I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (4)

Buon anno, amici, e benvenuti al quarto appuntamento con i 14 punti di Deming.


Il nostro gioco funziona così: verificate se nel vostro lavoro quotidiano applicate o meno il quarto principio di Deming ed assegnatevi un punteggio sulla base di questa tabella:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ecco il quarto principio.

I fornitori non vanno scelti solo in base al prezzo. Bisogna puntare a minimizzare i costi totali dato che prezzi bassi non significano automaticamente costi totali minori. 
Se si utilizza un solo fornitore per ogni bene (per ridurre la varianza) e si imposta un rapporto a lungo termine di mutua reciprocità e fiducia, ci sono buone possibilità di abbassare i costi finali. E’ molto importante premiare nei fornitori la Qualità, l’affidabilità e l’impegno profuso nel miglioramento piuttosto che il prezzo basso.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) come vengono calcolati i costi totali delle forniture (ad esempio con gli indicatori)?
2) come viene valutata l’affidabilità di un nuovo fornitore?
3) abbiamo rapporti di lungo termine con i nostri fornitori?
4) qual è la variabile che pesa di più nel prendere le decisioni in merito alle forniture?
5) i fornitori che utilizziamo abitualmente sono allineati con il nostro modo di intendere la Qualità?
6) quali tipi di controlli effettuiamo sulle forniture?

Raccontateci quanti punti avete guadagnato oggi e perché! ;o)

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (3)

Ed eccoci al terzo appuntamento con i 14 punti di Deming oltre che con il Capodanno!

Vi ricordo che stiamo facendo un gioco e che i punteggi vanno assegnati con i seguenti criteri:

1 punto se non applicate mai il principio di Deming

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ora leggiamo insieme il terzo punto.

Per il raggiungimento della Qualità occorre eliminare la dipendenza dall’ispezione al 100 %, riducendo il ripetersi degli errori. 
Le ispezioni vengono fatte quando è già troppo tardi, spesso sono inefficaci e, soprattutto, sono costose. La Qualità va costruita a monte, là dove si progetta e si costruisce il prodotto e dipende dal miglioramento del processo e da come i collaboratori supportano questo miglioramento.

E' interessante chiedersi, ad esempio, quali tipi di ispezione esistano all’interno della vostra organizzazione oppure se i controlli siano effettuati durante i processi di lavorazione o al termine.
E, ancora, ci sono ispezioni che rilevano sempre degli errori? Ed esistono casi in cui persone diverse controllano la medesima cosa?

In ultimo, come vi accertate che un processo sia stabile?


Forza, confessate il vostro punteggio e, magari, spiegateci com riuscite ad applicare al meglio il principio o perché proprio non potete applicarlo.

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (2)

Secondo appuntamento con i 14 punti di Deming per verificarne l'applicazione nel lavoro che si fa tutti i giorni.
Vi ricordo, brevemente, i punteggi:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ecco il secondo punto.

Nella nuova era economica l’unica certezza è che non ci sono certezze. La qualità dei processi e dei prodotti richiede un impegno costante e continuo da parte del management che deve assumersi la responsabilità di gestione del cambiamento che è importante e, spesso, non viene accettato nel modo giusto. 
Occorre una nuova filosofia: errori, scarsa professionalità ed atteggiamenti negativi non sono più accettabili e non possono essere più imputati solo ai collaboratori.

Applicare il principio significa, ad esempio, far conoscere a fondo ai propri colleghi gli strumenti della Qualità, formarli nel loro utilizzo o, ancora, supportare la Direzione nel pensiero sistemico, volto a considerare più fattori e non solo quelli più facilmente individuabili.

Quanti punti vi date nell'applicazione di questo principio? Non credete che Deming sia sempre di grande attualità?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro

Ho pensato che il periodo delle festività fosse adatto a ricordare un po' di teoria della Qualità ma, soprattutto, a cercare di calare questa teoria nel nostro lavoro di ogni giorno.

Per farlo, ho preso spunto da un giochino che ho trovato in rete che chiedeva ad ogni partecipante di leggersi uno dei 14 punti di Deming e di verificarne la sua applicazione nel lavoro che si fa tutti i giorni (senza barare!)

Come in ogni gara, naturalmente, ci sono i punteggi. Eccoli:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Siete pronti? Eccovi il primo punto!

