ispezione e controllo e non ha certo bisogno di presentazioni.
Con lo slogan “Le vostre soluzioni di certificazione”, ha presentato alla SMAU i suoi servizi dedicati e capillari che vanno dalla certificazione alla consulenza tecnica e alle attività di analisi fino ad arrivare alla formazione erogata tramite corsi inerenti ai diversi aspetti dell’applicazione di un Sistema di Gestione della Qualità.

IQM Ispezioni è una società di servizi operante nel campo dei controlli e delle ispezioni. L'organizzazione offre anche un supporto nella rilevazione della Customer Satisfaction, prevalentemente nei settori dei servizi pubblici e dei servizi al pubblico.

Qonsult Group è una multinazionale italiana che utilizza la propria esperienza qualificata e specializzata per produrre software e per erogare servizi di consulenza e formazione per supportare i processi di business.
Alla SMAU, oltre alle soluzioni storiche Qman (Docflow management) e Qbase (raccolta dati e indicatori del Sistema Qualità), ha presentato la nuova versione della raccolta dati di fabbrica che vede in un‘unica suite sia la componente Qualità che il lato Produzione e la release 2 delle Solution Qualità e Automotive.
I prodotti proposti da Qonsult sono tutti basati sulla tecnologia proprietaria MyQuipu che nasce per supportare lo sviluppo e la gestione dei processi non presidiati dai sistemi ERP.
MyQuipu consente di disegnare e definire, per ciascun processo aziendale:

* il disegno grafico
* le singole fasi e la loro sequenza temporale
* le funzioni e gli operatori coinvolti
* i controlli da eseguire
* il collegamento dei sottoprocessi
* le risorse IT disponibili e le conseguenti connessioni ai sistemi informativi preesistenti

In questo modo viene definito uno schema logico che si incarica di far rispettare le regole aziendali e attiva una serie di allarmi che vengono istantaneamente comunicati fino al livello gerarchico desiderato così da garantire tempi di reazione compressi al massimo.
Qbase, invece, è un software per la gestione della raccolta dati relativi alla Qualità, alla Sicurezza e all’Ambiente. Il software è estremamente modulare e si completa con il supporto di specifici certificati di settore: FDA, ISO TS, HACCP, ecc.
Qman, infine, è un workflow manager per la gestione della documentazione (testi, disegni, ecc) che gestisce tutto il flusso della documentazione, compresa la definizione delle responsabilità e delle abilitazioni.

Sernet è una società di consulenza di direzione focalizzata sui temi più attuali della gestione aziendale come la certificazione ISO 9001:2000 e la rilevazione della customer satisfaction.

Opera nell’ambito della consulenza gestionale, strategica e organizzativa per governare al meglio l’incertezza e la complessità tipiche di un’epoca di globalizzazione, aiutando le organizzazioni a tutelare le risorse aziendali.

Come supporto alla certificazione Sernet prevede tre fasi:

* analisi e pianificazione del sistema (si identificano tutte le attività da svolgere, i tempi necessari per realizzarle e l’impegno delle risorse aziendali)
* realizzazione del sistema di documentazione (si verifica la compatibilità dei documenti con le prescrizioni delle norme)
* messa in opera ed eventuale certificazione del sistema

Per quanto riguarda le indagini di soddisfazione dei clienti consistono nello studio e nel monitoraggio del grado di soddisfazione del cliente e nella rilevazione delle esigenze dei clienti stessi, in relazione ai prodotti/servizi forniti dall’azienda. Il sistema di monitoraggio della soddisfazione dei clienti misura la soddisfazione corrente e le aspettative per il futuro, costituendo anche la possibilità di raccogliere le migliori informazioni per indirizzare azioni di innovazione e miglioramento a breve e medio termine.

L'ultima organizzazione che vi presentiamo è SIAV, una società di sviluppo software e di servizi informatici che opera, tra gli altri, nel campo dei sistemi per la gestione elettronica di documenti e workflow collaborativi.
"Galileo" è il nome della soluzione modulare per l’Enterprise Document Management. Fornisce le seguenti funzionalità: archiviazione, catalogazione, accesso e mantenimento storage, controllo, firma elettronica e/o digitale, distribuzione e recupero documenti di qualsiasi tipo provenienti da varie fonti dati.
Pur coprendo solo una parte del complesso sistema di gestione della Qualità, il software può essere comunque utile nel supporto documentaristico e nella realizzazione degli schemi di flusso dei processi.

