Quale cultura vige all'interno della vostra organizzazione?

Quale cultura vige all'interno della vostra organizzazione? Quali sono le percezioni dei lavoratori in merito ai valori aziendali?
 
Per rispondere a queste e a molte altre domande, si deve partire da un'analisi che possiamo articolare in dodici punti. 
Vediamoli insieme:

1. Cambiamento: quanto sono a loro agio con il cambiamento le persone che lavorano nella vostra organizzazione e come gestiscono le richieste di cambiamento che provengono dall'interno e dall'esterno?
2. Orientamento agli stakeholder: l'azienda ha sviluppato un serio percorso per comprendere a fondo le esigenze degli stakeholder e per risolvere eventuali problemi che possano riscontrare?
3. Competitività: qual è il grado di impegno dell'organizzazione nel cercare di superare la concorrenza? I concorrenti vengono presi seriamente o le loro performance vengono ridicolizzate?
4. Creatività e innovazione: creatività e innovazione vengono osteggiate o incoraggiate? Vengono messe a disposizione le risorse necessarie per favorire scelte innovative? Si cerca di promuovere nei dipendenti una mentalità imprenditoriale nell'amministrare le risorse a disposizione per affrontare i problemi o produrre miglioramenti?
5. Divertimento: si incoraggia un'atmosfera distesa all'interno dell'azienda oppure no? Si fa in modo che le persone si godano l'ambiente di lavoro oppure si cerca di renderlo quanto più punitivo possibile?
6. Apprendimento: qual è il grado a cui l'organizzazione incoraggia i propri dipendenti a impegnarsi in un apprendimento continuo e nello sviluppare nuove conoscenze? I più anziani vengono incoraggiati a diventare coach dei più giovani? 
7. Rispetto: le persone possono esprimersi liberamente all'interno dell'organizzazione? Le loro opinioni vengono rispettate? Si cerca di andare incontro alle esigenze individuali dei lavoratori?
8. Responsabilità: alle persone viene insegnato ad essere responsabili e ad assumersi l'onere delle proprie decisioni e delle azioni che compiono?
9. Risultati: si insegna ai collaboratori ad impegnarsi per ottenere i risultati attesi? Si analizzano gli errori non con lo scopo di colpevolizzare chi li ha commessi ma con il desiderio di capire perché non sono stati centrati gli obiettivi?
10. Responsabilità sociale: l'organizzazione si impegna per rispondere alle esigenze dell'ambiente in cui opera e per agire in modo socialmente responsabile?
11. Lavoro di squadra: all'interno dell'azienda si favorisce il lavoro di squadra oppure no? Si cerca di conciliare il successo individuale con quello del gruppo? Si favorisce un clima di collaborazione?
12. Fiducia: quanta attenzione dedica l'organizzazione alla costruzione della fiducia? Come viene incoraggiata la comunicazione a tutti i livelli? Ci si impegna per creare un ambiente aperto, onesto, integro e corretto?

Lasciamo a ognuno di voi le considerazioni del caso in base a ciò che succede nei vostri ambienti di lavoro.

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill (3)

Come accennato ieri, oggi proveremo ad analizzare le singole parti della definizione che ieri abbiamo dato di "cultura" e che vi riproniamo per vostra comodità:

"modello composto da diversi presupposti condivisi che un gruppo di persone ha fatto propri perché, con l'esperienza, ha visto che li portava a risolvere alcuni problemi. Questo modello ha lavorato abbastanza bene nel tempo tanto da essere considerato valido e, di conseguenza, insegnato ai nuovi membri del gruppo (i nuovi assunti, nel caso di un'organizzazione) come il modo corretto di procedere e pensare"

Partiamo con il nostro esame dalla prima riga:
"...modello composto da diversi presupposti condivisi..." ci indica chiaramente che la cultura si costruisce su una serie di presupposti condivisi. Proprio per il fatto che essi sono stati condivisi dalle persone, quando si cerca di cambiarli occorre cambiarli in ogni persona che faccia parte dell'organizzazione.

"...un gruppo di persone ha fatto propri perché, con l'esperienza, ha visto che li portava a risolvere alcuni problemi..." questa seconda parte della definizione spiega che questi presupposti non sono invenzioni delle persone ma si basano su qualcosa che è stato testato nel tempo e che ha portato a risolvere problemi che, in qualche modo, affliggevano seriamente la loro serenità lavorativa.

"...Questo modello ha lavorato abbastanza bene nel tempo tanto da essere considerato valido..." questa parte della definizione ci dice una cosa molto importante: questi presupposti sono stati ritenuti validi dall'intera collettività, dunque - se si cercherà di apportare cambiamenti nel modo di risolvere i problemi e se questi cambiamenti entreranno in conflitto con ciò che la gente ritiene giusto fare - ecco che nasceranno delle importanti resistenze.