Creare consenso e fermezza di intendimenti nella direzione di un obiettivo comune, rappresentato dal miglioramento continuo (dei processi, dei prodotti e dei servizi) con lo scopo di restare competitivi e di creare lavoro.

Quello che si fa troppo spesso, invece, è di pensare solo agli obiettivi di breve termine:
1) si corre per consegnare e pazienza se la Qualità va a farsi benedire
2) si abbassano i prezzi per uccidere la concorrenza non pensando che, alla lunga, non si potrà sostenere un sistema di qualità giocando solo al ribasso
3) si spremono i macchinari senza fare la necessaria manutenzione dimenticando che, prima o poi, tutti i nodi vengono al pettine.

E voi? Quante volte, nella veste di professionisti della Qualità, applicate questo principio e quante, invece, lo dimenticate?


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Gli elementi dell'errore

Vi siete mai chiesti quali siano gli elementi che portano le persone a commettere un errore? Vi siete mai soffermati ad analizzarli?

Noi ci abbiamo provato ma abbiamo bisogno del vostro aiuto per integrare la lista:

- attaccare una singola persona, accusandola, invece di individuare ed aggredire il problema

- stare sul vago senza spiegare alle persone cosa vogliamo

- presentare solo due alternative quando la possibilità sarebbe più ampia

- presentare una soluzione al posto del problema

- saltare alle conclusioni troppo in fretta

- basarsi su pochi esempi cercando di trarne una lezione generale ("ho parlato con un paio di clienti e sono soddisfatti")

- interpretare male i dati

- prendere in giro una persona invece di esaminare il problema che riporta

- osservare parzialmente un fenomeno per riportare solo la parte di realtà di supporto alla nostra teoria

Ve ne vengono in mente altri?

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Da dove partire per riorganizzare un processo

Da dove partite quando volete ottimizzare un processo?
Quali sono gli elementi che considerate?

Avete voglia di condividere con noi il vostro metodo di lavoro? Intanto vi suggeriamo alcuni step da seguire:

1) ricordate che ciò che è stato fatto, spesso, ha una ragione e che le persone non sono stupide. Detto questo, cercate di capire se tutti i passaggi di un processo hanno ancora senso o sono semplicemente diventati delle comode abitudini

2) non affrontate subito l'intero processo ma provate a ridisegnarne delle singole parti. Se possibile, provate a far scorrere in parallelo il vecchio e il nuovo processo e verificate se siete riusciti davvero ad ottimizzarlo

3) è possibile accorpare in un'unica funzione più compiti ed attività? In questo modo, solitamente, si guadagna del tempo

4) massimizzate l'utilizzo della tecnologia e della gestione automatizzata delle informazioni. E' inutile fare a mano qualcosa che può essere fatto da una macchina

5) immettete dati nel sistema solo una volta e poi riutilizzateli in fasi diverse

6) cercate di spingere in basso il livello decisionale dei punti critici del processo. Più avvicinerete le decisioni alle persone che operano quotidianamente sul processo, meglio lo ottimizzerete

7) cercate di ridurre al minimo gli interventi che possono causare errori

8) fate in modo che il controllo delle singole fasi del processo diventi un lavoro di tutti coloro che vi operano

9) spiegate il nuovo processo, assicuratevi che tutti abbiano compreso i loro nuovi compiti, fate formazione e gestite il lavoro in prova fino a quando non sarete certi che tutti funzioni a meraviglia

E adesso raccontateci come affrontate voi il process reengineering.

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La prospettiva dei diversi livelli

Vi siete mai chiesti quale debba essere la giusta prospettiva dei diversi livelli all'interno di un'organizzazione?
Proviamo a scriverne una traccia insieme?

Operaio / Esecutivo - ha una prospettiva che si limita a capire quale possa essere l'impatto immediato del suo lavoro

Professionista junior - ha una prospettiva che deve estendersi ad almeno un anno per capire in quale modo i progetti che sta seguendo cambieranno la realtà per la quale lavora

Professionista senior - la sua prospettiva si allunga ai 2 / 5 anni. Deve studiare il possibile impatto interno ed esterno delle sue attività a lungo termine e di quelle dell'area che gli è stata affidata.

Caporeparto ambiente produttivo - ha una prospettiva di 6 mesi / 1 anno che mira a comprendere come il lavoro del suo reparto possa impattare sui processi dell'organizzazione

Direzione - deve avere una visione di almeno 3-5 anni ed essere in grado di osservare l'intero sistema calandolo nell'ambiente dove opera ed esaminandone le relazioni. Deve mantenere in salute l'intera struttura

Vi vengono in mente altri livelli o volete precisarne meglio i compiti?

