Approfondiamo il concetto di Adhocrazia

Ricordate che, tempo fa, avevamo parlato di Adhocrazia? In questi giorni sto leggendo il libro: "50 grandi idee di management" di Edward Russell-Walling e mi sono imbattuta nell'argomento. Ho trovato alcune rifflessioni interessanti che vorrei proporvi.

Partiamo dalla definizione che l'autore dà di Adhocrazia: "Per quanto riguarda le strutture organizzative, l'adhocrazia è l'opposto della burocrazia - non strutturata, decentrata e, almeno in teoria, capace di dare risposte flessibili. In una burocrazia la struttura è più importante delle persone. Un'adhocrazia, invece, è progettata per valorizzarle al massimo".

Warren G. Bennis, il teorico dell'Adhocrazia (dal latino "ad hoc": per un determinato scopo) descrisse una struttura basata su gruppi di progetto (project teams) agili e flessibili nell'ambito della struttura. Egli previde che ,le aziende per sopravvivere, avrebbero avuto bisogno di strutture più orizzontali, flussi informativi più rapidi e gruppi di progetto che si sciogliessero una volta terminato il loro compito. Direi che non è affatto andato troppo lontano dalla realtà, vero?

Ma vediamo come Russell-Walling descrive la burocrazia: "È contraddistinta da compiti operativi e procedure formali altamente specializzati, da numerose norme e regolamentazioni autoprodotte,
da una comunicazione formale, da unità operative di grandi dimensioni e da un processo decisionale relativamente centralizzato. Dispone inoltre di molte tecnostrutture - plotoni di manager, pianificatori
e contabili. Il meccanismo di coordinamento è la standardizzazione delle procedure e dei prodotti - di cui sono responsabili i tecnocrati. In tal modo, essi detengono un potere considerevole.

Potrebbe anche esserci una burocrazia povera di tecnostrutture, ma che presenta un'elevata centralizzazione del potere, invariabilmente concentrato nelle mani del fondatore o del direttore generale. In tal modo il meccanismo di coordinamento prende la forma della supervisione e del controllo diretti, e il capo e i manager principali esercitano l'influenza prevalente. La maggior parte delle aziende passa per questo stadio nei primi anni di vita".

Nel caso, invece dell'Adhocrazia, gli specialisti godono di una considerevole autonomia e vengono collocati all'interno di piccoli gruppi di progetto orientati al mercato. Poiché innovazione e creatività sono centrali per l'azienda, il livello di standardizzazione e regolamentazione è basso. 
Il coordinamento deriva dall'aggiustamento reciproco di gruppi ad hoc, in tal modo nessuna unità acquista
un potere sproporzionato.

La maggior parte dell'industria delle tecnologie dell'informazione più recente è organizzata secondo lo schema dell'adhocrazia, come nel caso delle agenzie pubblicitarie e delle nuove imprese delle comunicazioni.

Robert Waterman ha pubblicato un libro nel 1990 intitolato "Adhocrazia: la forza del cambiamento". Nel testo definisce l'Adhocrazia come "qualsiasi tipo di organizzazione che esce dai normali schemi della burocrazia per cogliere opportunità, risolvere problemi ed ottenere risultati".

In un'epoca di rapidi cambiamenti, organizzazioni come queste, con la loro capacità di adattarsi ed adeguarsi,
sono quelle che hanno più probabilità di ottenere successo. Cosa ne pensate? La vostra organizzazione è burocratica o adhocratica?

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La riunione del mattino: come migliorarla?

Chi di voi è abituato a fare una breve riunione mattutina per fare il punto sulla situazione? Molti, crediamo.

Bene, vediamo allora come si può migliorare questa particolare tipologia di incontro.

Una caratteristica che va sicuramente associata al meeting mattutino è la sua brevità (massimo 15-30 minuti) e il fatto di svolgersi vicino alle postazioni di lavoro della maggioranza dei partecipanti in modo da permettere loro di tornare subito al lavoro una volta terminato il meeting.

Nella riunione del mattino è buona regola parlare dei problemi che si sono originati il giorno prima e fissare le azioni per contrastarli (immediatamente, se possibile, o rimandando ad un incontro mirato successivo).
In questa sede è inutile discutere problemi vecchi che non sono stati risolti fino a quel momento. Queste problematiche, all'apperenza di più lunga risoluzione, dovranno essere discusse in incontri dedicati che nulla dovrebbero c'entrare con la rapida riunione mattutina che serve per fare il punto sui lavori in corso e per discutere eventuali modifiche richieste il giorno prima dai clienti.

Se il vostro morning meeting non funziona, fatevi le seguenti domande e cercate di dare loro una risposta:

1) cosa stiamo cercando di fare con questi incontri?
2) le cose sono migliorate da quando facciamo la riunione del mattino? Se la risposta è "no", provate a dare un voto ad ogni incontro che farete (chiedete a tutti i partecipanti di fare la stessa cosa) e vedete quali incontri otterranno il punteggio maggiore, cercando di capire perché hanno funzionato
3) cosa possiamo cambiare perché le riunioni siano più efficaci? Ad esempio potreste pensare di diminuire il numero di partecipanti o la frequenza degli incontri, di prepararvi un ordine del giorno snello, di prendere decisioni votando per alzata di mano, di verbalizzare brevemente ciò che vi dite, ecc.