"...e, di conseguenza, insegnato ai nuovi membri del gruppo (i nuovi assunti, nel caso di un'organizzazione) come il modo corretto di procedere e pensare" l'ultimo punto della definizione è fiondamentale per capire che anche introducendo nuovi elementi nello staff, non riusciremo a cambiare nulla perché chi lavora in azienda da più tempo si preoccuperà immediatamente di spiegare come si lavora da quelle parti se non si vogliono avere grane.

Lunedì vedremo come, alla luce di tutte queste premesse, uno dei cambiamenti più difficili da portare avanti è il passaggio da una cultura reattiva ad una di tipo proattivo.

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill (2)

Come abbiamo accennato ieri, le hard skill vanno costruite su una solida base di soft skill ma non capire a fondo la cultura aziendale con la quale si andrà a lavorare è controproducente e spesso porta a non riuscire a cambiare ciò che vorremmo.
La cultura aziendale, infatti, lavora in maniera invisibile dietro le quinte per ricostruire lo status quo originario che noi, con tanti sforzi, ci sforziamo di cambiare.

L'iter giusto per avviare qualsiasi progetto di cambiamento, introduzione di un Sistema Qualità compresa, è - dunque - la seguente:

1. agire sulla cultura
2. poter contare su responsabili del progetto dotati delle necessarie soft skill
3. costruire le hard skill che occorrono per mantenere nel tempo il cambiamento apportato

Il punto di partenza, dunque, è definire la cultura di un'organizzazione in modo che sia facilmente comprensibile da tutti.
Da qui, potremo poi suddividere la definizione nelle sue componenti e provare a comprenderle a fondo ad una ad una. Vi possiamo  assicurare che non si tratta di un esercizio fine a se stesso perché questo è il punto di partenza per capire le tipologie di cultura con le quali dovremo imparare a rapportarci e come ognuna di esse impatti sulle soft skill di cui abbiamo bisogno per implementare un cambiamento positivo all'interno della nostra realtà.

Possiamo provare a seguire i suggerimenti dei maggiori esperti e a definire la cultura come un modello composto da diversi presupposti condivisi che un gruppo di persone ha fatto propri perché, con l'esperienza, ha visto che li portava a risolvere alcuni problemi. Questo modello ha lavorato abbastanza bene nel tempo tanto da essere considerato valido e, di conseguenza, insegnato ai nuovi membri del gruppo (i nuovi assunti, nel caso di un'organizzazione) come il modo corretto di procedere e pensare.

Domani, a partire da questa definizione, ne esamineremo tutte le parti per comprenderle meglio.

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill

Quasi tutte le organizzazioni vorrebbero migliorare e, se necessario, cambiare le cose che potrebbero farle lavorare meglio, migliorarne efficacia ed efficienza e aumentarne i profitti.
Esse provano a raggiungere questi risultati in molti modi: spesso cambiano i manager oppure riprogettano i loro processi con l'aiuto di costosi consulenti. Tutto questo, però, non porta a nulla se non si impegnano a cambiare la cosa più importante: la loro cultura.

Il grosso problema, però, è che il top management spesso si è formato sul campo, così come molti dei consulenti ai quali si appoggia e con i quali si trova in perfetta sintonia, e non ha la più pallida idea di quale sia la strada da percorrere per agire sulla cultura aziendale. Queste persone, spesso molto preparate, sono fortissime per ciò che riguarda le cosiddette "hard skill" come la pianificazione del lavoro, l'implementazione della manutenzione preventiva e altre attività specifiche che, se portate avanti correttamente, possono davvero cambiare il modo di lavoro di un'organizzazione. 
Questo lavoro e il cambiamento ad esso associato sono importantissimi per la buona salute delle aziende ma qualcuna di queste iniziative è destinata a fallire e spesso questi professionisti si chiedono come mai.

I progetti falliscono quando la Direzione si distrae oppure quando passa la supervisione del progetto a qualcuno che non ha lo stesso entusiasmo nei confronti del lavoro da fare e non si impegna da subito a gestire eventuali resistenze.
Quello che spesso manca in questi casi, però, è una formazione accurata in tutto ciò che riguarda le soft skill come, ad esempio, la capacità di creare una vision, la bravura nel mantenere i collaboratori concentrati sui loro obiettivi, la leadership, la capacità di comunicare bene, la costanza nel costruire relazioni durature, ecc.

Per evitare che un'organizzazione vada incontro a delusioni profonde è importante che chi la guida metta costantemente all'opera tutte queste competenze perché le soft skill, contrariamente a quanto molti credono, sono il fondamento delle hard skill e tutti noi sappiamo cosa può capitare quando le fondamenta sono deboli, vero?

Applicare quotidianamente le soft skill, però, ancora non basta perché abbiamo in campo forze che possono contrapporsi alla vision del top management e che si riuniscono tutte sotto il nome di "cultura aziendale".
Ne parleremo in maniera approfondita domani, non mancate!

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Il sistema si cambia solo se si cambia la cultura

Vi segnalo questo bel post tratto dal blog "Systems Thinking, Lean and Kanban" che ho trovato davvero molto significativo.

