Il TPS - La manutenzione preventiva

L'ultimo pilastro del Toyota Production System (TPS) è la manutenzione preventiva (Total Productive Maintenance o TPM).  

La strategia alla base della TPM è quella di eliminare i problema potenziali degli impianti produttivi, ovvero eliminare un problema prima che questo si verifichi.
Gli elementi della Total Productive Maintenance sono:  
1. massimizzare l'efficacia delle attrezzature e dei macchinari
2. stabilire un sistema rigoroso di manutenzione preventiva per tutta la loro durata 
3. farla attuare da diversi dipartimenti aziendali (engineering, operations, manutenzione vera e propria)
4. coinvolgere ogni singolo dipendente, dal top management ai lavoratori della linea
5. motivare la forza lavoro attraverso attività in piccoli gruppi
La manutenzione nello stile occidentale vede come unico responsabile il dipartimento addetto, in una logica di chiara divisione del lavoro.
La manutenzione in stile giapponese, invece, si basa sulla partecipazione di tutti e sull'autonomia degli operatori nella cura della propria attrezzatura.
 
Secondo il TPS, questo personale costituisce una risorsa vitale per l'azienda perché diagnostica e ripara i problemi ma pratica anche una sorta di "medicina preventiva", fermando le "malattie" (i problemi) prima che questi si verifichino.
Ma cosa succede quando si verifica un problema o un'anomalia? I dettami TPM standard sono:  
FERMARE LA MACCHINA (importante perché non si producano anomalie e sprechi)CHIAMARE QUALCUNO CHE POSSA FORNIRE SUPPORTO ATTENDERE  
Il personale designato:
- indaga sull'anomalia
- ne identifica la causa
- prende le misure appropriate per risolverla
- mantiene una registrazione dell'intervento al fine di operare un intervento Kaizen (ora o in futuro) per fare in modo che la problematica non si ripresenti in futuro
Obiettivo della TPM  è ottenere un'efficienza globale degli impianti, eliminando i tre grandi sprechi che sono ostacoli enormi all'efficacia attrezzature:
down time (macchine ferme)
rallentamenti del lavoro
difettosità (scarti e difetti ma anche rendimento ridotto)

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Il TPS - Parliamo di Jidoka

Il Jidoka è un componente centrale del Sistema di Produzione Toyota.  

Le origini dell'autonomazione (automazione con una componente umana), o Jidoka come viene chiamata in giapponese, possono essere ricondotte al fondatore di Toyota: Sakichi Toyoda. 

Obiettivo di questo strumento è creare prodotti migliori a costi inferiori. Per raggiungerlo il Jidoka si avvale di due principi:
- nel processo di produzione le macchine si fermano ogni volta che si verificano anomalie. Il sistema è pensato in modo che la causa di un problema possa essere facilmente localizzata o identificata e che si possa, poi, facilmente impedire il ripetersi della problematica.

- risparmiare fatica umana risparmiando ai lavoratori la supervisione sulle macchine. Le attività devono essere ben chiare e distinte: ci saranno quelle che dovranno essere fatte dalle persone e quelle eseguibili in maniera automatica dalle macchine
Aggiungere un elemento umano (l'autonomazione) significa che le macchine hanno la possibilità di interrompere la produzione in caso di anomalie o problemi.

Le regole di base del Jidoka sono:
1. fermare la linea (o progettare la linea in modo che si fermi da sola in caso di malfunzionamenti)
2. rendere facile la rilevazione di malfunzionamenti
3. separare i lavori che devono essere fatti dalle persone da quelli delle macchine
Ma in cosa differiscono l'autonomazione (Jidoka) e l'automazione? Verdiamolo insieme:

Jidoka
1. in caso di malfunzionamento, la macchina deve rilevare la problematica e fermarsi 2. non viene prodotta nessuna parte difettosa
3. deve essere facile individuare la causa di eventuali malfunzionamenti e attuare misure volte a prevenire il loro ripetersi
Automazione
1. in caso di malfunzionamento, la macchina continua a funzionare fino a quando qualcuno non la spegne
2. possono essere prodotte parti difettose che verranno individuate con ritardo
3. è difficile individuare subito la causa dei malfunzionamenti così come attuare misure per prevenire il loro ripetersi.

