Se i vantaggi sono evidenti e quantificabili, i costi sono notevoli e devono essere gestiti (...)
Le organizzazioni corrono il rischio di trasmettere gli shock da un team all'altro, perché i dipendenti che fanno parte di più gruppi creano un legame tra progetti altrimenti indipendenti. E i team scoprono che il costante via vai dei membri indebolisce la coesione del gruppo e l'identità, rendendo più difficile costruire fiducia e risolvere i problemi. Anche il prezzo pagato dai singoli dipendenti è alto: sforzandosi di dedicare tempo e impegno ai vari progetti, spesso finiscono per sentirsi stressati, affaticati ed esauriti.
(...)
Assegnare i dipendenti a più progetti contemporaneamente non è certo una novità, ma oggi è una pratica particolarmente diffusa. In un sondaggio condotto su oltre 500 manager di aziende di tutto il mondo, si è scoperto che l'81% di quelli che lavorano in team lavorano in più team nello stesso momento. Altre ricerche forniscono percentuali ancora più alte: per esempio, nei settori a forte intensità di conoscenza si arriva al 95%.
Perché il multiteaming è così diffuso? Per diverse ragioni.
In primo luogo, le organizzazioni devono ricorrere a conoscenze specialiste che riguardano più discipline per risolvere molti problemi grandi e complessi.
(...)
In secondo luogo, con l'affollamento e la riduzione delle barriere geografiche e di settore, oggi le organizzazioni sono maggiormente spronate a ridurre i costi e spalmare le risorse.
(...)
Anche i dirigenti di alto livello si devono barcamenare fra sette o più progetti al giorno (...). Oltretutto, la tecnologia rende più facile tracciare i tempi di inattività, anche quando si tratta solo di pochi minuti, e assegnare lavoro aggiuntivo ai dipendenti o spostarli su altri progetti durante una fase di stallo.
In terzo luogo, i modelli organizzativi si stanno allontanando da una gestione gerarchica e centralizzata del personale, dando ai dipendenti maggiore scelta sui loro progetti e migliorando lo sviluppo del talento, l'impegno e la fedeltà all'azienda.
(...)
Sempre più persone hanno contratti precari e lavorano non soltanto su più progetti, ma anche per più organizzazioni; in molti casi, le aziende condividono il tempo e l'intelligenza dei membri di un team con le aziende rivali.
Anche se la maggior parte dei manager riconosce riconosce la crescente diffusione del multiteaming, pochi hanno una visione completa di come influisce sulle organizzazioni, i team e i singoli dipendenti.
(...)
Da alcuni colloqui è emerso che lavorare con più team è stressante (...) nonostante alcuni vantaggi come il fatto di poter usare in un progetto gli insegnamenti appresi in un altro.
(...)
In linea di massima, i vantaggi del multiteaming sono l'efficienza e il flusso di conoscenze, mentre i costi sono in gran parte di natura intrapersonale o interpersonale e psicologica. Forse è per questo che i costi sono monitorati e gestiti con meno attenzione, e a volte ignorati completamente; e forse è per questo che molto spesso questi costi annullano i vantaggi, senza che i leader se ne rendano conto.
(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)
Le organizzazioni corrono il rischio di trasmettere gli shock da un team all'altro, perché i dipendenti che fanno parte di più gruppi creano un legame tra progetti altrimenti indipendenti. E i team scoprono che il costante via vai dei membri indebolisce la coesione del gruppo e l'identità, rendendo più difficile costruire fiducia e risolvere i problemi. Anche il prezzo pagato dai singoli dipendenti è alto: sforzandosi di dedicare tempo e impegno ai vari progetti, spesso finiscono per sentirsi stressati, affaticati ed esauriti.
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Assegnare i dipendenti a più progetti contemporaneamente non è certo una novità, ma oggi è una pratica particolarmente diffusa. In un sondaggio condotto su oltre 500 manager di aziende di tutto il mondo, si è scoperto che l'81% di quelli che lavorano in team lavorano in più team nello stesso momento. Altre ricerche forniscono percentuali ancora più alte: per esempio, nei settori a forte intensità di conoscenza si arriva al 95%.
Perché il multiteaming è così diffuso? Per diverse ragioni.
In primo luogo, le organizzazioni devono ricorrere a conoscenze specialiste che riguardano più discipline per risolvere molti problemi grandi e complessi.
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In secondo luogo, con l'affollamento e la riduzione delle barriere geografiche e di settore, oggi le organizzazioni sono maggiormente spronate a ridurre i costi e spalmare le risorse.
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Anche i dirigenti di alto livello si devono barcamenare fra sette o più progetti al giorno (...). Oltretutto, la tecnologia rende più facile tracciare i tempi di inattività, anche quando si tratta solo di pochi minuti, e assegnare lavoro aggiuntivo ai dipendenti o spostarli su altri progetti durante una fase di stallo.
In terzo luogo, i modelli organizzativi si stanno allontanando da una gestione gerarchica e centralizzata del personale, dando ai dipendenti maggiore scelta sui loro progetti e migliorando lo sviluppo del talento, l'impegno e la fedeltà all'azienda.
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Sempre più persone hanno contratti precari e lavorano non soltanto su più progetti, ma anche per più organizzazioni; in molti casi, le aziende condividono il tempo e l'intelligenza dei membri di un team con le aziende rivali.
Anche se la maggior parte dei manager riconosce riconosce la crescente diffusione del multiteaming, pochi hanno una visione completa di come influisce sulle organizzazioni, i team e i singoli dipendenti.
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Da alcuni colloqui è emerso che lavorare con più team è stressante (...) nonostante alcuni vantaggi come il fatto di poter usare in un progetto gli insegnamenti appresi in un altro.
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In linea di massima, i vantaggi del multiteaming sono l'efficienza e il flusso di conoscenze, mentre i costi sono in gran parte di natura intrapersonale o interpersonale e psicologica. Forse è per questo che i costi sono monitorati e gestiti con meno attenzione, e a volte ignorati completamente; e forse è per questo che molto spesso questi costi annullano i vantaggi, senza che i leader se ne rendano conto.
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