Innovazione e riqualificazione: ecco le sfide

Nei prossimi anni le aziende dovranno formare leader capaci di ispirare, aprirsi alla tecnologia, inserire nuove competenze, gestire i pensionamenti. Se ne parla in questo articolo.

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L’industria dove l’innovazione si fa a colpi di “like”

(Fonte: "la Repubblica")

Una media azienda familiare italiana. Una piattaforma "social" in cui postare idee, proposte e progetti per migliorare i prodotti, i processi, l'organizzazione dell'impresa. Oltre 600 iscritti (sui 1.200 dipendenti dello stabilimento), oltre 400 attivi con idee, commenti, opinioni, o semplicemente con un "like". Centotrenta idee generate, 27 delle quali innovative per la storia, il business e l'organizzazione dell'azienda. Cinque selezionate e in corso di valutazione da parte del management. Entro fine anno almeno una diventerà prassi. Montecchio Maggiore, provincia di Vicenza, profondo Nord manifatturiero. La Fis è un'azienda chimica da 381 milioni di fatturato (in crescita costante dai 132 di dieci anni orsono) e 106 di margine operativo. Il suo nome è sconosciuto al grande pubblico perché produce intermedi e principi attivi per le case farmaceutiche, dunque è un'azienda "business to business". È controllata dalla famiglia Ferrari, da quattro generazioni, e a giudicare dai numeri non ha grandi problemi nel generare profitto. Se non che - come per tutte le aziende che si confrontano sui mercati internazionali - la competizione sui costi rischia di comprimere i margini. La chance per dribblare questo rischio si chiama innovazione.

Nel triangolo industriale lombardo-emiliano-veneto le piccole multinazionali manifatturiere destinano alla voce ricerca e sviluppo quote significative dei propri profitti: la Fis, per esempio, ha investito quasi 200 milioni negli ultimi sei anni. Il punto, come spiega Enzo Baglieri, docente di Gestione tecnologia e innovazione della Sda Bocconi, è che "le aziende si interrogano su come fare innovazione non più solo sui prodotti, in molti casi già buoni, e non solo attraverso le strutture tradizionalmente dedicate. Oggi si può fare innovazione ricorrendo a tutte le risorse disponibili, raccogliendo spunti anche da soggetti fin qui non considerati. Se si riesce a socializzare il confronto sulle proposte allora si aggiunge all'impresa un vantaggio competitivo".

Per le multinazionali americane l'"open innovation" è una consuetudine, soprattutto nel mondo delle tecnologie (Apple, Microsoft, Ibm, Nasa...). Per il manifatturiero italiano, aziende gestite dall'imprenditore che le ha fondate o dai suoi familiari, una strada che si è appena cominciato a esplorare. "Alla Fis - racconta Franco Moro, il manager che guida l'azienda - abbiamo coinvolto i membri dell'ultima generazione della famiglia proprietaria fin dall'inizio, anche nel gruppo di "ambasciatori" che sono andati a vedere come si fa nelle aziende californiane. E da subito si sono convinti che valesse la pena dare un'opportunità a tutte le idee di essere ascoltate e liberate, con un approccio indipendente dalle classiche strutture aziendali".

Su questo principio è nato il "Laboratorio delle idee", che ha come base una piattaforma software accessibile a tutti i 1.200 dipendenti dello stabilimento di Montecchio. Con un massiccio lavoro di comunicazione interna - formazione, manifesti, newsletter, Intranet e perfino brevi meeting nei reparti e monitor in mensa - l'azienda ha creato una comunità predisposta alla generazione di nuove idee. Progetti postati sulla piattaforma e "socializzati": ciascun dipendente ha potuto leggerli, commentarli, proporre modifiche, votarli. Una prima scrematura ha reindirizzato un centinaio di idee alle tradizionali strutture dell'azienda e ne ha selezionate 27 tra le più originali. Poi un'altra selezione per individuare i cinque progetti su cui costruire un vero e proprio business plan, e tra i quali scegliere la prima idea da adottare e concretizzare.
Tra quelle arrivate sulle scrivanie dei manager c'è anche l'idea di un operaio specializzato che propone la modifica di uno degli strumenti utilizzati nel suo reparto, opportunità riservata fin qui agli ingegneri. E quella di un tecnico che ipotizza il recupero dei principi attivi contenuti nei farmaci scaduti.

Idea "dirompente", secondo il giudizio degli stessi manager del gruppo veneto, se sarà verificata l'effettiva possibilità di applicazione e se sarà in grado di reggere un business plan profittevole.
Nel caso, potrebbe addirittura allargare il perimetro di attività dell'azienda, o generare una start up, una nuova azienda costruita intorno all'idea di partenza. Un piccolo miracolo dell'innovazione "social".

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L’innovazione ha radici primordiali

Un testo leggero ma interessante visto che spesso si parla di innovazione senza sapere bene a quando farla risalire...

(Fonte: "La Stampa")

La  storia  di  ciò  che rende unico l’uomo, e  quindi  della  sua creatività,  comincia molto prima di quella che  ci  raccontano  a scuola. «La storia delle epoche che precedono le grandi civiltà del passato contiene le potenzialità  e  le  premesse  di quello che accadrà dopo». A spiegarlo è GiorgioManzi, antropologo e paleontologo all’Università  La  Sapienza  di Roma, che domenica 27 interverrà  alla  nona  edizione  di «Pistoia-Dialoghi sull’uomo» con un incontro sulle «Origini
di Homo sapiens e del nostro mondo di simboli».
Un’origine  tutt’altro  che scontata. «In un tempo relativamente recente - dice -, 200mila anni fa, compare una creatura che ha le caratteristiche anatomiche della modernità e di lì a poco manifesta anche delle caratteristiche culturali di tipo moderno». Questa modernità si manifesta in almeno
due aspetti cruciali: la rapidità con cui avvengono i cambiamenti di tipo culturale, come la produzione di manufatti litici, attraverso una tecnologia, cioè qualcosa che viene imparato osservando i propri simili, e poi il concetto di identità. 

«Nel primo aspetto c’è un apprendimento per imitazione.
Ogni gruppo tende a produrre manufatti differenti da quelli del gruppo che sta al di là del fiume o di quelli di qualche generazione prima. Tutto questo alla fine di un percorso durato 2 milioni di anni». La creatività è quindi qualcosa che ci accompagna da sempre, anche se emerge in modo dirompente solo dopo un periodo-chiave, che Manzi definisce di «latenza».  
«Il  secondo  punto  -continua - - non ha nulla a che fare con la sopravvivenza, ma con l’identità. Il mio gruppo porta il dente forato al collo, voi avete la penna di avvoltoio tra i capelli. Oggetti che hanno un valore simbolico. A questo si aggiunge l’aspetto della bellezza, o della rappresentazione del mondo naturale: è un mondo  onirico,  fantastico, spesso rappresentato in maniera mirabile». Basta pensare alle  rappresentazioni  di  Lascaux, in Francia, o di Altamira, in Spagna, che Manzi definisce «vere e proprie cappelle sistine della preistoria».
Questo  mondo  di  simboli non si era mai visto: esprime un altro mondo, quello interiore, e inizia a comparire a partire da 100 mila anni fa.
«Essendo espressioni culturali - aggiunge Manzi - non basta la  potenzialità  biologica.  Ci
vuole anche un contesto sociale e culturale perché si esprima. Come per il linguaggio: se ho le caratteristiche per parlare, ma non ho nessuno con cui comunicare, chi mi insegna a parlare?». E conclude: «Conoscere le caratteristiche della creatività ci dice molto su come siamo e sul nostro posto nella natura».