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Il TPS - Il Just In Time

Il secondo grande pilastro del Sistema di Produzione Toyota è il Just In Time (JIT), ovvero creare o trasmettere solo quello che serve, quando serve, nella quantità necessaria per evitare accumulo di materiale.
I principi di base del Just In Time sono:
1. flusso continuo
2. takt time fissato in base alle quantità necessarie
3. sistema pull (sono le richieste del cliente che "tirano" i processi e, di conseguenza, le quantità di parti necessarie)
Per produrre in modo efficiente grandi volumi di prodotti, è necessario avere un piano preciso per l'approvvigionamento e la produzione delle parti. Se siamo in grado di rispondere a questo piano di produzione e di fornitura "just-in-time" è possibile eliminare molti sprechi e incongruenze all'interno dei processi.

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Il TPS - La standardizzazione

Senza la standardizzazione non si può fare Kaizen mantenendo nel tempo gli interventi di miglioramento eseguiti.
Taiichi Ohno, ideatore del Toyota Production System, scrive:
I fogli di lavoro standardizzati e le informazioni in essi contenute sono elementi importanti nel Toyota Production System. Perché una persona della produzione compili un foglio di lavoro che gli altri lavoratori possano capire, deve - però - essere davvero convinta della sua importanza.
Il classico foglio di lavoro standard utilizzato da Toyota combina efficacemente le informazioni riguardanti i materiali, i lavoratori e i macchinari di produzione.
Usare grafici, dati e standard significa lavorare in modo più efficiente rispetto all'avere un supervisore che ci dica come lavorare, in base alla sua esperienza personale. 

Secondo Shigeo Shingo, il Toyota Production System insegna ai nuovi assunti a lavorare in modo indipendente in soli tre giorni. Tre giorni!
Ovviamente questo è possibile solo grazie ad un'elevata standardizzazione. Dice Shingo: "Questo approccio aumenta anche l'efficienza di apprendimento perché gli operai tendono a fare riferimento ai fogli di lavoro standardizzati anche quando non hanno familiarità con le tecniche".
Secondo Kaoru Ishikawa, "Un metodo di lavoro deve essere utile a tutti e privo di difficoltà. Una volta trovato, va standardizzato proprio per questo motivo. Un individuo può scegliere di fare le cose a modo suo e questo modo di operare può rivelarsi il migliore per lui. Ma un'organizzazione nel suo insieme non può basarsi su un metodo che poggi su queste basi. Anche se si trattasse di una tecnica superiore, risponderebbe alle esigenze di un solo individuo e non potrebbe essere adottata come metodologia da parte di tutta la forza lavoro"
Lo scopo della standardizzazione è quello di massimizzare l'efficienza riducendo gli sprechi.
Ci sono tre aree alle quali indirizzare la nostra attenzione:

1. takt time: la quantità di tempo stabilita per la realizzazione di un'azione 
2. sequenza di lavoro: i passi secondo i quali viene svolto un processo
 3. standard di magazzino di processo: il numero di parti che dovrebbero essere "in process" in un dato momento.

Stabilire la sequenza migliore per ogni processo aiuta a raggiungere il takt time ideale e a stabilire uno standard negli stock.
Per stabilire uno standard occorre:
1. raccogliere i dati per trovare la sequenza di lavoro più efficiente 
2. mettere in pratica la sequenza più volte. Se i dipendenti possono ripeterla esattamente come è stata pensata, allora probabilmente è una sequenza valida 
3. creare uno standard di lavoro per aiutare i dipendenti a ripetere la sequenza ottimale di lavoro.
 
Terminiamo con un avvertimento: gli standard non sono perfetti.
Kaoru Ishikawa: "Norme dettagliate e regolamenti sono inutili se vengono stabiliti dal quartier generale e da specialisti che non sanno dove andranno applicati e non conoscono le necessità delle persone che dovranno usarli. Non è affatto raro trovare tecnici che amino mettere le persone nelle condizioni di fare cose scomode attraverso la creazione di standard e regolamenti del tutto inutili. Alcune persone nascono con la voglia di regolamentare tutto. Amano stabilire regolamenti in modo da costringere il ​​maggior numero di persone a lavorare nel modo che loro ritengono più giusto".

Attenzione, quindi, a standardizzare nel modo giusto! 

