Modello di maturità di un Sistema Qualità

Come ben sappiamo, un Sistema di Gestione della Qualità può avere diversi gradi di sviluppo.

Proviamo a vedere come si possono identificare rapidamente:

1) "Pompieraggio": il sistema è focalizzato solo sulla gestione dell'emergenza, sulla soluzione delle non conformità e dei reclami individuati dai clienti

2) "Mantenimento": il sistema è focalizzato sulla prevenzione che aiuta ad evitare problemi, non conformità e reclami

3) "Sviluppo": il sistema si focalizza sull'incremento della disponibilità di risorse e di volontà per migliorare e progredire nel percorso della Qualità

4) "Innovazione": il sistema è focalizzato sul miglioramento e sull'ottimizzazione di efficienza e di efficacia

E il vostro sistema in quale gruppo si inquadra?

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Che tipologia di innovatori siete?

Ieri abbiamo parlato di innovazione e abbiamo spiegato quanto sia importante per restare sul mercato e per affrontare le crisi.

C'è modo e modo, però, di innovare. Vi siete mai chiesti voi che tipo di innovatori siete?

Sono essenzialmente tre i gruppi di innovatori che vengono riconosciuti in base ai progetti di innovazione che sanno mettere nel loro portafoglio e all'accelerazione che sanno imprimere alle organizzazioni:

ME TOO: sono coloro che trasferiscono nella propria organizzazione sistemi già utilizzati dai concorrenti. Fanno in modo che l'assetto dell'azienda venga migliorato ma non riescono a trarre reali vantaggi competitivi da queste metodologie

MIGRATORI: sono coloro che importano o imitano metodologie e cambiamenti non ancora adottati dalla concorrenza e capaci di generare importanti valori addizionali di competitività sia diretti che indiretti.

PIONIERI: sono coloro che riescono a creare e ad adottare innovazioni organizzative e/o tecnologiche che anticipano tutti gli altri e aprono nuove vie e prospettive rilevanti.

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Essere orientati all'innovazione

Come abbiamo già visto in passato, l'innovazione è fondamentale per rimanere sul mercato e per superare crisi come quella che stiamo affrontando in questi mesi.

Per acquisire posizioni di vantaggio competitivo è fondamentale avere contenuti adeguati in termini di risorse, capacità creativa e, soprattutto, managerialità.

Chi persegue obiettivi di eccellenza dovrebbe sempre puntare a progetti innovativi per creare maggiore valore. Ad esempio:

- inserire le criticità nel trinomio: Uomo - Sicurezza - Ambiente e gestirle con elevato grado di prevenzione (risk analisys)

- adottare strutture organizzative sempre più snelle ed efficienti

- integrare il sistema dal design alle best practices

- valutare in modo sistematico e continuo sia le performance interne che quelle esterne

- adottare modifiche tecnologiche che migliorino efficienza e disponibilità degli impianti

- gestire la terzializzazione dei lavori secondo i criteri del project management

- certificare la professionalità dei propri collaboratori

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Concentrarsi su poche variabili: l'errore di IBM

Oggi vogliamo darvi una "pillola" di saggezza nell'ambito delle strategie.

Concentrare l'attenzione su una o poche variabili può portare a risultati disastrosi, come IBM ha sperimentato quando ha cercato di entrare in forze nel business dei personal computer.

Il management era convinto che il modo migliore e più rapido per creare un mercato per i PC fosse un'alleanza tra la propria forza nelle tecnologie, i sistemi MS-DOS di Microsoft e i microprocessori di Intel.

Nel breve vennero risultati positivi ma fu ignorata la risposta dei concorrenti.

IBM puntava sul software ma non aveva il controllo dell'hardware, quindi non poteva controllare il mercato.
Tanti piccoli costruttori furono in grado di utilizzare le stesse tecnologie di Microsoft e Intel per immettere nel mercato PC a prezzi più bassi e, spesso, con pretazioni migliori.

IBM perse il mercato a vantaggio di Compaq, Dell e altri.

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Processi e risultati: su cosa siete concentrati?