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L'innovazione è giusta a prescindere?

E' assodato, ormai, che un'innovazione non gestita bene porti a un'eccessiva complessità aziendale che può riflettersi nella catena di fornitura, nelle vendite, nel marketing, nelle fasi di sviluppo del prodotto, nell'IT e persino nei processi amministrativi a causa delle maggiori spese e delle difficoltà incontrate da clienti e dipendenti (ne ha parlato di recente anche la rivista "Harvard Business Review").  

In presenza di un'innovazione che è sfuggita di mano, l'azienda può trovarsi a volte a chiedere ai clienti di inserire lo stesso dato due volte o a costringerli a contattare più persone per fare qualcosa. Per quanto riguarda i dipendenti, invece, spesso la complessità rende loro difficile accedere a informazioni importanti o ingarbuglia notevolmente il percorso decisionale allungando i tempi di risposta nei confronti dei clienti. 
Troppa innovazione può persino distruggere un business.

Questi spunti, ve ne rendete certamente conto, sono in netto contrasto con la nozione che le aziende di oggi abbiano bisogno a tutti i costi di innovare per evitare di diventare obsolete. 
 In realtà, a nostro giudizio, ci vuole buonsenso, come in tutte le cose e bisogna inseguire un'innovazione intelligente, non cambiare le cose solamente per il gusto di cambiarle. Occorre farsi guidare dall'idea di "valore" (una buona innovazione aumenta il valore di quello che possiamo fornire al cliente o di quello che possiamo trattenere nella nostra organizzazione) e di mantenimento della complessità entro un certo livello. E' importante, poi, concentrarsi su un solo fronte alla volta perché disperdere energie lavorando su più innovazioni contemporaneamente può far perdere la visione generale di ciò che stiamo facendo.

Il modo migliore per innovare in maniera intelligente, poi, è quello di avvalersi di team composti da persone appartenenti a diverse aree dell'azienda che permettano un'analisi approfondita delle proposte innovative.

Se è vero, quindi, che viviamo in un tempo in cui il maggior successo delle aziende nel mondo è spesso legato all'innovazione è anche vero che l'innovazione di per sé ha poco valore. E' l'innovazione ben ponderata e organizzata a fare la differenza. Molte organizzazioni, invece, soffrono di una mancanza di allineamento tra gli sforzi spesi per innovare e le prove tangibili di una vera creazione del valore.

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Per innovare serve la gerarchia

(Fonte: "Corriere della Sera Economia")

Gerarchia sì, ma quanto basta. E superiamo, senza patemi d’animo, la ricetta politically correct della struttura piatta, che per qualche decennio è stata mitizzata come la migliore soluzione per orientare i membri dell’organizzazione all’autoresponsabilizzazione e alla deburocratizzazione.
Era stato infatti l’intero Novecento della rivoluzione industriale a consacrare l’ organizzazione piramidale e verticistica come il paradigma per una gestione ordinata e programmata. Poi, alla fine del secolo scorso, era emersa prepotentemente la Scuola delle organizzazioni piatte e snelle. Via allora il maggior numero di livelli di middle management, connettendo direttamente il vertice e la base, con il risultato di un assetto più semplificato e più celere nell’operatività! E di conseguenza, un personale con un ruolo più attivo nel processo decisionale e più motivato sui compiti ricchi e meno procedurizzati. Di fatto la morte della gerarchia e del classico rapporto asimmetrico capo-subordinato, sostituiti da un’organizzazione con status paritetico e con uno stile di direzione meno
verticale e più esteso in senso orizzontale. Il classico ristretto ambito di controllo del taylorismo veniva sostituito con un rapporto molto più ampio, dove i sottoposti ricevevano deleghe ampie e relativo empowerment.

Adesso, a sorpresa, i ricercatori innalzano bandiera bianca. Il mito dell’organizzazione piatta va sfatato. Ci eravamo sbagliati e forse avevamo messo troppa enfasi retorica nella nuova formula. E infatti, dagli studi contemporanei si nota che, se tutto è troppo piatto e se il controllo è troppo lasco, c’è spazio per una eccessiva defocalizzazione delle persone e la ambita pariteticità (ahinoi,
quant’è difficile la democrazia!) spesso alimenta conflittualità ingovernabili.
Un articolo di due scienziati di management, Bret Sauner e J. Stuart Bunderson, sul numero di dicembre 2017 della Sloan Management Review del Mit di Boston, esamina i comportamenti di più di 100 aziende high tech contenute nella lista di Fortune. E arriva a teorizzare che i processi di innovazione, per essere concreti e portati a termine con successo, necessitano di un tocco di
gerarchia. Ridurre la gerarchia quindi, secondo loro, può anche non essere conveniente.
Anche nelle specie animali, dalle antilopi alle zebre, il capobranco nei passaggi più difficili è indispensabile. E così nelle tribù, nelle chiese, negli eserciti, nei movimenti politici. E nelle aziende non può essere diverso, quando occorre scegliere una nuova direzione di marcia e quando le posizioni dei diversi membri della collettività sono divergenti. Il necessario coordinamento non può operare senza una buona linea di comando, che aiuti a concretizzare il potere e a consolidare uno status sociale ormai sempre più basato sulla competenza che non sull’anzianità.

L’articolo spiega proprio come nei momenti di maggiore innovazione – proprio nei processi destrutturati che noi battezziamo come brain storming per affrontare problemi inesplorati — occorre che qualcuno del gruppo giochi un ruolo più autocratico, magari anche solo per un periodo di tempo
limitato. Il saggio del Mit sostiene che la gerarchia aiuta le persone a meglio generare, identificare e a selezionare nuove idee. In particolare sviluppando tre funzioni critiche: 
a) delimitare le possibili linee di azione;
b) convergere su un numero limitato di soluzioni
c) implementare le scelte in modo strutturato, integrando le diverse competenze specialistiche

Così facendo i collaboratori non saranno lasciati al loro indipendente laissez-faire e si confronteranno sulle condizioni vincolanti (come il tempo, il budget, le aspettative dei clienti e del
mercato, le reazioni dei concorrenti, e così via) che aiutano a mettere in priorità le scelte più efficaci da quelle magari più fantasiose ma irrealistiche.
Elogio della gerarchia dunque, dopo una forte ubriacatura della democrazia orizzontale? No, non esageriamo, solo un pizzico, quanto basta. Come il gesto dello chef quando aggiunge l’ingrediente prezioso alla ricetta. D’altra parte non è forse vero che – come la qualità culinaria in cucina – anche il management eccellente è fatto sì di scienza, ma anche dall’arte del dosare?

