La certificazione

La certificazione è certamente uno degli aspetti della Qualità che, nel bene e nel male, tutti conoscono, seppure sommariamente, dal comune cittadino ad ogni imprenditore o manager di ogni azienda pubblica o privata.

Nel bene perché la certificazione e il modello ISO di riferimento, sono un importante veicolo di diffusione della cultura della conformità attraverso prescrizioni dell'assicurazione-garanzia-gestione della Qualità del Sistema e/o del prodotto.

Nel male perché essere conformi non significa essere competitivi ed, anzi, può talvolta costituire un obiettivo, oltre che limitato, illusorio quando non fallace.


La richiesta, da parte del cliente-acquirente, di un eventuale ente di controllo e più in generale del mercato, di essere garantito, assicurato sia a livello di prodotto che di sistema della conformità ai requisiti stabiliti, potrebbe essere soddisfatta dall'azione di controllo effettuata da un organismo indipendente (cosiddetto "terzo"), purché (questo è il tasto dolente) questi effettui una reale e sostanziale azione di verifica della confomità certificata.

In caso contrario tanto vale, almeno per chi ne ha la possibilità, effettuare direttamente l'azione di verifica (ed è questo che avviene in molti casi) con tanti saluti ad un vero libero mercato garantista.

Cosa ne pensate?

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Che cos'è il management?

Si sente spesso parlare di "management" e, nel nostro lavoro di professionisti della Qualità, di "quality management".

Ma che cos'è esattamente il management? Qualcosa che si basa su "trucchi" e conoscenze specifiche? Un insieme di strumenti analitici insegnati in qualche business school?
Certamente tutto questo è importante, esattamente come un termometro o la conoscenza dell'anatomia sono fondamentali per un medico. L'evoluzione e la storia del management, però, così come il suo successo e i suoi problemi si basano tutti su pochi principi essenziali.

Proviamo a vederli insieme:

1) il management riguarda le persone. Il suo scopo è quello di rendere le risorse umane capaci di lavorare bene insieme, di tirare fuori i loro punti di forza e di eliminare i punti di debolezza. Gestire un'organizzazione significa proprio questo, ecco perché il management è un fattore critico e determinate nell'attività di un'azienda

2) dato che il management ha a che fare con l'integrazione delle persone all'interno di una struttura, possiamo comprendere come abbia un nesso profondo con la cultura. Ciò che fanno i manager in Germania, in Inghilterra, negli Stati Uniti, in Giappone o in Brasile è decisamente simile ma come viene fatto è, spesso, molto differente perché si basa sulla tradizione, sulla storia e sulla cultura del Paese di appartenenza del manager.
Uno dei grandi successi della gestione giapponese, infatti, risiede proprio nell'aver saputo calare nella propria realtà concetti e principi tipici di altre culture, soprattutto di quella americana, e di averli saputi far crescere adattandoli alla mentalità orientale

3) ogni azienda deve impegnarsi nella sua totalità a raggiungere gli obiettivi stabiliti per il raggiungimento o per il mantenimento del suo successo. Un'organizzazione, dunque, deve avere obiettivi semplici, chiari e capaci di unire tutte le persone in un'unica grande condivisione di ciò che si vuole fare. Il lavoro principale di chi si occupa di management è pensare, fissare ed esemplificare questi obiettivi perché siano chiari a tutti ed utili alla crescita dell'organizzazione

4) "management" significa anche fare in modo che l'impresa e ciascuno dei suoi membri possa crescere professionalmente, adattandosi ai cambiamenti che si rincorrono nell'ambiente interno ed esterno

5) ogni organizzazione è composta da persone che hanno diverse capacità, competenze, conoscenze ed esperienze che fanno lavori completamente diversi una dall'altra. Ognuno di questi individui, però, ha bisogno di poter pensare alla propria organizzazione come ad un'unica entità che si muove nella direzione stabilita dal management e di potersi percepire all'interno di questo disegno generale

Vi vengono in mente altri principi cardine della "gestione"?


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L'analisi dei bisogni per la formazione

L'analisi dei bisogni per un intervento formativo consiste nella raccolta di informazioni finalizzate all'individuazione di esigenze che riguardano sia l'organizzazione nel suo complesso, sia i singoli individui.

Gli strumenti che vengono utilizzati a questo fine sono:

1) l'osservazione diretta che consiste in un'indagine sul campo delle esigenze di formazione e consente di rilevare in maniera oggettiva ed immediata gli interventi formativi necessari alla creazione o al potenziamento di certe abilità e capacità, coerentemente con gli obiettivi e le strategie aziendali.
Il problema maggiore nell'utilizzo di questo strumento è quello di assicurarne la massima obiettività

2) l'intervista che è uno strumento che implica un'esplicita collaborazione tra il ricercatore e l'interlocutore dell'indagine stessa; esso permette di acquisire una grande quantità di dati e di approfondirne alcuni. L'intervista di gruppo porta alla conoscenza di elementi psicologici individuali, sociali e collettivi

3) il questionario, che è certamente lo strumento più versatile nella raccolta di informazioni e nella loro standardizzazione, consiste, invece, in una serie prestabilita di domande strutturate in modo tale da poterle confrontare con quelle di altri individui dell'organizzazione

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Il lead time

Il "lead time" di un processo è l'intervallo di tempo che intercorre tra l'evento che avvia il processo fino al completamento del processo stesso.

Può corrispondere a:

- il tempo di attraversamento di una fase di un processo produttivo

- l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui sono disponibili i materiali e i componenti a quando è disponibile il componente/prodotto in output

In poche parole, il lead time può essere definito come il tempo necessario per lo svolgimento di una determinata attività. Nel contesto produttivo, viene definito come il tempo impiegato dai materiali ad attraversare una determinata fase del processo produttivo.