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In Portogallo la Qualità si muove e in Italia?

Di recente ci è capitato di leggere alcune proposte per favorire la cultura della Qualità. Nascono da un grosso lavoro che si è concluso recentemente in Portogallo e che ha portato alle seguenti considerazioni:

- occorre che la Qualità venga insegnata a partire dalle scuole superiori
- la Qualità deve diventare una priorità del Paese
- il Governo portoghese deve iniziare a collaborare con il Movimento della Qualità locale
- occorre sviluppare delle politiche per promuovere pubblicamente la Qualità
- nelle aziende portoghesi va diffusa la conoscenza dei modelli di eccellenza

Provando a trasportare questo interessante esercizio all'interno dei confini del nostro Paese, quali proposte ritenete ancora valide per diffondere la cultura della Qualità in Italia? E a quali altre vi affidereste?

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Che compiti ha il Project manager?

Dato che, sotto molti aspetti, il ruolo del professionista della Qualità è assimilabile a quello di un Project manager, anche se concentrato solo sui progetti che riguardano la Qualità, ci è sembrato doveroso riassumere i principali compiti di questa funzione.

La prima cosa da fare è quella di eseguire un'accurata pianificazione delle attività che compongono il progetto, in modo che si rientri nelle tempistiche e nei costi stimati.

Fatto questo, l'attività successiva di un PM sarà quella di seguire l'avanzamento del progetto, intervenendo su eventuali scostamenti (nelle tempistiche o nel budget) e apportando i necessari aggiustamenti. Nel caso in cui non fosse possibile un'azione correttiva, il Project Manager comunicherà a tutte le parti interessate la nuova pianificazione.

Un altro compito fondamentale del PM sarà quello di gestire gli imprevisti, proponendo delle varianti al piano iniziale per fare in modo che l'inatteso abbia un impatto minore sulla gestione progettuale.

Vi vengono in mente altre attività del Project Manager?

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I vincoli che ci impediscono di migliorare e progredire

Chi cerca di portare il cambiamento all'interno di una struttura sa bene che è abbastanza normale trovare delle resistenze e dei vincoli che gli impediscono di progredire come vorrebbe.
Questi vincoli appartengono, generalmente, a due aree ben distinte. Esaminiamole insieme:


Vincoli del mercato
- la richiesta del mercato è inferiore alle capacità di produzione dell'azienda
- ....

Vincoli legati alle abitudini e alle policy
- si lavora in modo da bloccare ogni eventuale crescita e sviluppo
- si impostano sistemi di monitoraggio e misurazione incongrui rispetto agli obiettivi
- la quotidianità del lavoro non rispecchia ciò che è scritto nelle procedure/istruzioni operative

Vi vengono in mente altri vincoli? Nelle vostre realtà quali riuscite ad individuare?


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Spiegare i tre livelli di Qualità ai profani

Qualche persona che frequenta da poco QualitiAmo e che si è avvicinata da poco tempo all'affascinante materia della Qualità ci ha confessato di avere non poche difficoltà nel distinguere tra i tre livelli della Qualità, ovvero tra:

Controllo Qualità
Assicurazione Qualità
Gestione Qualità

Vediamo, allora, di spiegare le differenze in modo semplice e comprensibile anche per chi ancora non conosce a fondo la materia.

Controllo Qualità - si può paragonare al cruscotto di un'automobile che permette di avere a portata di mano tutti gli indicatori che ci servono per individuare al volo se qualcosa nella nostra auto non funziona. Analizza e tiene traccia delle diverse condizioni operative del nostro sistema e si basa direttamente sulle misurazioni/rilevazioni dei dati.

Assicurazione Qualità - con l'Assicurazione Qualità ci spostiamo ad un livello superiore che, continuando con la nostra metafora dell'automobile, potrebbe corrispondere al manuale dell'auto che illustra i componenti operativi (i processi), definisce i requisiti relativi alla manutenzione e spiega come comportarsi in casi specifici (auto in panne ma anche procedure, istruzioni di lavoro)

Gestione della Qualità - è la filosofia di base seguita dal guidatore (o dal nostro Sistema Qualità). Se il guidatore, così come il management, decide di non gestire adeguatamente la sua automobile (o il suo sistema), ad esempio non rispettando i limiti di velocità o trascurando le spie sul cruscotto (gli indicatori del sistema) ecco che succederano dei disastri!