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Hi-tech: aziende piccole che non innovano

(Fonte: "Affari&Finanza")

Un settore industriale troppo frammentato, con una pletora di aziendine troppo piccole (dimensione media 4,9 addetti) ma che nonostante questo cresce, e un’azienda su 4 pensa che nel 2017 crescerà più del 5%. Un settore in cui 6 aziende su dieci hanno meno di 16 anni ma che nonostante questo è poco propenso ad innovare e con un atteggiamento conservativo fin dalla testa, dal management. In sintesi: un settore che cresce, ma che potrebbe crescere molto di più; che ha un tasso di produttività procapite superiore del 40% alla media italiana ma che perde occupazione mentre potrebbe avere un saldo attivo impressionante. Questa fotografia a forti contrasti è quella dell’IT italiano, (...) sulla base dei dati elaborati ed analizzati da Net Consulting Cube e quest’anno anche con il supporto di una ricca indagine targata Istat che per la prima volta traccia una geografia precisa del settore e delle sue articolazioni funzionali, dimensionali e territoriali.
Stiamo parlando di un comparto che conta 87 mila imprese, 430 mila addetti, che vale il 3,7% del pil. Dove il 60% delle imprese fa comunque innovazione, ma visto il comparto potrebbe essere moolta di più . Insomma, non è un settore vecchio, ma ha un problema di nanismo che a questo punto è un problema di arretratezza culturale più che di mancanza di opportunità. La maggior parte delle imprese ha superato la crisi (...) ma ha faticato di più proprio per le dimensioni ridotte.
Aziende piccole hanno poche risorse finanziarie e non riescono a far fronte a un altro cronico difetto del sistema italiano, ossia la cronica sottovalutazione dei prezzi dei servizi, il cui acquisto è tutt’oggi prevalentemente basato su gare al massimo ribasso. All’It italiano serve dunque un salto di qualità. Il settore è molto cambiato (...) ha passato il guado delle trasformazioni imposte dai mercati in questi anni. Molte imprese di prima della crisi non ci sono più, sono state sostituite da nuove, ma anche queste sono piccole, soffrono di localismo. E questo crea una seconda frattura: sta tornando ad allargarsi il gap territoriale: l’It itailano si concentra prevalentemente al nord.
Ma soprattutto, stiamo perdendo opportunità: (...) già in questo 2017 il comparto evidenzia già un fabbisogno di 85 nuove competenze, tra nuovi ingressi e “reskill” di vecchie posizioni obsolete”.
Che cosa è dunque successo in questi anni. Bisogna entrare nei dati e nelle articolazioni. Il comparto hardware ha perso il 23% delle imprese e 17 mila addetti.
Al software è andata un po’ meglio: sono aumentate le imprese ma il saldo occupazionale è negativo per 5 mila unità. E’ la distruzione di posti di lavoro delle digitalizzazione? Sì, ma tenendo conto che
manca l’altra faccia della medaglia, quella dei nuovi posti. Ed è qui che si sono le note negative. Perché si sa qual è il comparto che cresce anche in posti di lavoro, quello dei servizi alle imprese. Oggi l’It non è più vendere prodotti ma instaurare con le imprese clienti un rapporto consulenziale, il cloud, l’internet delle cose, le piattaforme per le analisi di dati e flussi informativi. Tutto va commisurato alle esigenze di ogni singola azienda. Gli stessi agenti Microsoft che fino a ieri si limitavano a fatturare le vendita di licenze d’uso, oggi devono offrire un dialogo costante e una interlocuzione continua con le imprese che assistono.
Ed ecco che questo fa emerge i gap.
Le imprese dell’It, nonostante siano imprese tecnologiche, investono meno di quello che dovrebbero perché non hanno il volume per contrattare l’acquisto di risorse dal mondo bancario e da quello
dell’equity o del venture. E senza accelerare sull’innovazione di prodotto, non escono dalle nicchie dei loro mercati locali, non fanno crescere il business e non creano nuovi posti di lavoro. (...) già nel solo 2015, ai primi cenni di riprsa economica, le imprese It sono subito cresciute di ben 2 mila unità (non certo nell’hardware) e hanno creato 11 mila posti di lavoro in più. Ma si potrebbe fare molto di più.
Cosa serve? Serve sostegno politico (...) che non arriva creando “campioni nazionali” ma lavorando per diffondere cultura di impresa digitale, a partire dal management.
Bisogna convincere le aziende maggiori a tornare a fare formazione interna.
Una volta c’erano realtà guida come Olivetti e Fiat che avevano creato scuole manageraili di grande livello. Se ne sente la mancanza.

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Senza fiducia non si innova

(Fonte: "L'Impresa")

Di chi ci possiamo fidare oggi? In un mondo senza certezze, attraversato da una sfiducia generalizzata nelle istituzioni locali, nazionali e sovranazionali (...), è sempre più difficile fare un’analisi puntuale sulla fiducia.
Ci ha provato Rachel Botsman (...). Rachel, docente all’università di Oxford, considerata ormai un’autorità globale sui temi della collaborazione e della fiducia, che sarà in Italia in occasione del World Business Forum (Wobi, 7-8 novembre, Milano) – al quale parteciperà in veste di speaker – ha concesso a “L’Impresa” un’intervista esclusiva che di seguito vi proponiamo e che ha il valore di fare il punto sulle sfumature geografiche, storiche e culturali caratterizzanti questo prezioso elemento. «Il modo nel quale mi piace definire la fiducia è una relazione sicura con l’ignoto. Ma la fiducia ha due nemici: la scarsità di informazioni e la mancanza di accountability (Ndr responsabilità e trasparenza)» postula Botsman.

Come e quando lei stessa, che è un’esperta di fiducia, sente di potersi fidare e affidare e in quali
occasioni generalmente la sua (o la nostra) fiducia precipita?
Quando uno o entrambi i suoi nemici entrano in gioco: la fiducia nelle istituzioni è precipitata a
causa della povertà di informazioni, della mancanza di trasparenza sulle decisioni prese e sui processi, di un linguaggio non aperto e un approccio alla comunicazione orientato più che altro allo spin doctoring (Ndr raggiro, manipolazione delle informazioni). Ma anche per via di una generale mancanza di assunzione di responsabilità, ossia di accountability non solo quando le cose vanno bene, ma anche quando le cose vanno male. Perciò non meravigliamoci affatto se tutte le ricerche sulla fiducia pubblica (da quella di Pew a quella di Ipsos) registrano una generale situazione di crisi: in questo caso stiamo parlando di un tipo specifico di crisi di fiducia, la fiducia istituzionale nelle banche, nei mass media, nei governi locali e globali, nelle multinazionali.
 
(...)

Io credo che il crollo della fiducia abbia generato un vuoto, ma penso anche che la fiducia sia come l’energia, non si può distruggere ma solo trasformare in altre forme, io direi “redistribuire” ed è proprio questo processo di redistribuzione che mi attira e mi affascina, che ho studiato e cercato di definire (...)

Come scrive nel suo libro, lei pensa che stiamo vivendo nell’era della fiducia distribuita.
È ottimista rispetto a questo?
In effetti ci sono parecchi aspetti per essere ottimisti. Nel tempo che stiamo vivendo abbiamo l’occasione di usare la tecnologia per ridisegnare i sistemi e crearne di più inclusivi, trasparenti e corretti, in modo da dar voce anche agli ultimi e a coloro che non l’avevano nell’epoca della fiducia istituzionale. Ma il mio ottimismo non può prescindere da importanti caveat. Le conseguenze di una redistribuzione della fiducia sono immense, sia eccitanti sia spaventose. Posto che la fiducia sia
l’asset più importante di una società, dobbiamo essere cauti sulla sua redistribuzione per evitare di spostarla da istituzioni che ne hanno tenuto il monopolio troppo a lungo a politici che cavalcano cinicamente le onde del dissenso collettivo per loro puro interesse.
 