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Il TPS (Toyota Production System o Sistema di produzione Toyota)

Il Toyota Production System (TPS) è una filosofia di gestione e una vera e propria strategia che contiene tutti i fondamenti della Produzione snella.  
Si tratta di un sistema orientato alle persone perché accetta e caldeggia il fatto che siano proprio le persone ad operare sul sistema.  
Il rispetto per i collaboratori, dunque, costituisce la base del TPS.  

Un utilizzo efficace del tempo delle persone, la partecipazione totale al lavoro e l'incoraggiamento a contribuire al processo di miglioramento sono gli elementi chiave del sistema.  
In un'ottica TPS, ogni azione dei membri del team deve aggiungere valore al processo produttivo e contribuire ad aumentare la produttività generale.  

Aggiungiamo che una comunicazione efficace e la gestione "a vista" dell'andamento del lavoro sono al centro del successo della TPS.

Da domani inizieremo ad esaminare uno per uno i pilastri del TPS. Non mancate! ;o)

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (5)?

La capacità di innovare

Chiudiamo oggi il nostro discorso su Toyota, affrontando quella che è l'ultima caratteristica, la quinta trattata da noi, che le ha permesso di conquistarsi una bella fetta di mercato e di resistere agli scossoni della crisi meglio dei concorrenti: la capacità di innovare.

Questo, si può ben dire, è il vero segreto di Toyota. L'innovazione, secondo Schumpeter (1942), riflette:

- l'introduzione di nuove metodologie produttive
- un profondo cambiamento nelle metodologie esistenti
- la creazione di nuove forme di organizzazione
- la scoperta di nuove tipologie di forniture
- l'apertura di nuovi mercati

Il Sistema di Produzione Toyota riflette in pieno questa definizione. L'introduzione della Lean manufacturing, flessibile e basata su processi snelli, macchinari adibiti a lavorazioni diverse, personale ben formato, forniture just-in-time fu, per quei tempi, davvero rivoluzionaria.

Implementare qualcosa come il TPS (Toyota Production System) richiede, infatti, una mentalità manageriale completamente diversa e basata su una pianificazione accurata, una profonda disciplina, tanto lavoro duro e una grande attenzione ai dettagli.
Sebbene, infatti, siano stati in molti a provare a imitare Toyota, nessuno ha lontanamente emulato i risultati che lei ha raggiunto, come sostiene Towill.

Non basta, dunque, studiare il modo di lavorare di Toyota, bisogna comprenderlo.

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (4)?

Supply Chain

Il quarto motivo per cui Toyota si trova oggi a gestire meglio di altri la crisi è la gestione della sua supply chain.

I fornitori che è riuscita a selezionare negli anni le assicurano pianificazione, precisione, coordinamento e flessibilità.

E' proprio la rete di fornitura ad essere il cuore del TPS (Toyota Production System), il sistema di produzione Toyota ed è per questo che il gigante nipponico la difende da qualsiasi tentativo di colonizzazione straniera.

I profondi legami che si sono creati negli anni tra Toyota e i suoi fornitori, le permettono di gestire al meglio lo sviluppo di un nuovo prodotto, di pianificare serenamente le consegne e di coordinare le forniture in base alle richieste del prodotto da parte del mercato.

Le relazioni tra Toyota e i suoi fornitori sono di tipo quasi simbiontico, impostate su contratti a lungo termine, una condivisione totale delle informazioni e una buona gestione dell'outsourcing.

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (3)?

Produttività e capitale intellettuale

Il terzo fattore che ha portato Toyota a battere la concorrenza e che le permette, ogi, di gestire la crisi abbastanza bene, è uno dei fattori considerati tra i più importanti nel 21 secolo: il capitale intellettuale.

Toyota fu tra le prime aziende ad adottare nuove strutture e un nuovo modello di organizzazione, a coinvolgere il personale, a lavorare con i gruppi, a fornire incentivi e a istituzionalizzare lo sviluppo delle risorse umane.

Anche la produttività di Toyota è famosa perché riflette l'ottimo utilizzo delle risorse che ha a disposizione, grazie ad una notevole capacità imprenditoriale.

La rigida struttura organizzativa di Ford, ad esempio, ha portato grandi problemi nella gestione die rapporti tra i lavoratori e il management, creando anche un forte abbassamento della produttività.
Al contrario, il modello organizzativo di Toyota, basato sul consenso, è riuscito a massimizzare i profitti attraverso un netto meglioramento della produttività e della collaborazione tra operai e manager.