La leggerezza con la quale certe organizzazioni credono di poter gestire le persone è davvero incredibile. Basti pensare al caso citato da John Seddon che riguarda una banca che ebbe la brillante idea di proporre ai clienti un'esperienza nuova, basata sui 5 sensi.
Per coinvolgere il cliente, dunque, il personale della banca fu costretto a:





- stringere la mano al cliente al suo ingresso nella filiale (tatto)
- avere musica di sottofondo (udito)
- assicurarsi che gli sportelli avessero tutti lo stesso aspetto (vista)
- avere dei profumatori di ambiente (olfatto)
- chiedere se il cliente volesse un té o un caffé  (gusto)

Ovviamente, ce ne accorgiamo tutti, la maggior parte di queste cose è del tutto inutile o poco sostanziale. Deming direbbe che stiamo lavorando sul 5% (miglioramento delle persone) invece di concentrarci sul restante 95 (miglioramento del sistema).
Questo modo di agire, purtroppo, è abbastanza diffuso nelle nostre organizzazioni. Il management, infatti, spesso crede che per cambiare la cultura e migliorare il servizio, basti formare il personale. La formazione, però, va ad insegnare alle persone alcuni meccanismi che poi, una volta ritornati in azienda, non si riescono a mettere in pratica se non con grandi difficoltà perché sono proprio i capi ad ostacolare la creazione di una migliore cultura aziendale!
Buttare via i soldi in formazione senza permettere ai propri collaboratori di mettere in pratica ciò che hanno imparato porta solamente a una gran perdita di tempo e di motivazione.
Come dice Peter Sholtes: "cambiare il sistema porta a cambiare quello che fa la gente. Cambiare ciò che fa la gente, invece, non porta a cambiare il sistema".
Se a questo aggiungiamo la famosa frase di Deming: "un cattivo sistema avrà sempre una pessima influenza sulla persona più capace", abbiamo il quadro completo della situazione.
Tra l'altro, anche quando pochi manager illuminati riconoscono che i problemi si celano all'interno del sistema, la storia non cambia perché la soluzione è sempre la stessa: formiamo le persone. 
Cosa succede, però, quando chi non può prendere decisioni riceve un intervento formativo? Succede che, ovviamente, dice che gli piacerebbe molto fare certe cose ma che per farle ha bisogno dell'ok del suo capo. 
Il suo capo risponderà che ha bisogno dell'autorizzazione di chi sta sopra di lui e così via, fino ad arrivare all'Amministratore Delegato che dirà: "mi piacerebbe molto fare questa cosa ma ho bisogno dell'appoggio incondizionato dei miei collaboratori"!
Dunque, se volete davvero cambiare il comportamento delle persone, provate a ripensare l'intero sistema. Sapete qual è il metodo migliore per farlo? Iniziare a disimparare quello che pensiamo di sapere, in modo da riuscire a riflettere a mente sgombra sull'intero sistema.

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Cosa dicono le conversazioni sulla cultura di un'organizzazione

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Si possono imparare moltissime cose sulla cultura di un’organizzazione ascoltando le conversazioni che si svolgono nei suoi corridoi.

Provate a riflettere un attimo: che tipo di discorsi sentite nel posto dove lavorate? E quali considerazioni potreste ricavarne se foste un estraneo?

La cultura di un’organizzazione si evince anche (e soprattutto) dai rapporti che intercorrono tra le persone: tra i responsabili e i loro collaboratori, all’interno dei gruppi di lavoro, tra colleghi.

"Fai esattamente quello che ti ho detto di fare!"
Se sentite un responsabile dire una frase come questa potrete ricavarne l’impressione che non ci sia un buon dialogo tra lui e i suoi uomini e che questa persona non sappia adeguatamente sfruttare le occasioni per approfondire l’esperienza del suo team.
È, probabilmente, un capo che lavora duro e che vuole farlo sapere a tutti. Non ha tempo per spiegare il come e il perché: cerca dei semplici esecutori non persone con le quali scambiare esperienze.
Le persone potranno rispettare questo genere di atteggiamento ma, sicuramente, non saranno invogliate a sviluppare un carattere indipendentente sul lavoro e andranno a chiedere lumi al superiore ad ogni piccolo problema che dovesse presentarsi, senza sviluppare nessuna libera iniziativa.
La cultura che sta alla base di un’organizzazione che ha responsabili di questo genere sarà, probabilmente, quella dove il 20% delle persone si assumono l’80% della responsabilità.

"E’ quello che ti sto dicendo!"
Non è facile parlare con una persona che sa sempre più cose degli altri e vuole avere sempre l’ultima parola.
Ogni conversazione è una battaglia all’ultimo sangue con un vincitore e un perdente. La visione del mondo di questo tipo di persone è limitata al proprio modo di vedere e ogni parere diverso è una sorta di minaccia alla propria stabilità. I colleghi, in questo caso, cercheranno di ridurre le conversazioni al minimo indispensabile e terranno per sé ogni dubbio o perplessità.

E voi? Quali sono le frasi che vi mettono in guardia nei confronti di un certo atteggiamento?