Quando diciamo che i cittadini globali non si fidano più, intendiamo una sfiducia generalizzata
verso le élites oppure una sfiducia più puntuale verso alcune istituzioni rappresentative del mercato e delle democrazie?
Direi entrambe le cose. Non credo francamente che facciano distinzione tra istituzioni o élites. Penso
piuttosto che le masse ritengano che il potere sia nelle mani di pochi privilegiati e che tutto questo
non sia più tollerabile. Nel mio libro parlo di un cambio di fiducia da verticale a orizzontale, le
persone oggi tendono a fidarsi dei pari: dei colleghi piuttosto che dei direttori generali; di altri cittadini piuttosto che di autorità preposte; di vicini di casa piuttosto che di governanti locali; dei pettegolezzi più che della voce un tempo autorevole dei giornalisti; degli amici di Facebook più che degli esperti, ma si fidano di più, in realtà, non di meno.

Insomma la fiducia ha solo cambiato direzione. Significa che non abbiamo più bisogno degli esperti e che, attraverso le piattaforme digitali, siamo ormai in grado di avere accesso a tutto ciò che ci serve direttamente?
Io credo che abbiamo certamente ancora bisogno di esperti, però, come le istituzioni, anche gli esperti devono adattarsi alla nuova era della fiducia distribuita, cambiando essi stessi approccio sia nella comunicazione sia nel sostegno alle scelte collettive.

Costruire relazioni di fiducia non è facile oggi neanche per chi è alla guida di un’impresa, non soltanto per chi è alla guida di un’istituzione, un sindacato o un partito politico. Nel suo libro c’è un esempio interessante di costruzione di relazioni di fiducia nella business community cinese ancora caratterizzata dai legami familiari. Guardando all’Italia, che cosa deve fare un imprenditore o un business leader per costruire relazioni basate sulla fiducia con tutti i suoi portatori d’interesse?
Credo che un imprenditore italiano necessiti oggi di aderire agli stessi percorsi di costruzione della fiducia che hanno caratterizzato tutte le culture in tutte le epoche storiche, anche quando la fiducia era, per così dire, più localizzabile e localizzata.
Ci sono quattro caratteristiche generali sulle quali vorrei focalizzare l’attenzione, che devono essere messe in campo per costruire relazioni di fiducia: le competenze, l’integrità, l’affidabilità e la generosità (ossia il grado di cura). Tutte le relazioni basate sulla fiducia reciproca hanno bisogno di questi quattro elementi chiave. Più vengono potenziate queste pillole, più i clienti e gli stakeholder ne saranno attratti.

La fiducia è un elemento fondamentale soprattutto per le aziende innovative: perché è così importante per quei clienti?
Nelle ricerche che ho portato avanti per il mio libro, clienti e aziende hanno identificato, in particolare, tre ragioni fondamentali per le quali la fiducia è così importante: primo, è essenziale per la reputazione. Secondo, la fiducia è quella che dà ai clienti il coraggio di prendersi un rischio su nuovi prodotti o nuovi servizi; terzo, è l’elemento che dà la certezza che l’azienda farà la cosa giusta anche quando le cose vanno male. 

E perché è così importante anche per i dipendenti?
Non dobbiamo dimenticare quanto la fiducia sia un elemento prioritario all’interno dei team e delle aziende affinché l’innovazione sia portata avanti. È proprio la fiducia a spingere i processi innovativi che altrimenti non procederebbero affatto. Perché è la fiducia a spingere le persone dal conosciuto all’ignoto, superando il gap dell’incertezza e della discontinuità con il passato di cui tutti abbiamo paura. Nelle aziende con culture a basso tasso di fiducia i dipendenti non si sentono a loro agio
prendendosi un rischio quando non c’è certezza sui risultati. Questo genere di aziende tende a rimanere impantanata all’inizio di ogni processo di innovazione. Per contro, quelle aziende ad alto tasso di fiducia tra i dipendenti legittimano le persone, in qualunque ruolo, a nuotare nel mare dell’incertezza senza averne alcuna paura e questo genera valore.
Fiducia, rischio e innovazione sono perciò intrinsecamente legati.

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I manager e la capacità di innovare

(Fonte: "L'Impresa")

Le macchine sono sempre di più intorno a noi. Ma le persone restano centrali. Questa la tesi di Francesco Varanini, autore del libro Macchine per pensare (...).

Come sta cambiando il rapporto fra persone e macchine?
Il rapporto uomo macchina è diventato davvero problematico, dalla rivoluzione industriale in avanti. Prima le macchine erano degli strumenti in mano alle persone. Magari complicate, come l’orologio, che Newton prese ad esempio per descrivere la complessità dell’universo. Ma erano strumenti usati
dalle persone. Non esisteva ancora la dimensione dell’automa, una cosa che assomiglia alle persone e si avvicina ad avere un’anima.
Il problema comincia con la rivoluzione industriale. In realtà c’erano stati dei precursori: i giochi da salotto alla corte francese e austriaca. L’ingegnere francese Vaucanson all’inizio del 1700 costruisce i primi automi da salotto. Il flautista che suona. L’anatra che digerisce. Avendo rapporti con la corte è stato nominato ispettore dell’industria pubblica tessile. Quelli che conosciamo come telai Jacquard, poi diventati in Inghilterra elementi base della rivoluzione industriale, sono nati in Francia. Jacquard era un tecnico francese che aveva ereditato e trasformato in macchine per la fabbrica le idee di Vaucanson sviluppate per le macchine da salotto.

Oggi computer e smartphone sono diventati strumenti di massa, usati da miliardi di persone.
Credo che si possa dire che ci sono due tipi di macchina. Il primo gruppo sono le macchine che organizzano il lavoro e la società. Il secondo tipo sono le macchine utensili, nelle mani dell’uomo. La macchina che fa paura che provoca ancora reazioni di rifiuto, come avvenne durante la rivoluzione
industriale con il movimento dei Luddisti, è la macchina che organizza e realizza il lavoro da sé, sostituendo spesso le persone. La macchina strumento continuiamo a usarla ma non ci condiziona e non ci fa paura. C’è una prima svolta. Le macchine si diffondono e diventano sempre più importanti e necessarie per far fronte alla complessità. Così il giovane ingegnere americano Hollerith inventa una macchina - basata sull’uso di schede perforate, come il telaio Jacquard - per elaborare i dati dei censimenti pubblici. Queste macchine sono i precursori dell’informatica, che non nasce negli anni
’40 dello scorso secolo, ma molto prima. È un storia europea, prima che americana. Le macchine informatiche derivano da una riflessione sul controllo sociale. Il Panopticon, il carcere immaginato da Bentham, dove da una garitta centrale si possono osservare tutti i detenuti, è il prototipo della macchina che controlla.

Ma come hanno origine i computer moderni?
All’inizio del XX secolo si estende l’uso delle schede perforate è la stessa tecnologia alla base dei telai Jacquard. Un giovane ingegnere americano, Hollerith, ha pensato di costruire delle macchine basate sulle schede perforate per snellire l’elaborazione dei dati raccolti nei censimenti. Alla fine del 1800, una volta fatto un censimento ci volevano circa 5 anni per elaborare i dati. Allora egli pensò di usare le macchine a schede perforate, cioè tabulati codificati per essere elaborati dalla macchina
più rapidamente, per ottenere prima i risultati di un censimento.