Tutti siamo continuamente chiamati a dare risultati, a centrare obiettivi. La domanda che vogliamo farvi oggi è: state utilizzando dei processi validi per arrivare là dove dovete o volete arrivare?

In poche parole: cosa si intende per "buoni risultati" e come si può ottenerli?

Sono molte le strade che possiamo pecorrere per arrivare ad avere buoni risultati: possiamo tentare la fortuna, possiamo imparare a gestire i numeri e a basarci su di essi o, ancora, possiamo mantenerci reattivi e seguire la moda del momento nell'ambito del management, sperando che ci porti proprio a centrare il nostro obiettivo.

Certo la strada del miglioramento dei processi è quella più auspicata da chi si occupa di Qualità ed è anche, a nostro giudizio, la più sicura.

Dunque quando un processo può essere definito un "buon" processo?
Proviamo a vedere quali elementi lo caratterizzano:

- le persone che vi lavorano sanno cos'è un processo e ne comprendono il significato fino in fondo, in tutte le sue sfumature
- si basa su ciò che vuole il cliente (interno o esterno)
- ha obiettivi e vision chiari a tutti coloro che se ne occupano
- è ben monitorato e in ogni momento si sa come è posizionato rispetto agli obiettivi
- se c'è un problema viene evidenziato subito tramite controlli visuali, strumenti poka-yoke, persone ben addestrate
- è descritto da standard che permettono di verificare quando non è sotto controllo
- quando c'è un problema all'interno del processo si utilizzano strumenti di problem solving quali il ciclo PDCA per risolverlo al più presto
- è in grado di offrire risultati ripetibili

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (5)?

La capacità di innovare

Chiudiamo oggi il nostro discorso su Toyota, affrontando quella che è l'ultima caratteristica, la quinta trattata da noi, che le ha permesso di conquistarsi una bella fetta di mercato e di resistere agli scossoni della crisi meglio dei concorrenti: la capacità di innovare.

Questo, si può ben dire, è il vero segreto di Toyota. L'innovazione, secondo Schumpeter (1942), riflette:

- l'introduzione di nuove metodologie produttive
- un profondo cambiamento nelle metodologie esistenti
- la creazione di nuove forme di organizzazione
- la scoperta di nuove tipologie di forniture
- l'apertura di nuovi mercati

Il Sistema di Produzione Toyota riflette in pieno questa definizione. L'introduzione della Lean manufacturing, flessibile e basata su processi snelli, macchinari adibiti a lavorazioni diverse, personale ben formato, forniture just-in-time fu, per quei tempi, davvero rivoluzionaria.

Implementare qualcosa come il TPS (Toyota Production System) richiede, infatti, una mentalità manageriale completamente diversa e basata su una pianificazione accurata, una profonda disciplina, tanto lavoro duro e una grande attenzione ai dettagli.
Sebbene, infatti, siano stati in molti a provare a imitare Toyota, nessuno ha lontanamente emulato i risultati che lei ha raggiunto, come sostiene Towill.

Non basta, dunque, studiare il modo di lavorare di Toyota, bisogna comprenderlo.

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (4)?

Supply Chain

Il quarto motivo per cui Toyota si trova oggi a gestire meglio di altri la crisi è la gestione della sua supply chain.

I fornitori che è riuscita a selezionare negli anni le assicurano pianificazione, precisione, coordinamento e flessibilità.

E' proprio la rete di fornitura ad essere il cuore del TPS (Toyota Production System), il sistema di produzione Toyota ed è per questo che il gigante nipponico la difende da qualsiasi tentativo di colonizzazione straniera.

I profondi legami che si sono creati negli anni tra Toyota e i suoi fornitori, le permettono di gestire al meglio lo sviluppo di un nuovo prodotto, di pianificare serenamente le consegne e di coordinare le forniture in base alle richieste del prodotto da parte del mercato.

Le relazioni tra Toyota e i suoi fornitori sono di tipo quasi simbiontico, impostate su contratti a lungo termine, una condivisione totale delle informazioni e una buona gestione dell'outsourcing.

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