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (2)?

Il Toyota Production System (TPS)

Continuiamo la nostra carrellata sulle caratteristiche che hanno reso Toyota quello che è oggi, esaminando il suo sistema di produzione.

La filosofia che sta alla base di tutto il suo lavoro consiste nell'eliminazione degli sprechi dai procesi produttivi.

Operando in questo modo, si aumenta l'efficienza e, nello stesso modo, si fidelizza la clientela.

Se ci si concentra sulla riduzione e sull'eliminazione, dove possibile, degli sprechi, la qualità dei prodotti aumenta e le tempistiche e i costi diminuiscono, con conseguenze molto positive per l'intera organizzazione.

Toyota ha ideato molte tattiche per intercettare e ridurre gli sprechi in ambito produttivo come, ad esempio, il continuo riesame dei processi allo scopo di migliorarli (“kaizen”).

A supporto del kaizen troviamo:

- il just-in-time
- il livellamento della produzione
- il lavoro standardizzato
- la produzione "tirata" dal cliente
- individuazione dei difetti in ottica “difetti zero”

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TPS - Toyota Production System

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Il Toyota Production System enfatizza, più di ogni altra metodologia, la leadership all'interno di un sistema.

All'interno del TPS i leader hanno tre compiti fondamentali da svolgere:

1) andare presso il posto di lavoro (in produzione) e vedere ciò che succede

2) chiedere il perché delle cose a chi le sa (operativi, persone che lavorano in produzione)

3) mostrare rispetto per tutti

E' con queste tre regole semplici che Toyota ha sbaragliato la concorrenza.

Esaminiamole una ad una:

1) Il responsabile deve vedere in prima persona quali sono le condizioni di lavoro del personale ed eventuali problemi segnalati dai lavoratori o dai clienti.
Non deve esserci una barriera tra chi decide e i lavoratori.
Questa regola è decisamente utile perché un leader non deve mai perdere il contatto con i propri uomini.

2) Un leader non deve essere uno "yes man" ma deve capire il perché delle cose, analizzarlo ed agire di conseguenza.
Chiedendo "perché" si stimola la discussione e si coltiva una cultura basata sul pensiero e sulla riflessione che supporta lo sviluppo e la crescita dei collaboratori.

3) Un capo deve essere capace di comunicare con tutti mostrando rispetto sia per i suoi pari sia per le persone che lavorano ai livelli più bassi del suo.
Solo così sarà in grado di conquistarsi il rispetto delle persone e di creare armonia sul posto di lavoro.

Il Sistema di Produzione Toyota (2)

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Ieri abbiamo visto come il Sistema di Produzione Toyota possa essere applicato con successo, ad esempio, in un'azienda che produce semiconduttori.

I concetti di base del metodo, però, restano assolutamente validi in qualsiasi contesto vogliamo applicarli e il grande successo che riscuotono ancora oggi si deve proprio alla loro versatilità.

Nel post precedente abbiamo accennato a 4 fattori che contrbuiscono a migliorare la produttività e gli output di un'organizzazione. Iniziamo a prendere in esame il primo:

1) Attività estremamente specializzate e specificate tramite documenti

Per compiere al meglio qualsiasi attività occorre che questa sia prima di tutto ben compresa, isolandola dalle altre e, in seguito, ben descritta in modo che nessuno possa avere dubbi nel compierla.

Questo lavoro, inoltre, permette di vedere quali aspetti della nostra attività possono essere migliorati. Se, però, non sappiamo bene quello che stiamo facendo, se, ad esempio, gli input cambiano a nostra insaputa, è molto difficile, per non dire impossibile, determinare l'origine dei risultati che stiamo ottenendo dal nostro lavoro e, ancora meno, sarà possibile migliorarli.

Una descrizione accurata delle nostre attività comprende:

- una definizione e una descrizione del lavoro da compiere
- una descrizione delle sequenze temporali
- una definizione delle tempistiche
- una descrizione degli output attesi

Oltre che per migliorare su scala continua, c'è un altro motivo che dovrebbe convincere le organizzazioni a comprendere meglio le attività che svolgono: la gestione degli imprevisti.

Cosa fare quando qualcosa non funziona e non dà i risultati sperati? Come gestirla se non possiamo affidarci ad uno studio accurato dei dati raccolti per capire cosa abbiamo sbagliato?