Le macchine moderne sono oggi collegate in una rete globale, come presagiva George Orwell…
Sì questo è un altro grande cambiamento, perché il fatto che le macchine siano tutte collegate fra di loro ha tolto alle macchine stesse la caratteristica di semplici strumenti.
Il personal computer, per esempio, era un progetto già maturo negli anni ’60, anche se non era ancora diffuso. Poi nella seconda metà degli anni ’70 è stato compiuto un grande salto, grazie al genio di Steve Jobs che ha creato il primo personale computer di uso facile e semplice. Ma in quel periodo il personal computer era una specie di martello o penna evoluti. Ancora uno strumento nelle mani delle persone. Per svolgere compiti semplici, come scrivere o fare dei calcoli.
Un utensile usato per espandere i propri spazi di libertà. Il collegamento in rete è stato un modo per connettere i computer a un server centrali, tornando al concetto del Panopticon. I personal computer originari erano certo più complessi, lenti e meno performanti di quelli odierni. Ma facevano
meno paura. Servivano a pensare memoria e conoscenze. Le grandi macchine nate all’inizio del XX secolo erano invece degli strumenti che ci fanno paura e oggi siamo tornati a queste paure ancestrali.

Oggi si parla di industria 4.0. Le macchine rischiano di sostituire anche la testa delle persone?
In un certo senso sì. Ci sono degli scenari che vanno in quella direzione. Di qui a 40 anni, secondo alcuni. O un po’ più in là, secondo altri. Ma molti prefigurano una società in cui gran parte del lavoro svolto dall’uomo potrà essere svolto da una macchina. Questo è un altro dei motivi di timore da parte delle persone. Oppure, e questo è lo scenario che io vedo, è solo una comoda via di uscita. Le persone in generale temono la complessità. I problemi politici, sociali, economici che non riusciamo a risolvere. La scienza ha cambiato molte credenze derivanti dalla religione. Abbiamo perciò bisogno di immaginare qualcuno o qualcosa che ci sostituisca. Da un lato temiamo queste macchine… Già Freud immaginava le macchine come qualcosa che sta nei sogni delle persone e che non conosciamo bene, che non sapevamo controllare. Oggi i timori sono cresciuti, perché le macchine sono molto più pervasive. Ma, nel contempo, ci affidiamo alla macchina come una soluzione facile dei nostri problemi. Le macchine, pensiamo, si occuperanno per noi di gestire tutta una serie di attività. La complessità, l’industria, l’ambiente.

Il lavoro dei manager oggi è principalmente di ideare, immaginare, realizzare, gestire, controllare.
In una visione estrema, possiamo immaginare che in futuro anche i manager saranno sostituiti da
macchine pensanti?
Ci sono alcuni scenari che lo prevedono. Alcuni, devo ammettere, un po’ spinti ad arte dai produttori di macchine e sistemi. Ibm e Google, ad esempio, hanno creato sistemi per sostituire le macchine alle persone. Ibm ha lanciato il servizio online Watson, che dà una serie di risposte attingendo a un patrimonio di conoscenze vastissimo. È un sistema cognitivo, assimilabile a una macchina. In generale, molti presentano come una cosa bella l’interazione fra uomo e macchina pensante. Ci sono software allo studio e alcuni già disponibili, che possono sostituire le persone in alcune attività, anche molto importanti. Ad esempio alcuni software sostituiscono il medico nel fare le diagnosi. Oppure il direttore risorse umane, nel valutare i collaboratori o nella selezione del personale. E qualcuno immagina software destinati a sostituire specifiche figure professionali. Avremo un algoritmo che replica il direttore finanziario e uno per l’amministratore delegato.

Intelligenza artificiale. Un’altra grande sfida.
Anche in questo caso ci sono diversi scenari. Chi costruisce sistemi di intelligenza artificiale prevede di sostituire alcune funzioni umane con le macchine pensanti e in questo caso intelligenti. In realtà sta a noi esseri umani decidere se lasciarsi sostituire o no. Questa è una scelta etica. Ma è anche una presa di posizione di fronte alle macchine. Sta a noi decidere se lasciare alle macchine il nostro posto. Non solo in attività manuali ma anche in attività intellettuali, come giornalisti, scrittori o ingegneri. Oppure possiamo cercare di decidere noi cosa fare, anche di fronte a un’alternativa reale, digitale, computerizzata. Io propendo per questa soluzione. Secondo me la scelta spetta sempre alle persone. Il progetto dell’intelligenza artificiale è nato proprio con l’idea di sostituire le persone. Il primo a ipotizzarlo in modo strutturato, nell’era moderna, è stato Turing. Poi sono seguiti i ragionamenti sugli automi di Von Neumann all’inizio degli anni ’50.
L’intelligenza artificiale è nata con l’idea di imitare e simulare il comportamento umano.

È un punto chiave. Dobbiamo chiederci: cosa ce ne facciamo di macchine che imitano e simulano il nostro comportamento?
Alla fine di studi e ricerche riusciremo ad avere solo una imitazione, probabilmente peggiore,
della fantastica macchina pensante che è l’uomo. Magari meno costosa, assoggettabile al comando
di qualcuno. Ma sarà sempre una imitazione e una simulazione. A partire da quegli studi teorici sono
stati fatti enormi passi avanti. Oggi abbiamo a disposizione una massa immensa di informazioni, i cosiddetti Big Data. Informazioni reali sul comportamento reale delle persone. L’interrogativo di fondo resta un altro. Cosa farebbe la macchina, in una certa situazione, se non imitasse e simulasse il comportamento umano, ma se prendesse davvero una propria decisione autonoma.
Se si deve accettare una sfida è proprio questa.

Il fattore umano, con i suoi limiti ed errori, non è meglio di una fredda macchina per prendere decisioni?
La macchina dà l’idea della perfezione, ma non ha sentimenti. Nel mio libro sostengo che c’è una inutile rincorsa nel cercare di trasformare in un programma ciò che le persone sanno già fare benissimo. E ciò che l’uomo sa fare benissimo, e che la macchina non riesce ancora a simulare, è la capacità di prendere e scommettere su ipotesi interpretative, senza avere alcuna certezza.
Non all’interno di un quadro e di un modello costruito. Ma in una situazione non prevista. I modelli alla base dei quali si costruisce l’intelligenza artificiale si basano su ciò che è già accaduto, non su ciò che potrebbe accadere. L’uomo sa muoversi in una situazione inattesa.
Le macchine possono aggiornarsi via via attraverso le informazioni che derivano dall’esperienza umana. Ma non credo che potranno mai davvero competere con l’uomo. Ma rispetto chi, per motivi imprenditoriali o ideologici, insiste su questa ipotesi.