Riassumendo:

il Controllo Qualità - rileva dati e controlla che rientrino nelle specifiche di processo
l'Assicurazione Qualità - crea le specifiche, stabilisce le regole, identifica tutti gli elementi del sistema
la Gestione della Qualità - utilizza tutti gli elementi creati dal Controllo e dall'Assicurazione per "gestire" l'intero sistema piegandolo agli obiettivi che si vogliono raggiungere.
Per gestire un SGQ, dunque, occorre sapere cosa vogliamo ottenere tramite la sua applicazione e stabilire quali strumenti utilizzeremo per farlo.

Come potete vedere, il Controllo Qualità è un lavoro prettamente affidato al personale tecnico che, sulla base di documenti specifici, esercita un controllo.

L'Assicurazione Qualità richiede un livello base di conoscenza della materia che comprende il testo della norma ISO 9001, la linea guida ISO 9004, le norme e le cogenze di settore, la capacità di preparare documenti descrittivi e di esercitare verifiche ispettive, una conoscenza base dei sistemi e poco altro.

La Gestione della Qualità, invece, è il livello di sviluppo più elevato e richiede conoscenze approfondite che comprendono gli strumenti (per capire cosa utilizzare e in quale frangente), nozioni di base di statistica (per gestire al meglio gli indicatori), il pensiero dei grandi uomini della Qualità (per sapere come hanno affrontato i problemi che si incontrano in questo lavoro), un'infarinatura delle principali capacità gestionali trasversali (conduzione riunioni, comunicazione, gestione del tempo, ecc.), una conoscenza base dei principi di economia per la gestione dei costi della Qualità, la capacità di padroneggiare i sistemi integrati, la curiosità e la cultura necessarie per capire cosa migliorare e come.

Qualcuno vuole aggiungere qualcosa a questo elenco?

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Come si crea fiducia sul luogo di lavoro

Nei giorni scorsi, sul Sole 24 Ore, ho letto un trafiletto che aveva lo stesso titolo che ho dato a questa discussione.
Ovviamente sono rimasta molto colpita dall'idea della creazione di fiducia perché mi sembra che sia una base imprescindibile per chi, come tutti noi, vuole occuparsi di Qualità.

Vediamo, dunque, quali sono i punti che l'autore del testo ha riunito per compiere un cammino verso la creazione di fiducia. Accanto ad ognuno di essi ho aggiunto qualche considerazione personale. Naturalmente, mi piacerebbe ora conoscere le vostre idee in proposito.


I passi per creare fiducia

1) inserimento ed accoglienza - un'azienda che non sa accogliere adeguatamente le nuove risorse parte già molto male nel compito di creare fiducia, non credete?

2) diffusione della vision e dei valori - io qui farei addirittura un piccolo passo indietro perché è in sede di colloquio che dovrò verificare, per quanto mi sarà possibile, se il candidato è allineato con i valori e con le prospettive aziendali

3) comunicazione - questo punto è assolutamente fondamentale. Siamo (anche) ciò che diciamo e come lo diciamo.
Un messaggio comunicato da una persona nervosa, frettolosa o poco efficace avrà un effetto completamente diverso rispetto allo stesso messaggio comunicato con calma, in modo rilassato e facendo riflettere il nostro interlocutore

4) ascolto e coinvolgimento - naturalmente per creare fiducia non bisogna solo parlare ma anche ascoltare attentamente quando qualcuno ci sta parlando, possibilmente mostrando un coinvolgimento che assicuri che abbiamo recepito bene il messaggio

5) apprezzamento - quanti di voi si sentono poco apprezzati in ciò che fanno quotidianamente? Le persone hanno bisogno di apprezzamento per credere davvero in qualcosa o in qualcuno oppure hanno bisogno di sentirsi dire perché non le apprezziamo, in modo che possano correggere eventuali comportamenti scorretti

6) sviluppo professionale - come si fa ad avere fiducia in chi non ci fa crescere? E' davvero impossibile!