Chi di voi fa la riunione del mattino? Funziona?

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I costi di accertamento, valutazione, ispezione

Quali costi di accertamento, valutazione, ispezione vi vengono in mente oltre a quelli indicati nell'apposita sezione del sito? Io inizio ad aggiungere questi:


- audit da parte di clienti o enti esterni
- strumenti di misurazione
- audit su prodotti/servizi
- gestione del processo di misurazione
- valutazione della formazione su campo
- valutazione prodotti speciali

Continuate voi?


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10 step per trovare gli indicatori migliori

Forse qualcuno di voi ha già dato un'occhiata all'Approfondimento pubblicato oggi in homepage su QualitiAmo.
Una volta che l'avrete letto, mi piacerebbe completare con voi il discorso sugli indicatori, definendo i 10 step per trovare quelli più adatti a descrivere la nostra realtà:

1) Una volta definiti gli obiettivi strategici, stabilire a quali di essi vogliamo associare degli indicatori

2) Individuare a quali domande dovranno rispondere i nostri indicatori

3) Individuare a chi è utile la risposta alle domande formulate, così da costruire indicatori "tagliati su misura" della parte in causa

4) Stabilire come verranno utilizzati i dati raccolti con gli indicatori

5) Associare ad ogni indicatore un numero in modo da poterli tracciare agevolmente in maniera univoca

6) Stabilire il nome più adatto a descrivere ogni indicatore

7) Decidere chi sarà il responsabile delle performance rilevate con ogni indicatore

8) Decidere quale metodo verrà utilizzato per raccogliere i dati (chi lo farà, ogni quanto, come, ecc.)

9) Individuare le persone interessate a ricevere i report relativi ad ogni indicatore

10) Preventivare i costi di ogni indicatore

Vi vengono in mente altre cose da aggiungere a questa lista?

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I costi di prevenzione

Quali costi di prevenzione vi vengono in mente oltre a quelli indicati nell'apposita sezione del sito? Io inizio ad aggiungere questi:

- costi legati all'individuazione del livello di percezione che il cliente ha della nostra Qualità
- revisioni (del contratto, dei documenti, ecc.)
- prove su campo
- progettazione e sviluppo di un sistema di misurazione della Qualità
- audit

Continuate voi?

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Di cosa si compone la Qualità? (3)

Eccovi le ultime 3 componenti della Qualità:

4) Gestione dei progetti
5) Gestione della conoscenza
6) Gestione della Qualità e sua progettazione


QUALITA' NELLA GESTIONE DEI PROGETTI


- informazioni progetto (obiettivi, ROI, gestione costi, pianificazione, gestione modifiche, ecc.)
- strumenti per la gestione dei progetti (WBS, PERT/CPM, Gantt, ecc.)
- gestione dei rischi (SWOT, FMEA, ecc.)
- costruzione esperienza (documentare, disseminare)


QUALITA' NELLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA



- trasferimento della conoscenza
- valutazione skill ("hard" e "soft" skill)
- formazione e sviluppo



GESTIONE DELLA QUALITA' E SUA PROGETTAZIONE



- modello di business e leadership (pianificazione strategica, sviluppo della strategia)
- gestione audit
- strumenti (SIPOC, PDCA, problem solving, ecc.)
- conformità dei prodotti/servizi e dei processi
- sicurezza prodotti (gestione richiami, etica, conoscenze legali di base, ecc.)

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Di cosa si compone la Qualità? (2)

Di cosa si compone la Qualità?

Dopo ieri, oggi vedremo insieme altre due parti:

2) Gestione delle comunicazioni
3) Gestione del lavoro di gruppo

QUALITA' NELLA GESTIONE DELLE COMUNICAZIONI


- sviluppare le competenze relative all'ascolto
- prestare attenzione alle tipologie di comunicazione (verbale, non verbale)
- protocollo delle comunicazioni (gestione delle informazioni, gestione delle decisioni)
- attenzione alla globalizzazione (differenze culturali, barriere linguistiche)
- sfruttare la tecnologia (videoconferenze, web, condivisione di documenti, ecc.)
- creazione della Qualità (interpretazione, standardizzazione, documentazione)

QUALITA' NELLA GESTIONE DEL LAVORO DI GRUPPO

- studiare la struttura dei gruppi (tipologie, interdipendenze)
- dinamiche dei gruppi
- tecniche di team building (risoluzione dei conflitti, facilitatore, ecc.)
- ruoli e responsabilità (empowerment)
- strumenti decisionali per i team (tecnica del gruppo nominale, ecc.)
- valutazione delle performance dei team



Nei prossimi giorni esamineremo le altre 3 parti. Non mancate!

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