Qual è la risposta che alla fine danno coloro che propendono per l’intelligenza artificiale?
La realtà in cui noi crediamo di vivere non esiste. Noi pensiamo di essere qui, ma in realtà siamo
frutto di un programma e viviamo in una sorta di simulazione alla Matrix, costruita dal computer. Un
filosofo, Fredkin, parla di filosofia digitale e sostiene proprio questo.
Una ipotesi forte. Ipotesi più deboli sostengono che noi comunque non viviamo più nel mondo che abbiamo creato. Ora in qualche misura viviamo in una Infosfera. Oppure Onlife. Qualcosa che è a metà fra l’online e l’offline. Preciso che non condivido questo approccio. C’è un manifesto della Commissione Europea, ispirato da un filosofo italiano, Luciano Floridi, che sostiene che ormai viviamo nell’Infosfera (...). Un esempio? Viviamo dentro Facebook e siamo assoggettati alle regole di quel mondo. Noi possiamo fare solo ciò che in quel mondo è permesso di fare. In un certo modo sta diventando vero, sia chiaro, ma solo perché noi accettiamo di stare dentro questo ambiente e ne subiamo le regole. Chi lo dice che un personaggio o un ministro deve comunicare via Facebook o via
Twitter? Certo che se accettiamo di stare dentro l’Infosfera siamo in un mondo che qualcuno, umano, ha costruito e ha stabilito che certe cose si possono fare e certe cose no.

Alla fine i manager sono persone chiamate a prendere decisioni. Dotate di ragione e sentimenti.
Questo è un tema centrale. La parola dell’anno è la post-verità. Il fatto che esita una verità è frutto di una lettura del mondo logicoformale. Una cosa o è vera o è falsa. Non ci sono opinioni, sensazioni, cultura. Non c’è il contesto. Una cosa è vera o falsa in assoluto.
Immaginiamo se poi questa logica dovesse essere la base per le decisioni di una macchina. In Facebook è partita la caccia alle notizie false, le fake news. Il punto di partenza è cercare di subordinare tutta la vita dentro un modello già costruito dove certe cose esistono o non esistono. Il problema della sostituzione delle persone è di creare un algoritmo, un calcolo che preveda una certa risposta a un certo stimolo. O magari risposte a domande che non sono state fatte, ma partendo da uno scenario prefissato. È comunque un calcolo, ma già fatto. Di fronte all’uso che può fare un
manager di questi strumenti, siamo di fronte a un bivio: noi abbiamo sempre più informazioni e conoscenze. Oggi un manager analizza i dati, con sistemi di business intelligence o analytics, data mining. Trovo delle chiavi di lettura, basate su dati reali. La decisione però non è mai automatica. C’è sempre il fattore umano. L’algoritmo è tutta un’altra cosa. Vediamo il caso del motore di ricerca che ci offre  delle indicazioni. Ma, attenzione, gli esperti sanno che il ranking, l’ordine di priorità con
cui vengono mostrati i risultati non è scientifico, ma si basa su alcuni presupposti inseriti nell’algoritmo.

Torniamo a un esempio pratico.
Da lungo tempo esiste il pilota automatico che assiste il pilota di aerei. Possiamo pensare che lo stesso accada per i manager? Secondo i costruttori la macchina impara da sola. Ma apprende sempre in base a un algoritmo, a un criterio. Oggi attraverso l’analisi dei comportamenti umani sul web, sostengono alcuni, si può comprendere se si avvicina o no una epidemia di influenza. Scriviamo a qualcuno ammalato. Chiediamo consigli. E così via. E lasciamo tracce di tutto questo. Attraverso le tracce si può capire lo sviluppo dell’epidemia.
Ma un conto è un essere umano che segue delle tracce. Un’altra storia è se le tracce sulla rete vengono interrogate non da un essere umano, ma da un algoritmo.

Einstein disse una volta: la logica ci porterà da A a B. l’immaginazione ci porterà ovunque. Possiamo immaginare delle macchine che abbiano anche la creatività, oltre alla logica?
Secondo i costruttori di macchine, che seguono la logica del filosofo Bertrand Russell, sì. Ma è sempre una simulazione del modo di immaginare dell’uomo. Quindi siamo sempre un passo indietro. Partiamo da una domanda: cos’è l’intelligenza. Comprende una serie di capacità di analisi e soluzione dei problemi. La parola intelligenza deriva dal latino e prevede la capacità di scegliere. Una macchina può copiare il modo di scegliere partendo dal comportamento di un milione di persone. Ma ci sarà sempre un’altra persona che sceglie qualcosa di diverso. Quindi il concetto stesso di intelligenza prevede sempre qualcosa di diverso o differente che l’uomo per caso o per scelta scopre. Lo dimostra la storia delle scoperte scientifiche o dell’evoluzione sociale. Le rotture della continuità potrebbero essere imitate dalla macchina, ma ci sarà una persona che farà ancora qualcosa di diverso.

Qual è il punto di equilibrio fra manager e macchine pensanti?
Usare le macchina partendo dal nostro cervello. Inventare, immaginare, narrare.
Accorgersi degli stati di mano. Il modo di funzionare della nostra mente è del tutto diversa dalle modalità alla base del funzionamento di un computer, che si basa su un calcolo. L’uomo calcola, ma anche sogna, immagina, crea, inventa. Nel caso dei manager, in particolare, un suggerimento è
quello di coltivare la cultura umanistica. È proprio la risposta alla presenza della macchine. Nei calcoli le macchine ci sono di grande aiuto. Ma la capacità di innovazione, cogliere nuovi trend, lo si fa con la cultura umanistica. L’alternativa è fidarsi dei tecnici e affidarsi a loro. Sono quelli che costruiscono le macchine. Si finisce per subire la lettura del mondo dei tecnici. E possiamo
immaginare che siano anche gli unici che sanno difendersene. Invece credo che la cultura umanistica che abbraccia tanti campi, con l’uomo al centro, aiuti a comprendere e usare meglio le macchine.

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Imprese piccole e poco innovative

Il sistema Italia rischia. L'articolo è de: "la Repubblica".

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Innovazione, cultura e qualità: perché non possiamo misurarle

Quando i professionisti della qualità si mettono alla ricerca di buoni KPI (Key Performance Indicator o  indicatori chiave di pretazione) per misurare le performance del sistema, spesso non si rendono conto che si deve partire da una buona domanda iniziale.  
Chiedersi, dunque, come si misuri l'innovazione o la cultura fa partire subito male tutto il ragionamento perché lo basa sulle domande sbagliate. 

Il problema è che non bisogna concentrarsi su concetti generali che non si possono misurare perché troppo complessi per essere riassunti in una o due misure.Quello che, invece, siamo in grado di misurare solo gli attributi specifici di questi concetti ed è proprio su questi che dobbiamo lavorare.

Nel caso dell'innovazione, ad esempio, questi potrebbero essere:

• la dimensione del beneficio raggiunto tramite le attività relative all'innovazione;
• il ROI delle innovazioni apportate;
• la velocità di ottenimento delle innovazioni implementate;
• la frequenza delle innovazioni;
• il numero di persone coinvolte nel processo di innovazione;
• ecc.

La stessa cosa vale per la cultura aziendale. Come si fa a misurarla? Anche in questo caso bisognerà rivolgere la nostra attenzione agli attributi della cultura che si desidera modificare e che potrebbero includere:

• quanto spesso le persone imparano dagli errori commessi;
• come venga praticato il miglioramento continuo e con che frequenza;
• quanto le persone collaborino spontaneamente;
• quanto le persone si adattino velocemente ai cambiamenti;
• ecc.

Neanche la qualità di un servizio è misurabile e anche in questo caso è necessario rivolgersi agli attributi che potrebbero essere, ad esempio:

• la soddisfazione del cliente;
• la probabilità che un cliente raccomandi il vostro servizio ad altri;
• la probabilità che un cliente si rivolga di nuovo a voi per usufruire di un servizio;
• quanto venga erogato accuratamente il servizio;
• quanto il servizio sia aggiornato rispetto a quelli dei concorrenti;
• quanto sia facile per un cliente poter usufruire del servizio;
• ecc.