7) cura delle persone - l'attenzione all'individuo e alle sue esigenze è fondamentale per creare fiducia. Non siamo numeri, siamo esseri umani, anche quando entriamo in ufficio tutte le mattine

8) celebrazione e divertimento - celebrare un successo o divertirsi tutti insieme supporta la creazione di un clima rilassato che è indispensabile per costruire fiducia in quanto ci aiuta a vedere i nostri responsabili ed i nostri clienti sotto una luce diversa e calati in situazioni insolite rispetto alla quotidianità lavorativa

9) condivisione dei profitti e ritorno alla comunità - anche in questo caso la fiducia regge su una reciproca crescita: se cresce l'azienda e tu hai contribuito a farla crescere bene, mettendoci molto di tuo, è giusto che tu cresca insieme a lei.
In caso contrario, le persone perderanno progressivamente fiducia nell'organizzazione per la quale lavorano.


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Rimprovero o ricerca della soluzione?

 Siete riusciti a risolvere l'esercizio di ieri? Ecco una possibile soluzione:

- possibili clienti di una farmacia --> persone con una prescrizione medica, persone senza prescrizione medica, medici


- possibili indicatori --> tempo necessario perché una persona riesca a parlare con il farmacista


Oggi, invece, parleremo di rimproveri / critiche / richiami contrapposti alla ricerca di una soluzione.

Affrontare un problema

Ci sono sempre due modi per affrontare un problema:

1) cercare il colpevole
2) cercare la soluzione

Il primo, ve ne renderete conto anche voi, è il modo sbagliato di risolvere una situazione negativa.

Fu lo stesso Deming ad accorgersi per primo che la maggioranza dei problemi è dovuta a:

- macchinari, dispositivi, strumenti inadeguati
- mancanza di manutenzione
- formazione inadeguata
- mancanza di supervisione
- sistemi di supporto non idonei
- errata progettazione dell'attività

A questi punti possiamo aggiungere gli errori di comunicazione, colpevoli, a mio giudizio, del maggior numero di problemi.

Cerchiamo sempre di ricordarcene quando ci verrà istintivo puntare il dito verso qualcuno.

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Individuare i clienti e trovare l'indicatore (3)

Siete riusciti a risolvere l'esercizio di ieri? Ecco una possibile soluzione:

- possibili clienti di un'azienda che produce lattine -->fabbriche che attendono la fornitura delle lattine, enti che si occupano della salute pubblica


- possibili indicatori --> giorni di ritardo nelle spedizioni di materiale, numero di lattine difettose sul totale delle lattine spedite, numero di incidenti sul lavoro, ecc.


Oggi, invece, la nostra organizzazione di riferimento sarà una farmacia. Provate ad individuare i possibili clienti e a stabilire il miglior indicatore per monitorarne la Qualità.

La risposta, come sempre, domani.

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Individuare i clienti e trovare l'indicatore (2)

Siete riusciti a risolvere l'esercizio di venerdì? Ecco una possibile soluzione:

- possibili clienti dell'ufficio paghe che si trova all'interno di un ospedale --> personale assunto o che presta la propria collaborazione, ente preposto alla riscossione delle tasse, ente preposto alla gestione dei contributi

- possibile indicatore --> numero di persone pagate in modo errato o in ritardo

Oggi, invece, la nostra organizzazione di riferimento sarà un'azienda che produce lattine di alluminio destinate a contenere bibite. Provate ad individuare i possibili clienti e a stabilire il miglior indicatore per monitorarne la Qualità.



A domani per l'ultimo esercizio e per la soluzione di questo!

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Individuare i clienti e trovare l'indicatore

A partire da oggi e per i prossimi tre giorni faremo un esercizio pratico molto semplice che, una volta descritta l'organizzazione di riferimento, ci porterà ad individuarne i possibili clienti e a stabilire il miglior indicatore per monitorarne la Qualità.

Partiamo subito con il primo esercizio.
Il nostro sistema odierno è rappresentato dall'ufficio paghe che si trova all'interno di un ospedale. Le persone che vi lavorano si occupano di tutto ciò che abbia un qualche legame con la contabilità dei dipendenti.
Quali sono i clienti di questo microsistema? E quale indicatore, a vostro giudizio, rifletterà meglio le sue performance?

A lunedì per il secondo esercizio e per la soluzione di questo!

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Leadership e Qualità

L'implementazione della Qualità, come sappiamo, è anche questione di leadership. Se la Direzione, il Rappresentante della Direzione e il Responsabile Qualità non avranno una leadership riconosciuta difficilmente  riusciranno ad avviare e a mantenere all'interno della loro azienda un buon Sistema per la gestione della Qualità.