I 10.000 tentativi di Thomas Edison per inventare la lampadina elettrica sono ben noti a tutti ("Non ho fallito. Ho solamente provato 10.000 metodi che non hanno funzionato") ma vi immaginate come sarebbe stato il suo lavoro se non avesse preso nota, ad ogni tentativo andato male, delle condizioni in cui si era svolto (ad esempio quali materiali erano stati utilizzati, ecc.)?

Il Sistema di Produzione Toyota

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Un articolo pubblicato di recente dal guru della Harvard Business School Clayton M. Christensen, dal titolo: “The New Economics of Semiconductor Manufacturing” racconta l'esperienza derivante dall'applicazione del Sistema di Produzione Toyota (Toyota Production System - TPS) in una fabbrica di semiconduttori.

I risultati descritti sono, a dir poco, sorprendenti. La squadra guidata da Christensen scrive:

"In appena 7 mesi, l'azienda è riuscita a ridurre i costi di produzione per wafer del 12% e il ciclo temporale, il tempo occorrente, cioè, per trasformare un wafer inerte in un prodotto finito, di ben il 67%. Tutto questo è stato fatto senza alcun investimento in nuovi macchinari e senza cambiare la progettazione o le specifiche tecniche. In più questo piccolo esperimento ha rivelato solo la punta dell'iceberg."

Un altro esempio di applicazione del metodo Toyota deriva dall'implementazione dell'utilizzo di semplici checklist all'interno di un ospedale, metodologia che hanno portato ad una fortissima riduzione della percentuale di infezioni che si sviluppavano all'interno di un ambiente dove si supponeva che il personale conoscesse benissimo i processi da applicare. Invece si scoprì che, per dirla con le parole dello stesso Christensen, “la memoria svanisce rapidamente”. Non appena sono cresciuti i controlli e le verifiche, è cresciuto anche il numero di pazienti privi di complicazioni.

Nei prossimi giorni commenteremo i 4 principi chiave del Sistema di Produzione Toyota delineati nell'articolo di Christensen che sono:

1. attività altamente specializzate
2. definizione chiara del trasferimento di materiali o di informazioni
3. mantenimento del percorso di ogni prodotto o servizio chiaro e semplice
4. individuazione dei problemi e loro risoluzione mediante l'applicazione del metodo scientifico

3 lezioni che possiamo ricavare dal Sistema di produzione Toyota

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Qualche tempo fa abbiamo parlato dei principi sui quali si basa il Sistema di produzione Toyota.

Da questi punti cardine si ricavano, essenzialmente, 3 lezioni, proviamo a vederle insieme:

1. Non c’è alcun sostituto all’osservazione diretta: il miglioramento, secondo Toyota, è impossibile senza l’osservazione diretta di come funzionano i processi. Non importa quello che vi dicono i diagrammi di flusso su come i processi dovrebbero funzionare, bisogna verificarne il funzionamento sul posto. Capire come funziona un processo, infatti, è il solo modo per comprendere dove è migliorabile.

2. Eventuali cambiamenti vanno sempre strutturati come se fossero dei veri e propri esperimenti: per migliorare un processo si può puntare sulla formazione dei collaboratori, provvedere all’acquisto di un nuovo software, o, ancora, eliminare le azioni prive di valore aggiunto.
Ma quale di queste azioni è la più efficace e la più efficiente se consideriamo le risorse investite e il tempo speso?

Non tutti gli sforzi tesi al miglioramento danno il medesimo risultato. Il Design of Experiments offre una tecnica validissima per strutturare ogni progetto di miglioramento come un vero e proprio esperimento. Registrando tutto ciò che facciamo e studiando il comportamento del processo prima, durante e dopo il nostro intervento, potremo sempre tornare alla situazione iniziale e tentare una nuova strada.

3. I responsabili devono insegnare e formare le persone, non risolvere i problemi in prima persona: questa è la “lezione” più difficile da imparare, almeno per noi occidentali. Nella nostra mentalità, infatti, gli interventi di miglioramento sono organizzati e impostati dal management e non da chi fa direttamente il lavoro operativo. Coinvolgere maggiormente i collaboratori, però, porta ad una presa di coscienza diversa dei problemi dell’azienda e spinge i lavoratori a crescere, a responsabilizzarsi e ad imparare ad essere maggiormente indipendenti nella risoluzione dei problemi.