Ricordando, quindi, che non possiamo misurare i concetti ma solamente i loro attributi che vogliamo cambiare o migliorare, sarà semplice trovare le misure più significative per la nostra organizzazione.

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Innovare fa crescere le imprese

Quali sono i fattori di eccellenza che hanno fatto crescere maggiormente le aziende italiane? Ce ne parla questo articolo de: "Il Sole 24 Ore".


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Innovazione e ISO 9001 (2)

Dunque come si possono integrare Qualità e innovazione?

Prima di tutto, occorre pensare all'innovazione come ad un vero e proprio processo composto da due fasi:

• una fase creativa: consiste nel vedere le necessità dei clienti che ancora non siamo riusciti a soddisfare come delle vere e proprie opportunità da identificare e nell'ideare soluzioni ad hoc. Per riuscire al meglio in questa fase, occorre pensare in maniera differente da ciò che si fa di solito ed avere una mentalità aperta. In questo potranno aiutarvi moltissimo i colleghi che, per tradizione o formazione sono più creativi e che, spesso, lavorano nel marketing o in altri dipartimenti dove la creatività rappresneta un valore aggiunto;
• una fase esecutiva: consiste nello sviluppo della soluzione ideata nella fase precedente. Fate attenzione a non conforndere l'innovazione con il miglioramento. Chi innova porta avanti idee completamente nuove che allontanano l'organizzazione dalla propria quotidianità. Per intenderci, se cambiate gli step di un processo per ottenere gli stessi output in maniera più efficiente, non state innovando ma state semplicemente migliorando le cose. Chi innova costruisce un processo completamente nuovo al quale nessuno prima aveva mai pensato.

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Innovazione e ISO 9001

Spesso, leggendo soprattutto le discussioni che troviamo online sui diversi social network, vediamo che molti colleghi nutrono ancora parecchi dubbi su come si possa portare avanti una buona innovazione applicando la ISO 9001.

Anche prima della nuova ISO 9001:2015 che fa dell'innovazione uno dei suoi punti di forza, però, lo standard - se ben applicato - non ha mai impedito di innovare, anzi, è proprio vero il contrario!

Se utilizzati correttamente, infatti, il concetti di base della Qualità possono dare una marcia in più al processo di innovazione.
Molti degli strumenti e delle tecniche utilizzati nella gestione della Qualità, infatti, hanno un'applicazione valida proprio nel campo dell'innovazione, basti pensare al diagramma di Kano, al problem solving o all'analisi dei rischi.

La Qualità ha sempre cercato di soddisfare i requisiti dei clienti e di ridurre gli errori ma oggi i cambiamenti sono all'ordine del giorno e i requisiti variano velocemente, tanto che si rischia di non essere abbastanza pronti per cogliere nuove opportunità offerte dal mercato.
Ecco perché è così importante innovare. Ci saranno sempre necessità dei potenziali clienti che un'organizzazione non è in grado di soddisfare ed è proprio su queste che deve concentrarsi il lavoro degli innovatori, per cogliere le opportunità offerte.

L'innovazione sarà la Qualità di domani.

Domani vedremo come si possono integrare Qualità e innovazione.


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I "segreti per innovare" (6)

Terminiamo l'esame degli "strumenti" a nostra disposizione per innovare individuati dal Luma Institute, con gli ultimi due gruppi del macrogruppo "Fare".

Modellare e creare il prototipo

Creare modelli e prototipi è il modo migliore per concentrarsi sulle nuove idee:

1. disegnare - serve a mostrare un nuovo processo attraverso un insieme di immagini collegate tra loro
2. schematizzazione - disegnare la struttura e le componenti del sistema che stiamo analizzando
3. realizzazione del prototipo - modellare la nostra idea in maniera rapida per poterla vedere realizzata
4. ipotizzare la parte visuale - ridefinire il nostro prototipo, enfatizzando la parte visuale

Progettare in modo razionale

Questo importantissimo ultimo gruppo di strumenti ci sarà utile per trasformare un concetto pieno di potenziale negli input della nostra progettazione al fine di poterlo realizzare

1. realizzare un poster con i concetti - riportare graficamente gli elementi principali della nostra idea
2. mostrare l'ambiente di realizzazione - mostrare i nuovi concetti nel loro ambiente di utilizzo, ipotizzandone tutti gli attributi necessari
3. ipotizzare un articolo di descrizione - descrivere la vostra nuova idea come se doveste realizzare un articolo per una rivista
4. tracciare una guida rapida - elencare tutti i principi e gli elementi della vostra idea sotto la forma di guida rapida per una comoda consultazione

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I "segreti" per innovare (5)

Eccoci arrivati al terzo e ultimo macrogruppo individuato dal Luma Institute e contenente gli ultimi strumenti che possono supportarci nel processo di innovazione.

Fare

Gli strumenti contenuti nel macrogruppo "Fare" ci aiutano a capire meglio una certa idea e a valutarne i punti di forza e di debolezza, percorso indispensabile se vogliamo realizzare questo tentativo di innovazione che, per ora, è solo virtuale.

 

I "tool" a nostra disposizione ci aiutano a visualizzare la nostra idea per migliorarla al fine di realizzarla davvero.

Ideazione

Per passare dall'idea al concetto che ci porterà a realizzare la nostra innovazione dobbiamo esaminare diverse possibilità e alternative con strumenti simili al classico brainstorming:

1. realizzare uno schizzo - spesso disegnare ciò che abbiamo in mente ci aiuta nel generare nuove idee o nel valutare possibili alternative
2. matrice creativa - una matrice creativa ci aiuterà nel far nascere nuove idee alle intersezioni delle categorie individuate
3. round-robin - le idee possono evolversi passando da una persona all'altra
4. parole alternative - parole diverse possono supportarci nell'esaminare qualcosa da diverse prospettive, al fine di generare nuove idee

Domani concluderemo l'esame di questo terzo macrogruppo di strumenti e chiuderemo l'intero discorso. Fateci sapere se siete interessati ad approfondirne alcuni aspetti.

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I "segreti" per innovare (4)

Eccoci alla seconda parte di "strumenti" a nostra disposizione per innovare che appartengono al macrogruppo "Capire" e che sono stati individuati dal Luma Institute.

Modelli e priorità

Questi "tool" sono utili per identificare le relazioni e determinare ciò che è davvero importante e ciò che è correlato ad altro:

1. raggruppare le affinità - si tratta, come dice la descrizione, di individuare cose simili e di raggrupparle tra loro
2. riportare tutto su un "bersaglio" - immaginate di avere davanti il classico bersaglio per le freccette e di associare un punteggio ad ogni categoria, in base alla sua importanza
3. matrice importanza/difficoltà - riportate i vostri dati su una matrice basata su un'analisi doppia che tenga conto dei due parametri "importanza" e "difficoltà"
4. visualizzate i voti - spingete il vostro gruppo di lavoro a rivelare le singole preferenze, in base a ciò che è stato riportato

Inquadrare il problema

Questo sottogruppo di strumenti ci porterà a caratterizzare in modo differente la situazione che stiamo affrontando in modo che possano emergere soluzioni innovative:

1. analisi con l'albero dei problemi - con questo "tool" si cerca di esplorare cause ed effetti di una problematica
2. partire dalle affermazioni - si esaminano le affermazioni e le dichiarazioni relative ai problemi per esplorarle al meglio e sviscerarle
3. focalizzarsi - riconsiderare un problema, aggiustando l'attenzione che abbiamo nei suoi confronti
4. rosa, spina, gemma - identificare le cose come positive, negative e dotate di potenziale

Domani esamineremo l'ultimo macrogruppo "Fare". Non mancate!