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Definire i processi: come fare

Per definire i processi in un'ottica ISO 9001 occorre:

- definire a monte gli obiettivi della Qualità dell'organizzazione
- definire i singoli obiettivi legati al processo e il sistema di misurazione più adatto a rilevarli
- definire la terminologia legata al processo
- valutare il livello di Qualità e di efficienza desiderati (quanto siamo disposti a spendere per aumentare Qualità ed efficienza? A quale livello vogliamo arrivare?)
- approcciare il processo con un modello PDCA- definire i piani d'azione per reagire al comportamento del processo
- individuare i clienti del processo e le loro necessità e discuterle a tavolino con i fornitori del processo
- formare adeguatamente le persone che lavoreranno su quel processo
- creare il sistema che gestirà la documentazione di supporto, compresi gli ambiti informatici
- individuare i benefici del processo ma anche eventuali errori
- tenere sotto controllo la varianza

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I consumatori conoscono le norme ISO 9000?

Aziende e Responsabili Qualità si impegnano quotidianamente per conformarsi ai dettami della ISO 9001.
Anche voi che state leggendo questo messaggio, probabilmente, dedicate un grande impegno alla Qualità e all'applicazione dei suoi dettami.
Ma quanto è conosciuta una norma come la ISO 9001 da parte dei consumatori? Chi va a fare la spesa, chi sceglie di acquistare un'auto ha idea di cosa significhi la scritta "Sistema Qualità certificato ISO 9001"?

Uno studio riportato qualche tempo fa dall'UNI ha evidenziato che circa un consumatore su 4 conosce le norme. I consumatori "consapevoli" sono prevalentemente maschi, tra i 35 e i 54 anni, ben inseriti nel mondo del lavoro e di status sociale medio-alto. Le persone che conosco le norme, dunque, con molta probabilità le hanno incontrate per la prima volta nel mondo del lavoro e hanno su di esse un giudizio positivo, giudicando le organizzazioni che le adottano come potenziali fornitori di prodotti "di qualità".

Al contrario, chi non appartiene al mondo delle aziende o degli studi professionali ha un'idea molto confusa di cosa sia un Sistema Qualità e del motivo per cui la sua certificazione dovrebbe rappresentare un vantaggio per i consumatori/clienti.

Cosa ne pensate?

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Six Sigma e piccole aziende

Spesso, nell’applicazione della Qualità, si sente parlare di metodologie che sembrano lontane dalla realtà italiana, o almeno da quella delle piccole aziende.
Uno di questi strumenti è rappresentato dal Six Sigma.

Anche chi guida una piccola organizzazione, però, può percepire l’utilità del Six Sigma nella gestione delle attività di tutti i giorni.
Un’azienda “customer oriented”, che abbia, cioè, intenzione di lavorare nell’ottica di migliorare la soddisfazione dei propri clienti e di aumentare il giro d’affari, può avere comunque voglia di applicare uno strumento per il miglioramento continuo come il Sei Sigma che porta, se ben applicato, ad una riduzione degli scarti e al contenimento dei costi.
In fondo, come abbiamo detto altre volte, la Qualità non deve essere riservata solo alle aziende con grandi possibilità in campo economico.

Come fare, dunque?
Come può una piccola azienda di 50-100 persone accollarsi le spese per avviare uno o più progetti Six Sigma?

La soluzione potrebbe essere quella di affidarsi ad un professionista in possesso della certificazione “Black Belt”, utilizzandolo per avviare da subito un progetto volto a diminuire gli sprechi e per formare, all’interno dell’azienda, delle “Green Belt” destinate a portare avanti, invece, tutto il lavoro operativo.

Dopo un breve periodo di formazione, il personale Green Belt sarà in grado di accollarsi tutto il lavoro progettato e pianificato dalla Black Belt, facendo diminuire i costi legati ad una consulenza esterna.
L’avvio in parallelo di un progetto per il contenimento dei costi, inoltre, può far recuperare fin da subito, almeno in parte, i costi spesi per portare all’interno dell’azienda il know-how necessario all’implementazione dello strumento.

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