Viene, pertanto, misurato come intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui l'attività di produzione è nella condizione di essere svolta perché i materiali sono disponibili, al momento in cui è disponibile l'output del processo produttivo.

Due sono le attività principali per le quali vengono solitamente calcolati i lead time:

- la fase di approvvigionamento
- la fase di produzione

Nel primo caso il lead time è inteso come il tempo che intercorre tra l'istante in cui si manifesta con certezza il fabbisogno di materie prime e componenti e l'istante al quale i materiali ordinati sono disponibili nel magazzino dell'azienda.

Nel secondo caso il lead time è il periodo di tempo che intercorre tra l'istante in cui i materiali per la produzione sono disponibili a magazzino e l'istante in cui il prodotto finito è disponibiloe per il cliente

Il lead time di un processo è direttamente proporzionale al WIP (Work in Process), cioè alle unità da processare che si trovano all'interno del processo

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Differenze tra il miglioramento incrementale e il BPR (2)

I due approcci che abbiamo esaminato ieri, il miglioramento continuo e il Business Process Reengineering, non si escludono a vicenda, anzi, dopo un intervento di BPR, si deve continuare a lavorare sul processo in un'ottica di miglioramento continuo.

E' invece probabile che, se su un processo sono stati realizzati soltanto interventi di miglioramento, ad un certo punto ci si renda conto che per aumentarne ulteriormente efficacia ed efficienza sia necessario riprogettarlo.

Alla base della scelta di intraprendere l'una o l'altra strada sta comunque la logica strategico-organizzativa aziendale che, nel caso del miglioramento continuo, è orientata a non mettere in discussione la suddivisione del lavoro per funzioni, reputata ottimale per il perseguimento degli obiettivi, pur puntando l'attenzione sui processi.
Ogni processo viene visto  come insieme di attività attribuite a funzioni diverse, per cui la sua gestione viene effettuata senza intaccare la struttura organizzativa esistente ma cercando, ad esempio, di migliorare i meccanismi di integrazione tra funzioni e comunque senza pensare a nuovi metodi di lavoro.

La logica strategico-organizzativa che sta alla base del BPR, invece, è in pratica opposta alla precedente in quanto disponibile a rivedere l'intero sistema aziendale, compresa la sua struttura.
La riprogettazione dei processi aziendali diventa lo spunto per ricercare nuovi vantaggi competitivi e per proporsi sul mercato con l'intenzione di anticipare i cambiamenti e non di subirli.

Nel primo caso si evidenzia una logica decisionale basata sull'approccio per piccoli passi, mentre nel secondo l'approccio diventa decisamente più creativo e rivoluzionario.

Prima di scegliere se intraprendere un progetto di reeingineering o se limitarsi ad interventi di miglioramento sui processi, un'azienda deve prendere in considerazione anche tutta una serie di fattori che possono condizionare il suo comportamento.

In primo luogo l'Alta Direzione deve valutare le condizioni economico-finanziarie dell'azienda, in quanto occorre sincerarsi della disponibilità delle risorse necessarie per l'effettuazione dell'intervento: tale valutazione deve essere completata con quella della situazione competitiva dell'azienda, dalla quale emerge il posizionamento dell'azienda nei confronti dei propri concorrenti.

La scelta di intraprendere un progetto di reengineering potrebbe derivare tanto dalla necessità di recuperare un forte svantaggio nei confronti della concorrenza, quanto dalla volontà da parte di un'azienda leader di distaccarsi ulteriormente dalle concorrenti.

Chi di voi ha avviato progetti di BPR? Ce ne parlate?

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Differenze tra il miglioramento incrementale e il BPR

Le caratteristiche dei due approcci, quello del miglioramento incrementale e quello del Business Process Reengineering, sono le seguenti:

1) un'azione di miglioramento può apportare un livello di cambiamento di tipo incrementale, mentre con un'azione di BPR si ottiene un cambiamento radicale

2) nel miglioramento si assume come punto di partenza il processo esistente, mentre con il reengineering si prende in considerazione anche l'ipotesi di una riprogettazione dell'intera sequenza di attività, che non tenga conto dei vincoli derivanti dagli attuali metodi, dalle risorse disponibili e dalle strutture organizzative adottate

3) il miglioramento apporta cambiamenti con frequenza continua, mentre il reengineering avviene in un'unica soluzione, richiedendo tuttavia tempi molto più lunghi rispetto agli interventi di miglioramento

4) il miglioramento ha, di solito, anche una portata più limitata, il che significa che generalmente interviene all'interno di una sola funzione, mentre i progetti di BPR sono più ampi e coinvolgono più funzioni

E' chiaro che il BPR è di per sé molto più rischioso che non un semplice intervento di miglioramento.

Domani vedremo come affrontare ed, eventualmente, far convivere i due approcci.

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Il leader secondo Ishikawa

Ecco l'idea di leader di Kaoru Ishikawa, uno dei "guru" della Qualità.


Una persona vale per quanto sa gestire i propri subordinati e per la fiducia che riscuote dai propri superiori.


Un capo deve:


1) puntare ad essere una persona la cui presenza fisica in azienda non sia indispensabile, mentre lo devono essere le sue capacità


2) favorire la crescita professionale dei propri dipendenti, attraverso un'azione di addestramento continuo ("on the job")


3) ottenere la necessaria fiducia che consenta di delegare progressivamente molte funzioni (autonomia e spontaneità)


4) creare un'atmosfera dove non sia necessario attendere ordini per eseguire un'attività (non guardare il capo per eseguire un lavoro)


5) potere esprimere al superiore la propria opinione a prescindere dal gradino gerarchico in cui si trova


6) agire in modo da rendere il posto di lavoro capace di produrre dati e fatti "corretti"

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