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I "segreti" per innovare (3)

Ed eccoci arrivati al secondo gruppo di strumenti studiati per l'innovazione.

Capire

L'individuazione precisa del problema da affrontare, un'analisi basata sulla riflessione e una riflessione critica sono vitali per innovare con successo.

Gli strumenti che esamineremo a partire da oggi e che appartengono al macrogruppo "Capire" ci aiuteranno ad individuare i modelli, a determinare le priorità e a tradurre tutta questa ricerca in azioni concrete.

Persone e sistemi

Sintetizzare e riassumere tutto ciò che abbiamo capito delle diverse tipologie di persone non è semplice e, soprattutto, non ci porta a creare valore se non utilizziamo gli strumenti giusti. Questi strumenti possono essere così riassunti:

1. fare una mappatura degli stakeholder - tracciare i ruoli delle singole persone all'interno del sistema che stiamo analizzando
2. stilare dei profili comuni - provare a riassumere i punti di vista, le necessità e gli obiettivi di ogni gruppo di stakeholder
3. riassumere le esperienze - tracciare una sorta di "viaggio" tra le diverse attività svolte
4. disegnare una mappa concettuale - riassumere in un disegno che individui le relazioni tutto ciò che abbiamo compreso sull'argomento

Lunedì riprenderemo il discorso, analizzando gli ultimi due strumenti di questo secondo macrogruppo.

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I "segreti" per innovare (2)

Continuiamo a scorrere insieme gli "strumenti" a nostra disposizione per innovare che ha individuato il Luma Institute, esaminandone altri due appartenenti al primo gruppo che, come abbiamo visto, è stato definito come "Osservare".

Effettuare una ricerca, partecipando

Questo strumento ci permette di imparare dalle persone offrendo loro diversi modi per esprimersi al meglio, in modo che possano rivelare bisogni critici e, magari, latenti:

1. "cosa c'è sul tuo radar?" - è un'espressione che gli americani utilizzano per far elencare alle persone le cose che per loro sono davvero importanti
2. compra qualcosa - usando denaro virtuale si spingono le persone a esprimere quelle che sarebbero le loro decisioni in una trattativa commerciale
3. costruiscilo - questo strumento mira a far esprimere la soluzione ritenuta ideale attraverso elementi simbolici
4. tieni un diario - serve per registrare esperienze personali attraverso parole e immagini

Effettuare una ricerca per fare una valutazione

Questo strumento ha lo scopo di valutare l'usabilità di prodotti e processi al fine di migliorarli. Vediamo quali "tool" utilizza.

1.  pensa ad alta voce - si basa sulla richiesta di raccontare la propria esperienza mentre si svolge una certa attività
2. recensione euristica - si tratta di una sorta di audit basato sulle dieci regole della buona progettazione (se volete ne possiamo parlare...)
3. criticare - si basa sul dare e ricevere feedback oggettivi
4. scala di usabilità del sistema - si basa sul quantificare i feedback in base a un questionario sull'usabilità del prodotto o del processo

Avendo terminato gli strumenti del macrogruppo "Osservare", domani passeremo ad esaminare il secondo grande gruppo di strumenti. Nel frattempo, se volete, potete iniziare a commentare questi.

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I "segreti" per innovare

Di innovazione abbiamo parlato parecchie volte su QualitiAmo perché, in un mondo che cambia così rapidamente, bisogna saper innovare per restare a galla.

Recentemente il Luma Institute ha cercato di stilare una sorta di "mappa", che dovrebbe aiutare le organizzazioni che abbiano voglia di migliorare le proprie capacità di innovazione ad orientarsi tra le centinaia di strumenti a loro disposizione, scegliendone 36 e organizzandoli in tre categorie:

1. osservare
2. capire
3. fare

e nove sottocategorie.

Questo modello, che ci illustra gli strumenti più efficaci per poter innovare con successo, ci dovrebbe supportare nella scelta dello strumento più adatto da utilizzare in ogni step del processo a seconda delle persone con le quali dovremo lavorare e della complessità del sistema in cui operiamo.

Partiamo subito dal primo gruppo.

Osservare

L'innovazione inizia con l'osservazione delle persone alle quali dobbiamo rivolgerci e delle loro abitudini.
Gli strumenti contenuti in questa categoria servono per stimolare la curiosità, l'empatia e l'obiettività. Vediamo insieme la prima sottocategoria e i primi quattro strumenti.

Etnografia

Studiare i comportamenti umani permette di individuare opportunità di innovazione. I principali strumenti che si possono utilizzare sono:

1. intervistare - parlare con le persone serve per raccogliere informazioni
2. riflettere asetticamente la realtà - osservare discretamente ciò che ci circonda senza intervenire direttamente (gli americani direbbero "come fa una mosca sul muro")
3. indagine nel contesto - intervistare le persone nel loro ambiente
4. calarsi nei panni delle persone - costruire empatia attraverso un'esperienza di prima mano fatta direttamente con le persone

A partire da domani esamineremo, uno ad uno, tutti gli altri strumenti.

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L'innovazione

L'innovazione è un progresso sostanziale, un passo in avanti significativo nelle prestazioni. In inglese si definisce "breakthrough" che potremmo tradurre come "sfondamento".


Innovare, cioè procedere per grandi "salti" è uno dei due modi che conosciamo per migliorare su base continua i nostri processi. L'altro, ovviamente, è il Kaizen.
 
Nella ISO 9004 si parla parecchio di innovazione, ad esempio raccomandando che il top management preveda, oltre ai piccoli miglioramenti, anche azioni di vero e proprio progresso.
Occorrerà, poi, individuare le misurazioni più opportune per mantenere monitorata l'innovazione effettuata.

Un grande passo avanti nelle nostre prestazioni si ottiene solo attraverso una serie ragionata di passaggi:

• determinare l'obiettivo da raggiungere (per esempio raggiungere nuovi mercati, progettare prodotti, applicare nuove tecnologie, arrivare a nuovi livelli di efficienza e di efficacia gestionale, applicare nuovi standard, ecc.)
• determinare le politiche necessarie per il miglioramento, cioè gli indirizzi di massima per permettere la gestione capace di provocare o stimolare il miglioramento
• condurre uno studio di fattibilità per capire se realizzazione dell'obiettivo è fattibile e per analizzare le diverse strategie o soluzioni concettuali applicabili
• produrre piani per il miglioramento che specifichino il mezzo con cui l'obiettivo sarà raggiunto
• organizzare le risorse per attuare il piano
• effettuare ricerche, analisi e progetti per definire una soluzione possibile in mezzo ad alternative credibili
• modellare e sviluppare la soluzione migliore ed effettuare prove per dimostrare che soddisfa l'obiettivo posto
• identificare e superare le resistenze al cambiamento 
• attuare il cambiamento
• mettere in atto i controlli necessari per assicurare di mantenere il nuovo livello di prestazioni raggiunto

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