Ma da cosa ha origine e su cosa poggia la leadership?
Come abbiamo visto qualche tempo fa, ogni sistema fa parte, a sua volta, di un sistema più grande. La leadership non rappresenta un'eccezione alla regola e, dunque, trova supporto nei seguenti sistemi:

- programma legato ai premi e ai compensi dei dipendenti, sistema premiante
- supporto ai dipendenti, formazione, training
- strategie e politiche dell'organizzazione
- piano di sviluppo della carriera dei collaboratori
- pianificazione degli avvicendamenti del personale
- assunzione delle risorse

Vi viene in mente altro?

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FMEA: input e output

Ieri abbiamo citato le principali tipologie di FMEA. Oggi proveremo, insieme, a stabilire quali siano gli input necessari per poter applicare questo strumento e vedremo quali output dovrà generare.

INPUT

- mappa (descrizione) del processo / sistema / progetto / prodotto al quale si vuole applicare lo strumento
- matrice causa - effetto
- storia e storico del processo / sistema / progetto / prodotto
- procedure, manuali, documenti, cogenze
Il tutto, naturalmente, quando e se applicabile

OUTPUT


- elenco delle azioni necessarie ad evitare potenziali malfunzionamenti
- raccolta delle osservazioni scaturite dopo l'applicazione dei singoli rimedi individuati

Vi viene in mente altro?

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FMEA: tipologie

La metodologia FMEA è una delle più utilizzate nel campo della Qualità. Ma quante tipologie di FMEA esistono? Vediamole una per una:

FMEA DI SISTEMA

Viene utilizzata per analizzare le fasi iniziali di concezione e progettazione di un sistema o di un sottosistema. Si concentra sulle possibili cause di insuccesso che potrebbero derivare da una progettazione errata del sistema o delle sue interrelazioni.

FMEA DI PROGETTAZIONE

Viene utilizzata per analizzare le fasi iniziali di progettazione di un prodotto. Si concentra sulle possibili cause di insuccesso che potrebbero derivare dalla progettazione errata del prodotto e dal rilascio dello stesso alla produzione. In questo caso è più corretto parlare di DFMEA.

FMEA DI PROCESSO

Viene utilizzata per analizzare le diverse fasi di un processo. Si concentra soprattutto sugli input.

FMEA DI PROGETTO

Viene utilizzata per analizzare le diverse fasi di un progettoo. Si concentra su tutto ciò che può andare storto nell'iter di un particolare progetto.


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Caso pratico: individuiamo gli indicatori per un nido

Visto che dimostrate di apprezzare molto i casi pratici e dato che abbiamo trovato un ottimo spunto in rete, vi proponiamo di stilare una lista di indicatori che possano dare un'idea del livello di Qualità di un asilo nido.

Partiamo noi:

- spazio disponibile per bambino
- tariffa media pagata dagli utenti
- utenti esonerati dal pagamento della quota

Cosa vi viene in mente oltre a questo?

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Come si assicura l'eccellenza

Quali sono i processi sui quali dobbiamo concentrarci per ottenere l'eccellenza?

Sono essenzialmente 12 e possiamo rappresentarli all'interno di un ipotetico rettangolo:

ORGANIZZAZIONE ---------------------------PERSONALE-------------------------STRUMENTI
               |                                                                     |                                                            |        

ACQUISTI / INVENTARIO -------------CONTROLLO PROCESSI----GESTIONE INFORMAZIONI
               |                                                                     |                                                            |
DOCUMENTI / REGISTRAZIONI------GESTIONE DEGLI EVENTI---------------VALUTAZIONE
               |                                                                     |                                                            |
MIGLIORAMENTO -----------------------SERVIZIO CLIENTI---------------------SICUREZZA
Ve ne vengono in mente altri?

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Kaizen: come organizzare un evento Kaizen (4)

Completiamo la nostra checklist che comprende tutte le azioni legate ad un evento Kaizen, esaminando le ultime due fasi:

Durante l'evento Kaizen

- documentate tutti i progressi (eventualmente anche con fotografie)
- comunicate a tutti gli interessati gli avanzamenti del progetto
- verificare che gli obiettivi siano stati centrati


Dopo l'evento Kaizen

- comunicare la chiusura dell'evento e distribuire i risultati finali
-organizzate una riunione di follow-up a distanza di 30 giorni dalla chiusura dell'evento per verificare che i benefici siano ancora in atto
- ringraziare tutti i partecipanti


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